Inledning
Mot bakgrund av iakttagelserna i avsnitt 5 görs här en analys byggd på vad som kan ses som generella drag i arbetet mot en fördubbling av kollektivtrafiken. De slutsatser som följer sätts i relation till processens respektive strukturens betydelse samt till de tre handlingsdimensioner som formulerades i ansökan: (1) strategisk planering för struktur-‐bildande kollektivtrafik, (2) genomförande av fysiska, organisatoriska och driftsmässiga åtgärder (management) samt (3) strategier för dialog med medborgare och resenärer (argument och kommunikationsstrategier).
Den senare indelningen ligger till grund för projektets övergripande slutsats:
förändringsarbete i riktning mot en fördubbling av kollektivtrafiken måste ske i alla tre dimensionerna parallellt och under ömsesidig påverkan.
Det är en övergripande stadsutvecklingsfråga där kollektivtrafiken är strukturande i syfte att skapa en mer hållbar samhällsbildning och en attraktivare stad samt ge individen reell möjlighet att leva utan bil.
Det är en rullande genomförandefråga, där omsorgen om utformning av miljön genomsyrar varje steg från linjedragning till hållplatsutformning (precis som idag sker när bilens tillgänglighet och förvaring följs från detaljplan till bygglov), där kunskapen om drifts-‐ och marknadsförutsättningar påverkar fordonsval, pris-‐ och betalsystem, depålägen etc.
Det är en fråga om resenärernas och medborgarnas uppfattning och kunskapen om kollektivtrafiken. Hur användbar är den för det dagliga resandet? Är kvaliteten hög nog eller ett hinder för att fler ska vilja välja den? Vilka möjligheter att påverka uppfattar man sig ha?
6.1 Analyskategori: projektspecifika och formella planeringsförutsättningar 6.1.1 Uppdraget
Det är uppenbart att uppdragets karaktär att förändra är avgörande för resultatet. I de tre följda processerna bottnar uppdragen i medvetenheten om ett minskat resande med kollektivtrafiken. Processen att precisera uppdraget och erövra/få mandat att genomföra det är den första nyckelfrågan.
I Karlstad får den trafikansvariga aktören uppdraget i ett managementperspektiv, d.v.s.
uppdraget handlar om att effektivisera och kundanpassa busstrafiken. Tidigt identifieras de strukturella frågorna och processen att vidga uppdraget att omfatta också stadsstrukturen blir avgörande för framgången.
I Sundsvall ges uppdraget i delvis utifrån ett kommunikationsstrategiskt perspektiv d.v.s. att göra resenärernas positivt inställda till kollektivtrafiken. Uppdraget vidgas tidigt till ett managementperspektiv med frågor kring turtäthet mm.
Stadsutvecklingsuppdraget kommer in senare i processen.
41
6 Generella iakttagelser
Inledning
Mot bakgrund av iakttagelserna i avsnitt 5 görs här en analys byggd på vad som kan ses som generella drag i arbetet mot en fördubbling av kollektivtrafiken. De slutsatser som följer sätts i relation till processens respektive strukturens betydelse samt till de tre handlingsdimensioner som formulerades i ansökan: (1) strategisk planering för struktur-‐bildande kollektivtrafik, (2) genomförande av fysiska, organisatoriska och driftsmässiga åtgärder (management) samt (3) strategier för dialog med medborgare och resenärer (argument och kommunikationsstrategier).
Den senare indelningen ligger till grund för projektets övergripande slutsats:
förändringsarbete i riktning mot en fördubbling av kollektivtrafiken måste ske i alla tre dimensionerna parallellt och under ömsesidig påverkan.
Det är en övergripande stadsutvecklingsfråga där kollektivtrafiken är strukturande i syfte att skapa en mer hållbar samhällsbildning och en attraktivare stad samt ge individen reell möjlighet att leva utan bil.
Det är en rullande genomförandefråga, där omsorgen om utformning av miljön genomsyrar varje steg från linjedragning till hållplatsutformning (precis som idag sker när bilens tillgänglighet och förvaring följs från detaljplan till bygglov), där kunskapen om drifts-‐ och marknadsförutsättningar påverkar fordonsval, pris-‐ och betalsystem, depålägen etc.
