Kulturell mening i klättergemenskapen: En kandidatuppsats om klätterkultur och organisationskultur

Kulturell mening i klättergemenskapen

En kandidatuppsats om klätterkultur och organisationskultur

Av: Sandra Evertsson och Edwin Suneson

Handledare: Fotis Theodoridis

Södertörns högskola | Institutionen för Samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp

Organisationskultur | Vårterminen 2020

Förord

Vi vill rikta ett varmt tack till vår handledare Fotis Theodoridis, för god vägledning och konstruktiv kritik genom processens gång. Vi vill även tacka studiens respondenter, för deras grundliga och intressanta svar.

Ett stort tack riktas även till organisationen, klättergymmet, som har varit föremål för denna studie.

Abstract

This essay revolves around a climbing gym and its culture. The purpose of the essay is to find out how the culture at the climbing gym is affected by both climbing culture and managing culture. A qualitative study was conducted, and semi structured interviews were held with ten respondents who work at the climbing gym in question. To understand and analyse the results, Schein’s theory on organizational culture and Johnson, Scholes and Whittingtons model for culture analysis, The Cultural Web, were used. First, a brief introduction is presented, followed by the theories just mentioned, after which climbing culture is examined according to Schein’s three levels of culture. After that, the essays methodology, is presented – a qualitative study with semi structured interviews. The results and analysis are presented simultaneously, starting with a brief introduction of the climbing gym, and followed by a discussion and conclusions. The result of the study gives a thorough picture of the climbing gym’s culture and its paradigm, which is people oriented, relaxed, and features humour, climbing identity, culture as a managing mechanism, trust issues and a tension between leaders and employees. The employees can be seen as the carriers of climbing culture and the organizational culture. This study concludes that climbing culture and managing culture are not fully compatible, and when brought together, tensions may emerge.

Key words: Climbing culture, organizational culture, culture, climbing, climbing gym, managing culture,

The Cultural Web

Sammanfattning

Denna kandidatuppsats handlar om ett klättergym och dess kultur. Syftet med uppsatsen är att ta reda på hur kulturen på klättergymmet präglas av klätterkultur och styrningskultur. En kvalitativ studie genomfördes och semistrukturerade intervjuer hölls med tio respondenter som arbetar på klättergymmet i fråga. För att tolka och analysera resultaten användes Scheins teori om organisationskultur och Johnson, Scholes och Whittingtons modell för kulturanalys, The Cultural Web. Först presenteras en kort introduktion, följt av de teorier som just nämnts och därefter undersöks klätterkulturen enligt Scheins tre kulturnivåer. Ett metodavsnitt följer, där studien presenteras vara kvalitativ och ha använt sig at semistrukturerade intervjuer för att samla in materialet. Resultaten och analysen presenteras sammanvävda, och inleds med en kort introduktion av klättergymmet i fråga, och följs av en diskussion och slutsatser. Resultatet av studien ger en grundlig bild av organisationskulturen på klättergymmet och dess paradigm, som är människoorienterad, avslappnad och innehåller humor, klättraridentitet, kultur som ett styrverktyg, tillitsproblem och en spänning mellan ledare och anställda. De anställda kan ses som bärare av både klätterkultur och klättergymmets organisationskultur. Denna studie kommer fram till att klätterkultur och styrningskultur inte är fullt kompatibla, och att det kan uppstå spänningar när de sammanförs.

Nyckelord: Klätterkultur, organisationskultur, kultur, klättring, klättergym, styrningskultur, The Cultural

