Högst i hierarkin - Resultat och analys - Kulturell mening i klättergemenskapen: En kandidatupp

4. Resultat och analys

4.1 Klättergymmet

4.2.2 Högst i hierarkin

Rollerna högt upp i organisationen signalerar vilka egenskaper som är fördelaktiga för de som vill ta sig uppåt i organisationen (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 436). Dessa egenskaper är alltså de som anses vara viktigast på företaget, eftersom det är de som leder till högre positioner i hierarkin. Att chefspositionerna är högst i den formella hierarkin är naturligt, och vilka egenskaper som är fördelaktiga går inte att utläsa enbart från strukturen. De anställdas uppfattningar om vilka egenskaper chefen anser vara viktiga, kan dock säga en hel del. En receptionist berättar att högsta chefens fokus främst ligger vid mätbara resultat.

Hen pratar mycket om siffror, strategi, ekonomi och sådant. När vi hade ett möte om hur gruppen kan förbättras och jobba bättre ihop pratade hen ändå bara om siffror och sådana hårda värden. Det är som att det är det enda hen tänker på. Att vi som jobbar där är en typ av familj verkar ha glömts bort.

Att chefen högst upp i hierarkin lägger ett så stort fokus på de strategiska, mätbara delarna av jobbet visar på att detta är vad som värdesätts i organisationen. Enligt Schein (2017, s. 184–

198) är det sätt organisationen är strukturerad, och det ledaren lägger fokus vid, både sekundära och primära mekanismer som ledaren kan använda för att styra kulturen i önskad riktning. Den sekundära mekanismen, organisationsstrukturen, samverkar med den primära mekanismen, det ledaren lägger fokus på. Inom klätterkulturen finns det inget fokus på hårda, mätbara värden, utan gemenskap och frihet är snarare aspekter som värderas högt. Det blir således en krock mellan de aspekter som de anställda värderar och de som cheferna värderar.

33 4.2.3 Det sociala och kommunikation

Några av respondenterna berättar om ännu en yrkesroll som återfinns på företaget. Denna yrkesroll har inte inkluderats i Figur 5.1, eftersom de respondenter som berättade om denna yrkesroll var osäkra på var den hörde hemma i organisationsstrukturen. De allra flesta respondenterna nämnde inte rollen över huvud taget. Den yrkesroll som åsyftas är kundvärd.

Det är en relativt ny yrkeskategori, som inte funnits särskilt länge i organisationen.

Kundvärdens roll är att introducera nybörjare till klättring, gå runt och vara sociala med kunderna på anläggningen och vid behov hjälpa övrig personal.

Nu istället så söker man, ”Nej, alla ska inte snacka med kunder”, utan vi har en speciell anställd vars jobb är att snacka med kunder, istället för att ha en extra anställd i receptionen kanske så att alla kan lägga mer tid på kundsocialisering och ge bra härlig service och skapa god stämning.

Den tolkning som denna anställda, en instruktör, gör, går delvis i linje med denna studies författares tolkning. Skapandet av en roll, vars främsta arbetsuppgift är att vara social, vittnar om att övriga grupper på företaget inte ska syssla med sådant, att socialisering med kunder hör en viss yrkesgrupp till. Den nya yrkesrollen kan alltså sägas underminera receptionisternas förmåga till social samverkan med kunderna. Det finns dock en annan sida av myntet. Den nya yrkeskategorin kan ses som ett försök av cheferna att ta fasta på klätterkulturen, och att signalera att den sociala öppenheten och gemenskapen är en essentiell del av organisationen. De anställdas egna tolkningar bör dock väga något tyngre, deras insikt i frågan är mer genomgripande. Om de anställda upplever att funktionen av att skapa rollen är att minska det sociala samspelet hos receptionisterna, bör det ses som ett sätt som chefen styr receptionisternas beteende.

Ansvarspositionerna och chefspositionerna på företaget utgör tillsammans en styrgrupp.