Det är en fråga om resenärernas och medborgarnas uppfattning och kunskapen om kollektivtrafiken. Hur användbar är den för det dagliga resandet? Är kvaliteten hög nog eller ett hinder för att fler ska vilja välja den? Vilka möjligheter att påverka uppfattar man sig ha?
6.1 Analyskategori: projektspecifika och formella planeringsförutsättningar 6.1.1 Uppdraget
Det är uppenbart att uppdragets karaktär att förändra är avgörande för resultatet. I de tre följda processerna bottnar uppdragen i medvetenheten om ett minskat resande med kollektivtrafiken. Processen att precisera uppdraget och erövra/få mandat att genomföra det är den första nyckelfrågan.
I Karlstad får den trafikansvariga aktören uppdraget i ett managementperspektiv, d.v.s.
uppdraget handlar om att effektivisera och kundanpassa busstrafiken. Tidigt identifieras de strukturella frågorna och processen att vidga uppdraget att omfatta också stadsstrukturen blir avgörande för framgången.
I Sundsvall ges uppdraget i delvis utifrån ett kommunikationsstrategiskt perspektiv d.v.s. att göra resenärernas positivt inställda till kollektivtrafiken. Uppdraget vidgas tidigt till ett managementperspektiv med frågor kring turtäthet mm.
Stadsutvecklingsuppdraget kommer in senare i processen.
42
I Uppsala ges uppdraget ur ett stadsutvecklingsperspektiv, kollektivtrafiken ska medverka till en attraktiv och hållbar stad. Förtätning ger både stadsliv och bättre förutsättningar för konkurrenskraftig kollektivtrafik till en trång stadskärna.
Svårigheterna att nå ett genomförande flyttar fokus mot managementperspektivet.
Arbetet med attitydpåverkan och information kommer in senare.
Framgångsfaktor – tydlighet i uppdraget – gemensam målbild 6.1.2 Samverkansformer
I alla tre kommunerna är samverkansformerna inledningsvis relativt lösa. Det skapar oklarheter om ansvar och roller som hämmar effektivitet och kreativitet i förändringsprocesserna. Under arbetets gång formaliseras samverkansformerna genom avtal, projektorganisation, vilket tydliggör de olika aktörernas uppdrag i förhållande till helheten.
Framgångsfaktor – klargör ansvar och roller 6.1.3 Resurser och finansiering
Inledningsvis startar processen utan särskilda medel och underförstått att medverkan sker med personalresurser från varje aktör och med expensmedel från initiativtagande aktör. Det medför ökande svårigheter att bedriva projektet allteftersom ’lågt hängande frukter plockas’. Ett viktigt inslag kan vara att få extern finansiering som dels ger ökade möjligheter att utreda handlingsalternativ, dels ger legitimitet utåt och inåt.
Framgångsfaktor – alla deltagande parter går in med resurser – extern finansiering
6.2 Analyskategori: projektspecifika och informella planeringsförutsättningar 6.2.1 Projektets uppfattade acceptans och legitimitet
En generell iakttagelse är att det är viktigt med stöd från chefer och politiker. Då kan det hända något reellt. Då känner tjänstemännen att det är legitimt att prioritera arbetet i projektet. Med utgångspunkten att förändringsprojekt kräver bredd i kompetensen, är detta avgörande för att t.ex. överkomma att olika nämnder/förvaltningar bevakar sitt revir istället för att inordna sitt område i projektuppdraget. Särskilt betydelsefullt blir det i samband med den förändrade synen på kollektivtrafiken som fördubblingsuppdraget för med sig. En formalisering är overksam utan det faktiska mandatet.
Framgångsfaktor – Legitimitet: stöd uppifrån och acceptans från medarbetare 6.2.2 Lärprocessen
Med nya aktörer i processen ökar möjligheterna att skapa en helhetsbild. Iakttagelsen är att detta har en positiv inverkan på hur man ser på vad kollektivtrafik är (synsätt/föreställningar), vilka åtgärder som är möjliga etc. Å andra sidan visar studien att alla pilotprojekt tar lång tid att starta upp. Det tar tid att skapa gemensam målbild och få förståelse för varandras drivkrafter/tankesätt. Om man inte inledningsvis avsätter tid kommer motsättningar att uppstå och fördjupas i den fortsatta processen.