Web

Innehåll

Förord Abstract

Sammanfattning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 4

1.3 Syfte och forskningsfrågor ... 6

1.4 Avgränsningar ... 7

2. Teoretisk referensram ... 8

2.1 Tidigare forskning ... 8

2.2 Organisationskultur enligt Schein ... 12

2.2.1 Artefakter ... 12

2.2.2 Åtagna övertygelser och värderingar ... 13

2.2.3 Förgivettagna underliggande antaganden ... 14

2.3 Organisationskultur som styrinstrument ... 14

2.3.1 Primära mekanismer ... 14

2.3.2 Sekundära mekanismer ... 16

2.4 Analysmodellen The Cultural Web... 17

2.4.1 Organisationsstruktur ... 18

2.4.2 Rutiner och ritualer ... 18

2.4.3 Berättelser ... 19

2.4.4 Symboler ... 19

2.4.5 Maktstrukturer ... 20

2.4.6 Kontrollsystem ... 20

2.5. Studier om och beskrivningar av klätterkultur ... 20

2.5.1 Klätterkulturens artefakter ... 21

2.5.2 Klätterkulturens åtagna övertygelser och värderingar ... 21

2.5.3 Klätterkulturens förgivettagna underliggande antaganden ... 23

3. Metod ... 25

3.1 Forskningsstrategi och forskningsdesign ... 25

3.2 Datainsamling ... 25

3.3 Urval... 26

3.4 Genomförande ... 26

3.5 Trovärdighet, äkthet och överförbarhet ... 27

3.6 Forskningsetiska principer ... 28

4. Resultat och analys... 30

4.1 Klättergymmet ... 30

4.2 Organisationsstruktur ... 30

4.2.1 Hierarki och tillitsbrist ... 31

4.2.2 Högst i hierarkin... 32

4.2.3 Det sociala och kommunikation ... 33

4.2.4 Sammanfattning av organisationsstrukturen ... 34

4.3 Rutiner och ritualer ... 34

4.3.1 Rutiner ... 34

4.3.2 Passageritualer ... 36

4.3.3 Integrationsritualer ... 39

4.3.4 Meningsskapande ritualer ... 40

4.3.5 Utmanings- och motutmaningsritualer ... 41

4.3.6 Sammanfattning av rutiner och ritualer ... 42

4.4 Berättelser ... 42

4.4.1 Roliga berättelser ... 42

4.4.2 Normavvikare och incidenter ... 44

4.4.3 Negativa berättelser ... 45

4.4.4 Sammanfattning av berättelser ... 46

4.5 Symboler ... 46

4.5.1 Människor ... 46

4.5.2 Språk ... 48

4.5.3 Kunder ... 50

4.5.4 Sammanfattning av symboler ... 51

4.6 Maktstrukturer ... 51

4.6.1 Hierarki och inflytande ... 51

4.6.2 Strategiska resurser och kunskap ... 52

4.6.3 Den mänskliga miljön och strategisk planering ... 52

4.6.4 Respondenternas upplevelser av makt ... 53

4.6.5 Makt och kärnantaganden ... 54

4.6.6 Kulturbärare ... 55

4.6.7 Sammanfattning av maktstrukturer ... 56

4.7 Kontrollsystem ... 57

4.7.1 Kontroll och övervakning ... 57

4.7.2 Feedback ... 59

4.7.3 Belöningar och bestraffningar ... 59

4.7.4 Mål ... 60

4.7.5 Sammanfattning av kontrollsystem ... 61

4.8 Klättergymmets kulturella nät ... 61

5. Diskussion och slutsatser ... 63

5.1 Diskussion ... 63

5.2 Slutsatser ... 66

6. Framtida forskning ... 67

7. Kritisk tillbakablick på studien ... 68

Referensförteckning ... 70

Bilaga 1 – Intervjuguide

1

1. Inledning

Företagskultur är allt – så lyder rubriken på en ledare av Nilsson (2019) i Dagens Industri. I ledaren beskriver författaren hur organisationskultur är viktigare än strategi, och menar att en stark organisationskultur är nyckeln till framgång. Exakt vad organisationskultur är beskrivs inte i texten, men det framgår tydligt att det enligt Nilsson är ledningens uppgift att implementera en kultur i företaget som gynnar det.

Denna studie ämnar undersöka organisationskultur som fenomen där företaget grundats kring en redan existerande, tydlig kultur. Tanken med studien är att undersöka organisationskultur i relation till klätterkultur, genom att utföra studien på ett klättergym. Klättergym är företag som tjänar pengar på kundkretsens kultur, klätterkulturen.

Denna studies författare, som själva utövar klättring, önskar skapa förståelse för hur en organisation kan påverkas av klätterkulturen. Studiens författare antar ett förhållningssätt som går ut på att få en djupare förståelse för det undersökta fenomenet. Den redan befintliga inblicken som studiens författare har i klätterkulturen har öppnat upp för en nyfikenhet kring ämnet, och genom att utföra en studie där de anställda på ett klättergym får dela med sig av sina uppfattningar och erfarenheter kan detta ämne förstås ytterligare. Den klätterkultur som denna studies författare åsyftar är inte enbart självupplevd, utan den kultur som är närvarande i det så kallade klättercommunityt har tidigare identifierats av både forskare och lekmän. Detta kommer att presenteras i bakgrunden, såväl som mer utförligt i senare kapitel om studiens teoretiska referensram.

1.1 Bakgrund

För cirka 30 år sedan beskrev Schein (1990, s. 109) organisationskultur som ett relativt nytt begrepp. Han belyser hur vissa komponenter som i dagsläget underordnas kulturbegreppet har undersökts tidigare, men att de då aldrig explicit hade benämnts som en del i just organisationskultur.

I dag är organisationskultur som koncept väl undersökt, och det finns flertalet teorier och synsätt

som handlar om organisationskultur. Warrick (2017, s. 395) beskriver att kulturbegreppet blir

allt mer närvarande i organisationsteoretikers sinne, och även ledare har börjat se på

organisationskultur som något värt att lägga stor vikt vid. Fusch, Fusch, Booker och Fusch

2

(2016, s. 39 f.) hävdar att organisationskultur har bäring på en organisations framgång, samt att kultur är en viktig komponent i organisationsstudier. Detta för att kultur genomsyrar och definierar allt som en människa är, gör och försöker göra.

Alvesson (2015, s. 7 ff.) menar att organisationskultur är ett viktigt forskningstema, som också är relevant vad gäller företagsledning i praktiken. Kultur genomsyrar samtliga aspekter av en organisation, och präglar alla typer av organisationer. Kulturbegreppet bidrar till en ökad förståelse för organisatoriskt liv, i alla dess bemärkelser. Lewis et al. (2003, s. 548 f.) menar att organisationskulturer delvis är nykonstruerade inom organisationen och delvis influerade av en bredare samhällelig kultur. Kultursynen på organisationen bidrar till en förståelse för att de är präglade av interaktionen mellan människor.