Styrgruppens medlemmar ska tillsammans representera hela personalstyrkan, och på styrgruppsmöten behandlas frågor som rör alla delar av organisationen. Detta upplägg tyder på två saker. Dels att företaget är måna om att alla delar av organisationen ska kunna dela med sig av sina upplevelser och åsikter, via representation av en person i ansvarsposition, dels att de underordnades åsikter främst ska framkomma genom dessa möten. Det kan alltså tolkas som att styrgruppsmötena både är ett verktyg och ett hinder för kommunikation. De kan ses som verktyg för indirekt kommunikation, men som hinder för direkt kommunikation, genom att det

är den indirekta formen av kommunikation som uppmuntras. En av ledbyggarna förklarar dock att dessa beskrivna styrgruppsmöten är en utopi som inte efterlevs.

Men det är ju ansvarspersoner som inte ens får vara med på styrgruppsmötena längre, av någon konstig anledning. Det är helt skevt. De ska ju representera en hel del av personalen.

Styrgruppsorganiseringen strider i viss mån mot klätterkulturens öppenhet. Att en hel grupp anställda ska representeras av en enda person, som i värsta fall inte får delta på mötena, bryter mot den öppna kultur som råder inom klättringen. Det kan dock ses som ett styrverktyg från chefens håll. Genom att välja ut eller utestänga vissa delar av organisationen får chefen mer makt över organisationen. Schein (2017, s. 195) beskriver detta beteende som en primär mekanism som ledare kan använda sig av för att påverka organisationskulturen.

4.2.4 Sammanfattning av organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen på klättergymmet är sammanfattningsvis hierarkisk och statisk, visar på en stor åtskillnad mellan chefer och anställda och initiativtagande uppmuntras ej genom den.

Det finns även en förtroendebrist mellan anställda och chefer, och cheferna använder kulturen som styrverktyg. De sociala aspekterna av de anställdas yrkesroller upplevs bli motarbetade av cheferna, och sättet klättergymmet är organiserad på kan ses som ett hinder för kommunikation.

Hos de anställda kan ett missnöje skönjas, och särskilt tillitsbristen mellan chefer och anställda är talande, eftersom denna i hög grad bryter mot klätterkulturens kärna. I denna del av The Cultural Web blir det således tydligt att det finns spänningar inom organisationen.

4.3 Rutiner och ritualer

De rutiner som finns på företaget skiljer sig åt mellan de olika yrkesgrupperna. De ritualer som finns upplevs vara mer gränsöverskridande.

4.3.1 Rutiner

De anställda i receptionen arbetar efter tydliga rutiner som finns publicerade i listor, där utförda arbetsuppgifter kan bockas av. Dessa rutiner skiljer sig från morgon, till dag, till kväll. De rutiner som värderas högst av receptionisterna är öppnings- och stängningsrutinerna, för att de är viktigast för att anläggningen ska fungera. Dessa rutinlistor kan sägas jämna ut obalanser mellan nyanställda och anställda som arbetat länge, eftersom de ser till att samtliga anställda

vet vad som ska göras på anläggningen. Rutinlistorna är en efterlämning från tidigare chefer, som används än idag, och är ett exempel på ett beslut som lever kvar och fortfarande är satt i effekt. En respondent reflekterade över vad som skulle hända om rutinlistorna slutade användas, och kom fram till att det förmodligen skulle leda till stort motstånd från personalgruppen, eftersom det skulle sätta extra press på redan anställda att lära upp nyanställda. Nya rutiner som tillkommer tas emot väl i den mån de förs in i rutinlistan, rutiner som inte förs in i denne blir snabbt glömda och följs inte av de anställda. Rutinlistorna har således en stark ställning hos personalen i receptionen, och detta kan förstås utifrån tidigare beskrivna path dependency, som handlar om att tidigare beslut i en organisation blir förankrade i organisationen. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 185)

Rutinlistorna är långt ifrån ett typexempel på fenomen som hör klätterkulturen till. Trots detta uppskattar de anställda i receptionen detta inslag på arbetsplatsen. Att de länge har funnits på arbetsplatsen kan vara en förklaring till varför de är så accepterade och uppskattade. Hur uppskattade de var när de först sattes i effekt är inte känt, men att de i dagsläget är omtyckta kan förstås utifrån path dependency. För cheferna är rutinlistorna ett starkt verktyg, eftersom nya rutiner som förs in på listorna följs och accepteras av receptionisterna. Alla nya inslag i rutinlistorna blir automatiskt resultat av vad cheferna anser vara viktigt i organisationen, vilket är en primär mekanism för att styra kulturen. (Schein 2017, s. 184 f.)