42
I Uppsala ges uppdraget ur ett stadsutvecklingsperspektiv, kollektivtrafiken ska medverka till en attraktiv och hållbar stad. Förtätning ger både stadsliv och bättre förutsättningar för konkurrenskraftig kollektivtrafik till en trång stadskärna.
Svårigheterna att nå ett genomförande flyttar fokus mot managementperspektivet.
Arbetet med attitydpåverkan och information kommer in senare.
Framgångsfaktor – tydlighet i uppdraget – gemensam målbild 6.1.2 Samverkansformer
I alla tre kommunerna är samverkansformerna inledningsvis relativt lösa. Det skapar oklarheter om ansvar och roller som hämmar effektivitet och kreativitet i förändringsprocesserna. Under arbetets gång formaliseras samverkansformerna genom avtal, projektorganisation, vilket tydliggör de olika aktörernas uppdrag i förhållande till helheten.
Framgångsfaktor – klargör ansvar och roller 6.1.3 Resurser och finansiering
Inledningsvis startar processen utan särskilda medel och underförstått att medverkan sker med personalresurser från varje aktör och med expensmedel från initiativtagande aktör. Det medför ökande svårigheter att bedriva projektet allteftersom ’lågt hängande frukter plockas’. Ett viktigt inslag kan vara att få extern finansiering som dels ger ökade möjligheter att utreda handlingsalternativ, dels ger legitimitet utåt och inåt.
Framgångsfaktor – alla deltagande parter går in med resurser – extern finansiering
6.2 Analyskategori: projektspecifika och informella planeringsförutsättningar 6.2.1 Projektets uppfattade acceptans och legitimitet
En generell iakttagelse är att det är viktigt med stöd från chefer och politiker. Då kan det hända något reellt. Då känner tjänstemännen att det är legitimt att prioritera arbetet i projektet. Med utgångspunkten att förändringsprojekt kräver bredd i kompetensen, är detta avgörande för att t.ex. överkomma att olika nämnder/förvaltningar bevakar sitt revir istället för att inordna sitt område i projektuppdraget. Särskilt betydelsefullt blir det i samband med den förändrade synen på kollektivtrafiken som fördubblingsuppdraget för med sig. En formalisering är overksam utan det faktiska mandatet.
Framgångsfaktor – Legitimitet: stöd uppifrån och acceptans från medarbetare 6.2.2 Lärprocessen
Med nya aktörer i processen ökar möjligheterna att skapa en helhetsbild. Iakttagelsen är att detta har en positiv inverkan på hur man ser på vad kollektivtrafik är (synsätt/föreställningar), vilka åtgärder som är möjliga etc. Å andra sidan visar studien att alla pilotprojekt tar lång tid att starta upp. Det tar tid att skapa gemensam målbild och få förståelse för varandras drivkrafter/tankesätt. Om man inte inledningsvis avsätter tid kommer motsättningar att uppstå och fördjupas i den fortsatta processen.
43
Framgångsfaktor – nya kompetenser breddar perspektiven och ger bättre helhetsbild – lärprocesser måste få ta tid
6.3 Analyskategori: strukturella och formella planeringsförutsättningar 6.3.1 Stadens strukturella mönster
Alla kommunerna och deras projekt hanterar specifika problem i den fysiska strukturen som en följd av stadens historiska utveckling. Karlstad: hur dra busslinjer genom enklaver? Sundvall: topografin – hur förtäta? busslinjer genom grönområde? Uppsala:
omvandling av 1970-‐talets trafikleder till stadsgator. Under de senaste 50 åren har biltrafiklogiken dominerat stadsbyggandet i de svenska städerna. Bilens framkomlighet har varit grunden som kollektivtrafiken har fått anpassa sig till. Den tröga fysiska strukturen är ett hinder som måste överkommas genom långsiktigt och konsekvent arbete. Se nedan styrdokument (6.3.3) samt verktyg (6.4.2)
6.3.2 Lagar och regelverk
Det praktiska kommunala utvecklingsarbetet utgår sällan från lagar som sådana – de utgör ett ramverk i bakgrunden. I samband med formella beslut kommer dock lagenlighet och den praxis som utvecklats in: så här har vi aldrig gjort … Vad gäller PBL återfinns en lång tradition om att möta bilens tillgänglighet etc. i detaljplaner och bygglov som ofta ’tar över’ fullmäktigebeslut i styrdokument. Även LOU styr indirekt mot ’trygga’ d.v.s. teknik-‐konservativa lösningar vid upphandling. Aktörerna menar att det är lätt att överklaga om de skulle välja att ta ett anbud med innovativa inslag som framstår som betydelsefulla men som saknar stöd i förfrågningsunderlaget.