Bang (1994, s. 10 ff.) beskriver hur organisationskulturbegreppet vuxit fram och blivit långt mer populärt från år 1979 till bokens utgivning. Han förklarar att begreppet går att spåra tillbaka till mitten av 1950-talet, men att det på den tiden var mycket ovanligt. Han menar således att begreppet i sig inte är nytt (till skillnad från Schein), men att det omfattande intresset för fenomenet är det som kan hävdas vara nytt. Anledningen till organisationskulturbegreppets populariserande ur företagens synpunkt tillskriver han fyra förhållanden. Det första förhållandet handlar om att industrier utsattes för mer konkurrens och ekonomiska problem, och att intresset kring organisationskultur således ökade för att denne ansågs vara lojalitetsskapande, effektiviserande och främjande för framgång. Det andra förhållandet berör att många artiklar och två böcker gavs ut under tidigt 1980-tal som handlade om japansk organisering av företag.

Skillnaden mellan Japan och västvärlden identifierades vara organisationernas värderingssystem och normer, det vill säga deras organisationskulturer. Det tredje förhållandet handlar om att människor började känna ett behov av att få ut mer av sina jobb än ersättning i form av lön. Det faktum att stora delar av människors dygn spenderas på jobbet började fokuseras på, och en arbetsplats som har fler funktioner än att producera varor eller tjänster och ge ut lön till anställda började eftersträvas. Det fjärde, och sista, förhållandet berör det faktum att de processer som pågår i organisationer började bli närvarande i anställdas och ledares medvetenhet. För att förstå dessa processer vände sig människor till kulturteorier.

Bang (1994, s. 14) menar att dessa fyra förhållanden även kan förklara varför forskare började

intressera sig för organisationskulturbegreppet. Han lägger även till två ytterligare förhållanden

för att öka förståelsen för forskarnas ökade intresse. Det första förhållandet handlar om att

kulturbegreppet täcker in flera ämnen som tidigare var sällsynta inom forskningen kring

3

organisationer. Organisationskulturbegreppet kan sägas förena ämnen som antropologi, sociologi, socialpsykologi, ekonomi, statsvetenskap, pedagogik och historia. Det andra förhållandet handlar om ett missnöje med de tidigare organisationsteorierna, och deras ofullständighet. De bedömdes vara ytliga och ansågs förbise symboliska och omedvetna element inom organisationer.

Chakravorti (2011, s. 144 f.) genomförde en studie där kundupplevelse stod i centrum, och beskriver hur viktig denna kundupplevelse är för serviceföretags fortlevnad. Han kom i sin studie fram till att kundupplevelsen bäst förbättras genom att se till att organisationen präglas av en servicekultur, som är inriktad på samarbete och är kundorienterad. Han beskriver att denna kultur kan tränas in och implementeras i organisationen genom olika kontrollmekanismer.

Att organisationskultur är viktigt tycks uppenbart, men frågan är hur lätt den egentligen är att påverka från chefers perspektiv. Vad händer i en organisation som är starkt präglad av en annan kultur? Vad händer i en organisation med tydlig koppling till klättring, en idrott med en egen väletablerad kultur? I många fall grundas företag inte kring en redan existerande kultur, utan organisationskulturen kan växa fram med tiden.

Klättring som fenomen har funnits långt mycket längre än klättergymmen. På 80-talet byggdes den första inomhusfaciliteten för klättring, och liknande anläggningar spred sig över Europa och Nordamerika följande tio år. Idag finns det en uppsjö kommersiella klätteranläggningar.

(Wilkinsson 2019) Inomhusgym för klättring uppstod till en början för att möjliggöra träning på dagar då vädret inte tillät utomhusklättring. Ett annat syfte var att de var mer tillgängliga, kunde besökas under dygnets mörka timmar, och inte var lika tidskrävande att ta sig till som klippor ute i naturen. Med tiden ökade gymmens popularitet, för att de så småningom skulle börja ses som en essentiell del av klättring. Gymmen öppnade upp för tävlingsaspekten inom klättring. I takt med att tävlingsklättring blev mer populärt, blev även inomhusväggarna mer avancerade. Konsten att sätta leder uppstod, och bra ledbygge sågs så småningom som en kvalitativ fördel hos artificiella klätterväggar. (Camoletto & Marcelli 2019, s. 40 f.)

På senare år har klättring blivit en allt mer populär sport, som har fått dokumenterats i en rad

uppmärksammade filmer, varav en har vunnit en Oscar. År 2016 blev klättring officiellt en OS-

sport, och planerades ha sin debut under OS 2020. Tävlingsklättringen i USA har skrivit

4

sändningskontrakt med tv-kanalen ESPN. Dessutom har allt fler nya klättergym öppnats, och industrins tillväxttakt har ökat mellan 2016 och 2018. (Dwyer 2019)

Drifter (2015) beskriver klätterkultur, och menar att den är stark nog att föra människor från olika kulturer samman. Han förklarar att klätterkulturen har sin egen uppsättning av kändisar, legender, vanor och slanguttryck, och att klätterkulturen förenar människor från olika bakgrunder. Han beskriver att kulturen är väldigt social, och att skillnaden mellan legender och övriga klättrare inte är särskilt stor. De alla klättrar på samma klippor och klättergym, för det är där klättringen finns. Klätterkulturen sägs ha ett eget uttryck, ett sätt att klä sig och sätt att prata och tänka. Klättring jämförs med en drog, att när en person dragits in i sporten blir den beroendeframkallande – och magisk.