Ledbyggarna beskrev att alla deras dagar ser likadana ut, att rutinerna består av att riva lederna på en sektion och bygga upp nya leder på den. Efter varje dags bygge testklättras och graderas de byggda lederna. De beskrev även att det vissa dagar tillkommer andra rutiner, som att tvätta eller utföra underhållsarbete. En ledbyggares arbetsdag har sett likadan ut genom åren, och det har inte skett några särskilda förändringar. En av ledbyggarna berättade att dessa rutiner ser ut som de gör eftersom det arbete de ska utföra kräver dessa rutiner. Det går inte att bygga leder utan att först riva de tidigare satta lederna. Rutinerna motiveras i detta fall genom att de är nödvändiga för yrkets natur. I ledbyggarnas fall finns det inga inslag av att cheferna försöker ändra eller påverka rutinerna. De lämnas ifred, vilket kan tolkas på flera sätt: Att cheferna är nöjda med hur det ser ut, att de inte lägger stor vikt vid ledbyggarnas rutiner, eller att de inte känner sig kapabla att förändra dem. Ledbygget är ett väldigt klätternära yrke, och det faktum att cheferna inte kommer från en klätterbakgrund kan göra att tolkningen om att de inte känner att de har kunskap nog att förändra rutinerna väger tyngre än de andra förklaringarna. Samma tolkning kan appliceras på yrkesgruppen instruktörer, som också kan ses som ett väldigt klätternära yrke.

Instruktörerna är något oense om hur rutinerna på arbetsplatsen ser ut. En instruktör beskrev hur huvudinstruktören enligt skrivna rutiner ska välkomna kursdeltagarna i receptionen, men att denna rutin inte efterföljs av de anställda. De andra instruktörerna nämnde inte att denna rutin existerade, vilket tydligt förstärker att detta är en rutin som inte följs. En instruktör gjorde skillnad på rutiner som följs och rutiner som inte följs.

Självklara grejer följs, huvudinstruktören tar reda på antalet kunder, ser till att de har rätt utrustning och så.

Flera av instruktörerna uttryckte liknande åsikter. Detta vittnar om att instruktörerna värderar de olika rutiner de ställs inför, och att bara de rutiner som instruktörerna känner att de kan motivera efterföljs. En instruktör beskriver vissa rutiner som konstiga.

Många rutiner är ju konstiga, och fungerar inte i praktiken.

Sammantaget för de rutiner som kan sägas existera för instruktörerna är att de inte har förändrats på lång tid, och att det är instruktörerna själva som motiverar vilka rutiner de väljer att arbeta efter.

4.3.2 Passageritualer

På arbetsplatsen finns det en rad ritualer, som relaterar till flertalet av de nio undergrupper som Johnson, Scholes och Whittington (2008, s. 537) beskriver. Passageritualer innefattar bland annat upplärning av nyanställda, och denna upplärning skiljer sig åt mellan de olika arbetsgrupperna. Receptionspersonalen beskrev hur upplärningen av nyanställda skiljer sig väldigt mycket från fall till fall. Vissa personer som börjar arbeta på klättergymmet får genomgå en grundlig utbildning, med introduktion till alla de delar av organisationen som personen kommer befatta sig med. Vissa nyanställda får börja jobba direkt, utan någon utbildning utöver den som personalen på plats ser till att de får, i den mån de hinner under sitt eget arbetspass.

Flera av receptionisterna uttryckte sig kritiskt till att receptionschefen inte tar sitt ansvar och ser till att nya anställda får adekvat utbildning, och menade att den bördan i de fallen föll på dem.

Det är väldigt olika. Vissa får en tydlig genomgång med introduktioner till alla aspekter, vissa får introduktioner till ett fåtal aspekter och vissa får ingen introduktion alls. Det enda som består är hur välkomnande personalen är till sina nya kollegor.

Det denna receptionist uttrycker kan ses som ett tydligt exempel på hur klätterkulturen återspeglas bland receptionisterna på företaget. Även om de nyanställda personerna inte får någon introduktion till arbetet, och därmed blir en ökad börda för de anställda, tas de alltid emot med öppna, välkomnande armar. Denna tolkning kan dock bestridas, eftersom välkomnandet av nyanställda med öppna armar är något som hör många arbetsplatser till.