Framgångsfaktor – ompröva gällande rutiner vid planläggning och upphandling………….…
6.3.3 Styrdokument
Arbetet med de genomgripande förändringar som fördubblingsprojektet innebär ett stort behov av en samlad övergripande strategi för bebyggelseutveckling med kollektivtrafiken som norm. Alla tre studerade kommuner arbetade under processen med nya översiktsplaner med stadsutvecklingen i fokus. Processen att skapa en tydlig vision om vart stadsutvecklingen är på väg är central. Nyckeln är en gemensamma förståelse av i vilken riktning alla behöver arbeta med sina respektive ansvarsområden.
Visionen bör översättas till mer handlingsinriktade dokument för olika sektorer t.ex.
trafikförsörjningsplan, bostadsförsörjningsprogram etc.
Framgångsfaktor – en samlad utvecklingsstrategi som vägleder arbetet t.ex. en aktuell översiktsplan eller trafikplan
6.3.4 Organisation
Projektet Den Goda Staden visar att en kontinuerlig och nära samverkan mellan aktörer som arbetar med bebyggelse-‐ och trafikfrågor är nödvändig. Iakttagelserna från de tre pilotkommunerna i KollKom-‐projektet bekräftar den bild. Alla tre kommunerna har under projekttiden genomgått eller förbereder organisationsförändringar i syfte att komma till rätta med stuprör och arbetsformer som motverkar förändring.
Framgångsfaktor – en samlad organisation för samhällsbyggnadsfrågor – en samlad organisation för stads-‐ och regiontrafik
43
Framgångsfaktor – nya kompetenser breddar perspektiven och ger bättre helhetsbild – lärprocesser måste få ta tid
6.3 Analyskategori: strukturella och formella planeringsförutsättningar 6.3.1 Stadens strukturella mönster
Alla kommunerna och deras projekt hanterar specifika problem i den fysiska strukturen som en följd av stadens historiska utveckling. Karlstad: hur dra busslinjer genom enklaver? Sundvall: topografin – hur förtäta? busslinjer genom grönområde? Uppsala:
omvandling av 1970-‐talets trafikleder till stadsgator. Under de senaste 50 åren har biltrafiklogiken dominerat stadsbyggandet i de svenska städerna. Bilens framkomlighet har varit grunden som kollektivtrafiken har fått anpassa sig till. Den tröga fysiska strukturen är ett hinder som måste överkommas genom långsiktigt och konsekvent arbete. Se nedan styrdokument (6.3.3) samt verktyg (6.4.2)
6.3.2 Lagar och regelverk
Det praktiska kommunala utvecklingsarbetet utgår sällan från lagar som sådana – de utgör ett ramverk i bakgrunden. I samband med formella beslut kommer dock lagenlighet och den praxis som utvecklats in: så här har vi aldrig gjort … Vad gäller PBL återfinns en lång tradition om att möta bilens tillgänglighet etc. i detaljplaner och bygglov som ofta ’tar över’ fullmäktigebeslut i styrdokument. Även LOU styr indirekt mot ’trygga’ d.v.s. teknik-‐konservativa lösningar vid upphandling. Aktörerna menar att det är lätt att överklaga om de skulle välja att ta ett anbud med innovativa inslag som framstår som betydelsefulla men som saknar stöd i förfrågningsunderlaget.
Framgångsfaktor – ompröva gällande rutiner vid planläggning och upphandling………….…
6.3.3 Styrdokument
Arbetet med de genomgripande förändringar som fördubblingsprojektet innebär ett stort behov av en samlad övergripande strategi för bebyggelseutveckling med kollektivtrafiken som norm. Alla tre studerade kommuner arbetade under processen med nya översiktsplaner med stadsutvecklingen i fokus. Processen att skapa en tydlig vision om vart stadsutvecklingen är på väg är central. Nyckeln är en gemensamma förståelse av i vilken riktning alla behöver arbeta med sina respektive ansvarsområden.
Visionen bör översättas till mer handlingsinriktade dokument för olika sektorer t.ex.
trafikförsörjningsplan, bostadsförsörjningsprogram etc.