1.2 Problemdiskussion

Organisationskultur är ett väl undersökt forskningsområde. Att ytterligare addera dimensionen klättring, som är ett fält med en tydlig inneboende kultur, skapar ett relativt outforskat område som kan öppna upp för en ytterligare förståelse för organisationskultur. De flesta i organisationen som är föremål för denna studie utövar klättring, med undantag för cheferna.

Cheferna på företaget har ingen tidigare koppling till klättring, och klätterkultur, de har istället tidigare erfarenhet av traditionella kommersiella gym och andra idrottsanläggningar.

Lumby (2012, s. 578 ff.) ser organisationskultur som ett verktyg chefer kan använda för att

etablera dominans, eftersom kultur är en pågående förhandling, som skapas genom utövandet

av makt. Organisationskultur är enligt Lumby en disciplinär kraft som organisationer är

beroende av, och är således ett verktyg som ledare kan använda för att utöva makt och kontroll

över organisationen. Schein (2017, ss. 183–205) menar att ledare i organisationer arbetar in,

skapar eller förstärker önskad kultur genom flera mekanismer. Det ledare lägger märke till,

mäter och kontrollerar styr organisationskulturen. Hur ledaren reagerar i kriser, allokerar

resurser eller belöningar och status väger också in. Hur ledaren rekryterar personal, väljer ut,

befordrar eller stänger ute påvisar också den önskade kulturen. Även hur ledaren lär ut, coachar

och är en förebild för övriga i organisationen är ett starkt verktyg för att forma

organisationskulturen. Dessa aspekter är tydliga verktyg som ledare kan använda för att

införliva en viss kultur i organisationen. Organisationens struktur, procedurer, ritualer, fysiska

utformning och formella förordningar är också mekanismer som styr organisationskulturen,

men dessa är svårare för ledare att kontrollera.

5

Alvesson (2012, s. 214) beskriver att kultur är nära sammanlänkat med hur ledare agerar för att påverka de anställdas värderingar och föreställningar. Kultur kan således vara ett medel för maktutövande. Maktaspekten finns även närvarande i Johnson, Scholes och Whittingtons (2008, s. 197 ff.) modell för kulturanalys, och utgör fortsatt i denna uppsats en central del av studien.

Doru och Amelia (2009, s. 306 f.) utförde en enkätstudie där de undersökte organisationskultur i ekonomiska organisationer. De kom fram till att människor, personalen, utgör det högsta värdet i alla organisationer. De menar att organisationskulturen är extra viktig, eftersom den kan förena en grupp människor, och göra att de kan arbeta som ett team. Effektiv organisationskultur förenar grupper, vilket gynnar organisationen. De kommer också fram till att ledare inom organisationen har förmågan att förändra kulturen, vilket kan leda till en mer lyckad organisation.

Denna studie behandlar ett specifikt klättergym i Sverige. Gymmet i fråga är en samlingsplats för klättrare, både i kundkretsen och personalstyrkan. Detta gym representerar den företeelse som studien ämnar undersöka, och kundernas kultur, klätterkulturen, delas av personalstyrkan eftersom de också är en del av den kulturen. I denna studie är det de anställdas uppfattningar som undersöks, de arbetar som receptionister, instruktörer och ledbyggare. Frågan är om det finns upplevda spänningar mellan klätterkulturen och att företag tjänar på den genom att öppna inomhusfaciliteter. Klättergymmet som är föremål för denna studie förenar två aspekter av organisationskulturen, den som kommer underifrån, klätterkulturen, och den som kommer ovanifrån, styrningskulturen. Organisationskulturen växer fram genom de anställdas interaktion med dessa aspekter och varandra.

Frågan är om det finns en inneboende motsättning mellan klätterkultur å ena sidan, som upprätthålls av kunder och anställda, och företagande å andra sidan, att tjäna pengar på kulturen.

Integreras klätterkulturen med en eventuell styrningskultur, eller strider de mot varandra? Det intressanta ligger i att utröna om det finns inneboende spänningar i organisationskulturen på ett klättergym. Kan förenandet av klätterkultur och styrningskultur utgöra ett problem?

Alvesson (2015, s. 215) menar att mycket tidigare forskning om kulturstyrning har ett fokus på

den högsta ledningen inom organisationer. Organisationskultur framstår som något som är

viktigt för ledningen att hantera och förhålla sig till, och detta förhållningssätt kan vara

problematiskt eftersom de allra flesta människor inte innehar, eller kommer inneha, en så högt

6

uppsatt position i yrkeslivet. Med avstamp i detta anser denna studies författare att det är mer intressant att undersöka medarbetarnas upplevelser av kulturen och den eventuella styrningen som cheferna kanske utövar. Att fokus ligger på medarbetarna, och inte cheferna, handlar därmed delvis om en önskan att lyfta ett perspektiv som är relativt förbisett.

Bang (1994, s. 18 f.) beskriver skillnaden mellan ledarkulturer och arbetarkulturer.