Att utbildningen till att bli receptionist är så ostrukturerad tyder på att organisationen inte värderar kunskaper och färdigheter hos receptionspersonalen högt. Detta trots att cheferna inom andra områden eftersträvar en hög grad av struktur och hårda värden. Upplärningen av de nyanställda får därmed i många fall en prägel av mjuka värden, de värden som de anställda i receptionen förmedlar. Detta kan tolkas som att cheferna inte önskar utöva kontroll över de nyanställda, och litar på de befintliga anställdas förmåga att introducera nya personer till arbetsuppgifterna, arbetsplatsen och dess kultur.

Ledbyggarna beskriver upplärningen av nya anställda som väldigt strukturerad. Det finns en kurs som alla nya ledbyggare ska ta del av, och det arbetas mycket med feedback för att den nyanställda snabbt ska utvecklas och lära sig att bli självgående. Detta förhållningssätt är inte i särskilt hög grad förenligt med klätterkulturens traditionella synsätt, där ett mer avslappnat förhållningssätt är standard. Den klättring som ses som mest autentisk, den traditionella som sker utomhus, går ut på att upptäcka naturliga hand- och fotgrepp på bergsväggar, inte att bygga artificiella leder. Den strukturerade upplärningen verkar dock vara väldigt uppskattat bland personalen, och detta tillvägagångssätt visar att kunskap och färdighet värderas högt inom denna del av organisationen. Att ledbyggarnas utbildning är mer strukturerad tyder på att ledbyggararbetsgruppen värderas högre inom företaget, eftersom utbildningen till det yrket tas mer på allvar än receptionspersonalens utbildning. Att lägga större fokus på denna upplärning är ett tydligt sätt att signalera vad som värderas inom företaget, i enlighet med Scheins (2017, s. 185 f.) primära mekanismer. Det går även att tolka emfasen på ledbyggarnas upplärning som en säkerhetsaspekt, för kundernas bästa. Säkert byggda leder kan vara ett mål som medför att stor vikt läggs vid upplärningen av ledbyggare.

Instruktörernas uppfattning av utbildningarna går mer i linje med receptionspersonalens. En instruktör uttrycker det i målande termer.

Djupt vatten, lär dig simma.

Instruktörerna förklarar dock att detta djupa vatten föregås av obligatorisk utbildning, av samtliga instruktörer. För den första nivån av instruktörsskap går de en kurs, och efter den blir de instruktörer som får hålla i prova på-tillfällen men inte lära ut säkring och klättring. För att nå nivå 2 behöver instruktörerna gå ännu en kurs, där de först blir medinstruktörer, för att sedan efter att ha blivit godkända, blir huvudinstruktörer, och lära ut repklättring. Det sista steget är auktoriserad, där de färdigexaminerade instruktörerna får lära ut ledklättring, som är en mer avancerad form av repklättring. Instruktörerna menade dock, att trots detta extensiva utbildningssystem blir de samtidigt inkastade på arbetsplatsen och får klara sig själva så gott det går. Utbildningssystemet är utformat för att lära ut säkerhet till instruktörerna, och fokus ligger inte vid hur arbetet är utformat eller övrigt beteende som inte är kopplat till säkerhet.

Detta utbildningssystem vittnar om att organisationen värderar säkerhet högt, och är mån om att kunderna inte ska utsättas för fara. Att instruktörerna, efter färdigställd utbildning, släpps fria att hålla i kurser utan backning av kollegor, kan tyda på en hög grad av tillit för arbetsgruppen, men kan också tyda på ett till viss del bristfälligt intresse från chefernas håll.

Schein (2017, s. 188) menar att det ledaren inte uppmärksammar sänder tydliga signaler om ledarens värderingar och övertygelser.

En annan passageritual är när anställda slutar på företaget. Receptionister, ledbyggare och instruktörer är alla överens om att det inte verkar finnas någon tydlighet kring vem som får avtackning och vem som bara försvinner från företaget. De flesta är överens om att det beror mycket på den person som slutar, hur länge den arbetat, hur omtyckt den är, och i viss mån vilken arbetsroll den har. Instruktörerna nämndes nämligen av alla grupper som en arbetsgrupp som aldrig får avtackning när de slutar.