Framgångsfaktor – en samlad utvecklingsstrategi som vägleder arbetet t.ex. en aktuell översiktsplan eller trafikplan
6.3.4 Organisation
Projektet Den Goda Staden visar att en kontinuerlig och nära samverkan mellan aktörer som arbetar med bebyggelse-‐ och trafikfrågor är nödvändig. Iakttagelserna från de tre pilotkommunerna i KollKom-‐projektet bekräftar den bild. Alla tre kommunerna har under projekttiden genomgått eller förbereder organisationsförändringar i syfte att komma till rätta med stuprör och arbetsformer som motverkar förändring.
Framgångsfaktor – en samlad organisation för samhällsbyggnadsfrågor – en samlad organisation för stads-‐ och regiontrafik
44
6.4 Analyskategori: strukturella och informella planeringsförutsättningar 6.4.1 Synen på trafik och stadsutveckling
Iakttagelserna från pilotkommunerna visar att det finns ett nytt och bredare perspektiv på kollektivtrafiken samhällsperspektivet: som handlar om att stadsbyggande och kollektivtrafik hänger tätt samman och är ömsesidigt beroende av varandra om målet är en hållbar stadsutveckling; samt individperspektivet: som handlar om att kollektiv-‐
trafikaktörerna går från ett produktionsinriktat till ett kundorienterat synsätt. Samtidigt kvarstår emellertid hos många synen på bilen som normerande. Av det följer att kollektivtrafik ses som ett komplement. För att få förståelse för varandras erfarenheter, drivkrafter och förutsättningar krävs en djupgående och långsiktig dialog såväl internt inom en organisation som externt mellan olika aktörer/organisationer.
Framgångsfaktor – öppenhet och dialog 6.4.2 Verktyg och redskap
Restidkvoter och linjenätsanalyser har varit en form av ögonöppnare för hur väsentlig utformningen på den fysiska strukturen är för möjligheterna att skapa ett välfungerande kollektivtrafiksystem. Med restidskvoter får man dels verktyg för att korta restider med kollektivtrafik genom effektivare linjedragningar dels incitament att se över bilens framkomlighet och göra bilresorna tidsmässigt längre.
Framgångsfaktor – restidskvoter och linjenätsanalyser som analysinstrument 6.4.3 Synen på kunskapstillväxt (FoU)
Erfarenheter i pilotprojekten är att aktörer inom kollektivtrafiken i ringa utsträckning använder sig av forskningsresultat. Många inom branschen har gått den långa vägen och saknar akademisk utbildning och kontakter. Men det är också en policyfråga i kommunen att följa forskning och utvecklingsarbete t.ex. genom FoU-‐ansökningar och pilotprojekt och på så sätt systematiskt skapa intresse och bygga ny kunskap.
Framgångsfaktor – delta i och följa pilotprojekt 6.4.4 Medias roll
Det finns bland många av de aktörer som följts i pilotprojektet en syn att man ’drabbas’
av media. Medias logik är att hitta konflikter och söka fel. Passivitet från projektdeltagarna leder ofta till att media påverkar allmänhetens inställning i negativ riktning. Erfarenheter från främst Karlstad – men också övriga pilotkommuner – visar emellertid att en proaktiv hållning d.v.s. en kommunikationsstrategi som omfattar både media och medborgare och resenärer innebär att positiva berättelser kan återges i media och skapa goodwill åt och positiva förväntningar på förändringar, som ofta inledningsvis innebär störningar för både resenärer och kringboende.
Framgångsfaktor – proaktiv kommunikationsstrategi
44
6.4 Analyskategori: strukturella och informella planeringsförutsättningar 6.4.1 Synen på trafik och stadsutveckling
Iakttagelserna från pilotkommunerna visar att det finns ett nytt och bredare perspektiv på kollektivtrafiken samhällsperspektivet: som handlar om att stadsbyggande och kollektivtrafik hänger tätt samman och är ömsesidigt beroende av varandra om målet är en hållbar stadsutveckling; samt individperspektivet: som handlar om att kollektiv-‐
trafikaktörerna går från ett produktionsinriktat till ett kundorienterat synsätt. Samtidigt kvarstår emellertid hos många synen på bilen som normerande. Av det följer att kollektivtrafik ses som ett komplement. För att få förståelse för varandras erfarenheter, drivkrafter och förutsättningar krävs en djupgående och långsiktig dialog såväl internt inom en organisation som externt mellan olika aktörer/organisationer.