Ledarkulturer, och studier kring dem, innefattar ledarnas åsikter, verklighetsuppfattningar och normer, och hur dessa tar sig uttryck i organisationen. Arbetarkulturer, och studier kring dem, är som en motsats till ledarkulturer. Dessa kulturer uppstår i personalgrupper, på golvet, bland arbetarna. Dessa uppstår ofta som en reaktion på ledarnas kultur, en utmanande motkultur.

Denna kan ta sig i uttryck genom skämt och historier om ledarna, öknamn på ledarna eller nedsättande teckningar av ledarna. Förståelse kring både ledarkulturer och arbetarkulturer kan vara relevanta för att förstå en organisationskultur i sin helhet.

Denna studie fokuserar på de anställdas uppfattningar, men ämnar ändå ge en bild av organisationskulturen i sin helhet. Det går dock att hävda att det främst är den så kallade arbetarkulturen som kommer att presenteras, men denna studies författare vill ändå poängtera att chefernas förhållningssätt och åsikter till viss del kan skönjas genom de anställdas uppfattningar. Att chefernas uppfattningar inte återges utifrån deras egna perspektiv innebär ofrånkomligen att deras ledarkultur inte till fullo går att redogöra för. De anställdas uppfattningar kring cheferna behöver inte överensstämma med chefernas självbild eller syn på organisationen.

1.3 Syfte och forskningsfrågor

Syftet med studien är att undersöka vad som präglar en organisationskultur som underifrån har influenser från klätterkulturen och uppifrån har influenser från företagsledningens eventuella styrningskultur.

För att besvara syftet konkretiseras det genom följande forskningsfrågor:

• Hur ser klättergymmets organisationskultur ut?

• Hur påverkas ett klättergyms organisationskultur av klätterkulturen respektive den eventuella styrningskulturen?

• Uppstår spänningar mellan klätterkulturen och den eventuella styrningskulturen?

7

1.4 Avgränsningar

Denna studie avgränsas till att undersöka de anställda på klättergymmets, inte chefernas, syn

på organisationskulturen. En anledning till att studien fokuserar på de anställdas uppfattningar

är att det främst är de som konfronteras med både klätterkultur och eventuell styrningskultur,

samt att de även, i sin roll som klättrare, representerar klätterkulturen. De blir således

representanter för hela organisationskulturen. Dessutom misstänker studiens författare att

personer på ledande position inte är lika benägna att erkänna eventuella spänningar som finns

inom organisationen.

8

2. Teoretisk referensram

Inledningsvis i den teoretiska referensramen kommer en bredare presentation av tidigare forskning inom området organisationskultur läggas fram, för att sedan fokuseras på två, för studien, primära teorier och modeller. Dessa två är Scheins (2017, s. 17 f.) teori om organisationskultur, samt modellen The Cultural Web av Johnson, Scholes och Whittington (2008, s. 197 ff.). Scheins teori kommer användas för att skildra klätterkulturen och kultur som styrinstrument, och the Cultural Web kommer användas för att analysera organisationskulturen på klättergymmet.

2.1 Tidigare forskning

Alvesson (2015, s. 7) menar att kultur är en central aspekt i alla organisationer, oavsett om organisationen fäster stor vikt vid kulturfrågor eller ej. Kulturens betydelse består oberoende av vad organisationens ledning anser om kultur. Kulturen är lika viktig som den är svår att förstå, för den är ett väldigt komplext fenomen. Bang (1994, s. 23) definierar kultur som en organisations gemensamma normer, verklighetsuppfattningar och värderingar som utvecklas när organisationens medlemmar samverkar med både omvärlden och varandra.

Schein (2017, s. 3 ff.) menar att det är svårt att ge en klar definition av kultur, och att kulturstudier över tid har gett upphov till många olika modeller och definitioner av kultur.

Kortfattat menar Schein att kultur innefattar så gott som allting en grupp har lärt sig under dess framväxt och utveckling. Han ger en definition av kultur som lyder: En grupps kultur kan definieras som det ackumulerade delade lärandet hos gruppen som skett när den löser sina problem kring extern anpassning och intern integration, som har fungerat väl nog för att ses som giltig och, därför lärs ut till nya medlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka, känna och bete sig i relation till dessa problem. Detta ackumulerade lärande är ett mönster eller system av övertygelser, värderingar och beteendemässiga normer som tas för givet som underliggande antaganden och så småningom försvinner från medvetenheten. Det mest essentiella med denna definition är att kultur är en delad produkt av delat lärande.

Alvesson (2012, s. 201 f.) definierar kultur som ett kollektivs gemensamma värderingar,

föreställningar och innebörder, och menar att för organisationskultur är det organisationen i sin

helhet som är kollektivet. Vidare menar Alvesson att kulturer inte går att mäta och därmed är

svåra att tolka och förstå. Enligt Alvesson är det människor, relationer, tankesätt och åsikter

9

som kulturtänkande främst tar fasta på, medan exempelvis system och strukturer blir sekundära.

Johnson, Scholes och Whittington (2008, s. 198 f.) menar att ett företags kultur består av båda dessa aspekter, och delar upp sin modell för kulturanalys i sex beståndsdelar. Dessa beståndsdelar är organisationsstruktur, rutiner och ritualer, berättelser, symboler, maktstrukturer och kontrollsystem. Tillsammans utgör dessa beståndsdelar organisationskulturens paradigm, som är kärnan i kulturen. Denna modell kommer beskrivas mer djupgående i kapitel 2.4.