Vissa får tårta och avtackning och vissa får ingenting, det beror på vem som slutar.

För receptionisterna är det väldigt olika, vissa får fika, vissa försvinner bara, utan ens ett tack.

Är man instruktör är det ingen som tänker alls, typ, oj jobbar inte du här längre, eller har du ens jobbat här.

Snabbt in, snabbt ut, ingen märker när man slutar.

Dessa citat, från två receptionister och två instruktörer, tyder på en nonchalans, en lågt värderad personalstyrka, särskilt vad gäller instruktörerna. Många av intervjupersonerna kände sig uppgivna och visade besvikelse när frågan kom på tal, och de avvikande rutinerna kring

uppsägningar verkade vara en grogrund för osämja mellan anställda och chefer. Klätterkulturen är i hög grad social och värderar gemenskap högt. Att inte få ett ordentligt avslut, en avtackning av kollegor, bryter tydligt mot den kulturen. Chefernas sätt att välja ut vilka som får avtackning kan vara ett sätt att signalera önskvärt beteende inom organisationen.

4.3.3 Integrationsritualer

En annan typ av ritual, integrationsritualer, innefattar bland annat fester och after works (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 537). Samtliga respondenter förklarade att sådana tillställningar skedde regelbundet för något år sedan, men att de praktiskt taget har slutat anordnas sedan de nya cheferna tillträdde på anläggningen. En instruktör beskriver att det ibland sker försök till after works, men att de sällan genomförs. Detta på grund av bristande intresse från chefens håll.

Men en gång var det typ, på fredag är det AW, men då hörde jag chefen säga ”är det verkligen någon som ska gå, jag tror inte jag ska gå”. Det finns inget intresse alls från chefen att lära känna folk, och umgås med folk.

Samma anda återspeglas i en annan reflektion från samma instruktör. Hen förklarar hur chefen har hörts uttrycka sig i termer om att de anställda är kollegor i första hand, och vänner i andra hand.

När man behöver betona att ni ska vara lojala mot oss, då har man tappat det. Det borde snarare uttryckas att vi är ett team, som hjälps åt, som kan ha kul. Effektivitet och kul är inte motsatser.

Merparten av respondenterna beskrev den senaste festen på företaget, som ägde rum strax innan jul, men poängterar att den arrangerades av receptionspersonal, och att det var de anställda, och inte cheferna, som tog initiativ till den. På den festen dök cheferna i företaget upp, men var inte långvariga. Samtliga respondenter förklarar att det numera är främst aktiviteter utanför företagets regi som styrs upp. De anställda träffas som vänner, på regelbunden basis, utanför arbetstid, utan inflytande från ledningen.

Syftet med integrationsritualer är, enligt Johnson, Scholes och Whittington (2008, s. 537), att uppmuntra delade åtaganden och återförsäkra riktigheten i företagets normer. Bristen på sådana ritualer tyder på att ledningen inte vill uppmuntra gemenskap inom företaget, och inte vill förstärka de normer kring gemenskap och kamratskap som för närvarande finns i

organisationen, alternativt att cheferna överhuvudtaget inte lägger någon vikt vid gemenskap, varken för eller mot. Att de integrationsritualer som genomförs till största delen är anordnade av de anställda själva, eller att det främst är de anställda som närvarar, tyder på att dessa ritualer är viktiga för de anställda. Precis som inom klätterkulturen finns det tydligt fokus på gemenskap och social samhörighet. Chefernas brist på intresse, alternativt aktiva motarbetande, kan i enlighet med Schein (2017, s. 188) förklaras som ett sätt att försöka styra och påverka kulturen, att försöka ändra den.

4.3.4 Meningsskapande ritualer

Meningsskapande ritualer handlar om att anställda delar med sig av sina uppfattningar (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 537). På företaget används konceptet feedback i hög utsträckning. Alla anställda får gå en kurs i hur man ger feedback, när man ger feedback, hur man är mottaglig för feedback och får även lära sig om en så kallad feedback-trappa. Feedback som verktyg används aktivt inom organisationen, och uppmuntras till från ledningens håll. Att

In document Kulturell mening i klättergemenskapen: En kandidatuppsats om klätterkultur och organisationskultur (Page 40-80)