Framgångsfaktor – öppenhet och dialog 6.4.2 Verktyg och redskap
Restidkvoter och linjenätsanalyser har varit en form av ögonöppnare för hur väsentlig utformningen på den fysiska strukturen är för möjligheterna att skapa ett välfungerande kollektivtrafiksystem. Med restidskvoter får man dels verktyg för att korta restider med kollektivtrafik genom effektivare linjedragningar dels incitament att se över bilens framkomlighet och göra bilresorna tidsmässigt längre.
Framgångsfaktor – restidskvoter och linjenätsanalyser som analysinstrument 6.4.3 Synen på kunskapstillväxt (FoU)
Erfarenheter i pilotprojekten är att aktörer inom kollektivtrafiken i ringa utsträckning använder sig av forskningsresultat. Många inom branschen har gått den långa vägen och saknar akademisk utbildning och kontakter. Men det är också en policyfråga i kommunen att följa forskning och utvecklingsarbete t.ex. genom FoU-‐ansökningar och pilotprojekt och på så sätt systematiskt skapa intresse och bygga ny kunskap.
Framgångsfaktor – delta i och följa pilotprojekt 6.4.4 Medias roll
Det finns bland många av de aktörer som följts i pilotprojektet en syn att man ’drabbas’
av media. Medias logik är att hitta konflikter och söka fel. Passivitet från projektdeltagarna leder ofta till att media påverkar allmänhetens inställning i negativ riktning. Erfarenheter från främst Karlstad – men också övriga pilotkommuner – visar emellertid att en proaktiv hållning d.v.s. en kommunikationsstrategi som omfattar både media och medborgare och resenärer innebär att positiva berättelser kan återges i media och skapa goodwill åt och positiva förväntningar på förändringar, som ofta inledningsvis innebär störningar för både resenärer och kringboende.
Framgångsfaktor – proaktiv kommunikationsstrategi
45
6.5 Summering av viktiga framgångsfaktorer
I figur 6.5 sammanfattas de framgångsfaktorer som generellt sett är synliga utifrån studierna av de tre pilotkommunernas planeringsprocesser.
Figur 6.1 Framgångsfaktorer i pilotkommunernas förändringsarbete
Alla deltagande parter går in med resurser Extern finansiering
Legitmitet
-‐ stöd uppifrån och acceptans från medarbetare vägleder arbetet i t.ex. en aktuell översiktsplan eller trafikplan
6.5 Summering av viktiga framgångsfaktorer
I figur 6.5 sammanfattas de framgångsfaktorer som generellt sett är synliga utifrån studierna av de tre pilotkommunernas planeringsprocesser.
Figur 6.1 Framgångsfaktorer i pilotkommunernas förändringsarbete
Alla deltagande parter går in med resurser Extern finansiering
Legitmitet
-‐ stöd uppifrån och acceptans från medarbetare vägleder arbetet i t.ex. en aktuell översiktsplan eller trafikplan
46
7 Avslutande reflektioner
7.1 Behov av en ny diskurs
Med diskurs menar vi i detta sammanhang ”en sammanhängande föreställningsram … en samling begrepp och kategoriseringar … varigenom mening ges till fysiska och sociala företeelser.”72 och ”… som därmed skapar ’ett bestämt sätt att se och förstå’ världen.”73.
Analysen av de tre kommunernas planeringsprocesser har som fallstudierna ovan visar, karaktäriserats av att olika deltagande aktörer – även med höga ambitioner att kommunicera – pratat förbi varandra. Det har i samtliga fall tagit lång tid att skapa en gemensam vision som också i praktiken förståtts och delats av de olika aktörerna. En diskursanalys visar att synen på vad ett kollektivtrafiksystem innebär och vilka krav det
Analysen av de tre kommunernas planeringsprocesser har som fallstudierna ovan visar, karaktäriserats av att olika deltagande aktörer – även med höga ambitioner att kommunicera – pratat förbi varandra. Det har i samtliga fall tagit lång tid att skapa en gemensam vision som också i praktiken förståtts och delats av de olika aktörerna. En diskursanalys visar att synen på vad ett kollektivtrafiksystem innebär och vilka krav det