Alvesson (2012, s. 202 ff.) anser att kultur främst karaktäriseras av sex följande punkter.

1. Kultur är ett kollektivt fenomen, inte individbaserat.

2. Kulturer präglas av sin historia, är framväxta över tid och förmedlas genom vanor och traditioner.

3. Kulturer är tröga, svårförändrade och människor som tillhör en kultur har en tendens att stå fast vid sina värderingar och föreställningar.

4. Kulturer är socialt konstruerade, och bärs upp av det kollektiv av människor som tillhör dem.

5. Kulturer kan inte enkelt klassificeras och mätas, utan är snarare mjuka, svårfångade och kvalitativa.

6. Kulturer präglas främst av föreställningar, tankesätt, uppfattningar och värderingar, snarare än objektiva och synliga delar av organisationer.

Med den sista punkten menar Alvesson att kultur är främst ett mentalt fenomen, inte beteenden och strukturer. Dock menar Alvesson att dessa ting kan besitta en symbolik, och således ändå vara relevanta i försök att förstå kulturer. Beteendena i sig är inte intressanta, men uppfattningar och föreställningar kring dem är högst relevanta. Utifrån detta förhållningssätt överensstämmer Alvessons kulturbegrepp mer med Johnson, Scholes och Whittingtons (2008, s.198 f.) kulturanalysmodell, där strukturer och beteenden har en relativt stor roll. I beståndsdelen om organisationsstruktur är det inte bara strukturen i sig som är intressant, utan även vad den säger om kulturen. Dock utgör symboler en egen beståndsdel i Johnson, Scholes och Whittingtons modell, men det klargörs att symboler är en egen beståndsdel samtidigt som många andra element också är symboliska.

Schein (2017, ss. 17–25) delar in kultur i tre nivåer, och varje nivå berör hur observerbar

fenomenen inom nivån är. De tre nivåerna är artefakter, åtagna övertygelser och värderingar

10

samt förgivettagna underliggande antaganden. Dessa tre nivåer kommer djupare beskrivas i kapitel 2.2. Alvesson (2012, s. 211 ff.) delar in organisationskultur i tre uttrycksformer. Dessa är Språk, Handlingar och Materialitet. Språkbruket, slogans och historier definieras som viktiga beståndsdelar som säger mycket om kulturen. Handlingar består av vardagshandlingar, vad folk koncentrerar sig på och intresserar sig för, och ritualer, som exempelvis möten.

Materialitet är de fysiska föremål som innehar symboliska egenskaper, och kan vara exempelvis byggnader och produkter.

Alvessons (2012, s. 202 f.) sex punkter om kultur vittnar om att organisationskultur inte är något statiskt som bara existerar utan påverkan. Det är snarare så att organisationskultur även kan användas som ett verktyg av ledare, organisationskultur kan vara ett styrinstrument.

Organisationskultur som fenomen må alltid finnas inom organisationer, men kan alltså även användas i styrande syfte. Kärreman och Rennstam (2012, s. 186) har skrivit om normativ styrning. Med normativ styrning menas att ledare påverkar de anställdas uppfattningar om sina jag och sin verklighet. Formandet av de anställdas förståelse kan skapa ett önskvärt beteende från de anställda. Enligt Alvesson (2012, s. 201) består kultur av just värderingar och föreställningar, och utifrån detta kan denna normativa styrning således ses som ett sätt att använda kultur som styrinstrument.

Vidare skriver Kärreman och Rennstam (2012, s. 186 ff.) att normativ styrning sker genom rekrytering, via matchningsmodellen, och genom socialisation. Matchningsmodellen innebär att kandidater vid rekrytering inte enbart väljs ut på grund av deras kvalifikationer för en viss tjänst, utan även med avstamp i deras andra egenskaper, som ambitioner, personlighet eller värderingar. På så vis kan organisationen rikta in sig på att enbart rekrytera nya anställda som matchar den rådande, eller kanske önskade, kulturen på företaget. När rekryteringen har fullbordats får kandidaterna en socialisering, som kan liknas vid uppfostran. Socialisering kan också ske av individer som inte rekryterats på grundval av deras personliga egenskaper. Normer och värderingar som är giltiga inom organisationen lärs ut till den nye anställde. Socialisationen kan ske både medvetet och omedvetet. Rekrytering och socialisation kan således kallas för verktyg, vars funktion är att de skapar ett homogent norm- och värdekollektiv inom organisationen.

Alvesson (2015, s. 226 ff.) beskriver ett sätt att se på kulturförändring, som han kallar för

omgestaltande i vardagen. Han förklarar att denna omgestaltning brukar genomdrivas av en

chef, och att förändringen är spontan och informell snarare än tydligt formulerad och formellt

11

förmedlad. Denna form av kulturförändring kan ses som svag, eftersom den inte paketeras i auktoritära termer eller formella uttalanden. Denna kulturförändring blir ofta bromsad av den befintliga organisationskulturen. Dock har den en nära förankring till det sociala samspelet mellan parter, och har därmed chansen att anpassas till faktiska förhållanden och situationer.

Alvesson menar att denna kulturförändring har potential att lyckas och att den ofta går i linje med de anställdas föreställningar.

Alvesson (2015, s. 232 f.) skriver vidare att avsiktlig kulturförändring kan vara ett besvärligt åtagande. Den befintliga kulturen, som delas av ett stort kollektiv inom organisationen, agerar som en motvikt mot förändring, och det blir således svårt för en ledare att förändra dessa människors åsikter och värderingar. Vidare förklarar Alvesson att fokus kanske inte bör ligga på hur förändring av kulturen eller de anställda kan ske, utan hur ledaren kan förändra sig själv.

Om en ledare vill förändra organisationskulturen föreslår Alvesson (2015, s. 236 ff.) att detta bör ske med måttfullhet och realism, att fokus ska ligga på innebörder snarare än värderingar och att press och dialog ska kombineras. För att en förändring ska kunna ske menar han även att det måste finnas en mottaglighet hos de anställda och en tydlig vilja från chefernas håll.

Johnson, Scholes och Whittington (2008, s. 526) skriver om vikten av att förhålla sig till den befintliga organisationskulturen när förändringar ska tillämpas i en organisation. De menar att den kulturkontexten blir styrande för vilka förändringar som kan genomdrivas. Utifrån detta anser de att en ledare som vill implementera förändringar i en organisation bör ta hänsyn till vilka aspekter av den befintliga kulturen som förhindrar förändring, och försöka överkomma dem. Dessutom bör ledaren identifiera de aspekter av organisationskulturen som kan hjälpa till att driva förändring, och förstärka dem.

Schein (2017, s. 181 ff.) menar att ledaren kan styra den befintliga kulturen genom ett antal mekanismer, som han delar in i primära och sekundära. Genom dessa mekanismer kan ledaren påverka organisationskulturens värderingar, övertygelser och antaganden. Schein (2017, s. 207) beskriver även att en organisationskultur blir mer svårförändrad om inte viktiga kulturbärare elimineras. Scheins syn på kultur som styrinstrument kommer beskrivas ytterligare i kapitel 2.3.

De teorier och modeller som denna studie i första hand utgår ifrån är Scheins tre lager av

organisationskultur, Scheins kultur som styrinstrument och Johnson, Scholes och Whittingtons

analysmodell The Cultural Web. Scheins kulturteori berör främst organisationskultur, men kan

även appliceras på andra typer av kulturer, vilket är anledningen till att denna kultur används

12

för att på ett strukturerat sätt beskriva klätterkulturen. The Cultural Web är en modell som är specifikt utvecklad för att analysera organisationskulturer, och är nedbruten i många beståndsdelar, vilket gör den överskådlig och lämplig att applicera på organisationskulturen på klättergymmet som är föremål för studien. Dessa teorier och modeller kommer att presenteras i resterande kapitel i den teoretiska referensramen.

2.2 Organisationskultur enligt Schein

Organisationskultur är ett brett och djupt koncept, som är svårt att tydligt definiera. Kultur kan identifieras genom en rad företeelser, som regelbundna beteenden i människors interaktion, seder och traditioner, eller en grupps klimat. Formella ritualer och firanden kan också reflektera kultur, det kan även tydliga uttalade värderingar som gruppen efterlever göra. Normer inom gruppen, eller oskrivna regler, kan också påvisa kulturen. Gruppens självbild, och speciella kompetenser, är andra aspekter av kultur. Även vanor gällande tänkande, mentala modeller och språk är aspekter varigenom kultur kan identifieras. Sammantaget kan det sägas att kultur är en komplex företeelse, som innefattar allt som en grupp gemensamt lärt sig. (Schein 2017, s. 3 ff.) Kultur kan enligt Schein (2017, s. 18) struktureras i tre övergripande nivåer, där de olika nivåerna representerar hur synliga de kulturella fenomenen är. Dessa tre nivåer är artefakter, åtagna övertygelser och värderingar samt förgivettagna underliggande antaganden.

2.2.1 Artefakter

Med artefakter menas fenomen som är direkt synliga och tydliga. Dessa fenomen är tydliga även för människor som inte ingår i en viss kultur, och kan således observeras utifrån.

Artefakter innefattar bland annat visuella element, som den fysiska miljö den kulturella gruppen

uppehåller sig i. Gruppens språk är en annan artefakt, samt teknologi och produkter som

gruppen använder sig av. Andra exempel på artefakter är stil, myter och berättelser, publicerade

värderingar samt observerbara ritualer och ceremonier. Även kulturens strukturella

beståndsdelar är artefakter, så som stadgar, formella beskrivningar och den formella

organisationsstrukturen. Det som artefakterna har gemensamt är att de är lätta att observera,

men svåra att tolka. Fenomen kan beskrivas utifrån hur de framstår, men vad de har för djupare

mening kan inte enkelt observeras av en utomstående. Om den utomstående försöker tolka

artefakterna utan någon ytterligare information om dem, så kommer tolkningen påverkas av

den utomståendes kulturella bakgrund. För att förstå artefakterna behöver den utomstående

antingen bli en del av gruppen och vara det under en lång period, eller ställa frågor till

13

medlemmar av gruppen angående artefakternas mening. Den nivå som då visar sig är åtagna övertygelser och värderingar. (Schein 2017, s. 17 ff.)

2.2.2 Åtagna övertygelser och värderingar

Åtagna övertygelser och värderingar innefattar ideal, mål, värden, strävanden, ideologier och rationaliseringar. Dessa kommer ofta till stånd genom en gradvis internalisering av de olika aspekterna, efter att de har presenterats av exempelvis en ledare i gruppen. Det ledaren har presenterat som en lösning på ett problem kommer först enbart ses som ledarens önskan.

Transformationen till åtagna övertygelser och värderingar uppstår först när en grupp gemensamt har utfört en viss handling, gång på gång, och observerat utfallet av denna handling.

Om handlingen kontinuerligt resulterar i ett positivt utfall kommer den åtagna övertygelsen bli att sådana handlingar är positiva. Andra övertygelser och värderingar, som innefattar exempelvis estetiska eller moraliska element, är svåra att testa. I dessa fall uppstår de åtagna övertygelserna genom social validering, men denna sker inte automatiskt. Företagets strategi och mål kan också vara svåra att testa, eftersom det kan vara svårt att utröna en koppling mellan strategi och prestation. Med social validering menas att värderingar och övertygelser bekräftas genom gemensamma sociala erfarenheter inom gruppen. Övertygelser som ej är bevisbara upprätthålls inom gruppen genom att dess medlemmar bidrar till att förstärka dem. (Schein 2017, s. 19 f.)

De åtagna övertygelserna och värderingarna är medvetna och explicit uttryckta för att de har en normativ och moralisk funktion inom kulturen, för att de vägleder gruppmedlemmarnas beteende i specifika situationer och bidrar till upplärning av nya medlemmars beteende. I de fall då de övertygelser och värderingar som skapar mening för gruppmedlemmarna inte överensstämmer med de övertygelser och värderingar som sammanfaller med effektivitet och prestation kan följande uppstå: De åtagna övertygelserna och värderingarna reflekterar ett önskat beteende, inte ett faktiskt observerbart beteende. För ett företag kan de åtagna övertygelserna och värderingarna vara så vaga och abstrakta att de kan bli motsägelsefulla.

Exempelvis kan företag hävda att de säljer de bästa produkterna till det lägsta priset, eller att de

värnar lika mycket om kunder och anställda. Åtagna värderingar och övertygelser blottlägger

ytterligare en del av kulturen, men tillsammans med artefakter kan ännu inte hela kulturen

förklaras. Det finns ett till lager att undersöka. (Schein 2017, s. 20 f.)

14 2.2.3 Förgivettagna underliggande antaganden

Förgivettagna underliggande antaganden består av undermedvetna övertygelser och värderingar, som tas för givet av medlemmarna i gruppen. Till skillnad från de åtagna övertygelserna finns det till synes inga andra handlingsalternativ än de som gruppen använder sig av. Det är inte helt orimligt för en gruppmedlem att testa andra handlingsalternativ än de åtagna övertygelserna, men bland de förgivettagna underliggande antagandena finns det inga synliga alternativ. Om en gruppmedlem skulle bete sig på ett sätt som avviker från de underliggande antagandena skulle övriga gruppmedlemmar finna det obegripligt. Detta innebär att variationen inom gruppen blir liten eller icke-existerande. För att exemplifiera: Inom ingenjörsyrket är det obegripligt att medvetet designa något som brister ur en säkerhetssynpunkt, det förgivettagna underliggande antagandet är i detta fall att saker ska vara säkra. Underliggande antaganden går generellt sätt inte att ifrågasätta, och är således extremt svåra att förändra. Denna nivå av kulturen bidrar till gruppmedlemmarnas identitetsutveckling och definierar de värden som skapar självkänsla. Kulturer ger sina medlemmar information om vilka de är och hur de ska bete sig mot varandra. De förgivettagna, underliggande antagandena berör ofta fundamentala delar av livet, som exempelvis människans natur, tid och rum, hur gruppens medlemmar ska relatera till varandra, den relativa vikten av arbete, familj och självutveckling, samt sanning och hur den upptäcks. (Schein 2017, s. 21 ff.)

2.3 Organisationskultur som styrinstrument

Enligt Schein (2017, s. 181 ff.) är ledaren i en organisation en avgörande faktor i hur organisationskulturen ser ut. Ledaren kan med hjälp av olika mekanismer väva in önskade värderingar, antaganden och övertygelser i organisationen, och således ha en påverkan på kulturen, och på så sätt använda organisationskultur som ett styrinstrument. Schein (2017, s.

183) delar in dessa mekanismer i två kategorier, primära och sekundära. Vidare beskriver Schein (2017, s. 207) att genomgripande förändring av kulturen enbart kan ske om bärarna av kulturen elimineras, genom exempelvis avskedning av personer i ledningen som tillhör och har formats av den nuvarande kulturen.

2.3.1 Primära mekanismer

De primära mekanismerna är de huvudsakliga verktyg som ledare har tillgängliga gällande att

använda organisationskultur som styrinstrument. Den mest effektfulla mekanism som ledare

kan använda sig av för att kommunicera sina värderingar är vad de systematiskt

15

uppmärksammar. I detta ingår vad de lägger märke till och kommenterar, vad de mäter, kontrollerar, belönar, och på andra sätt hanterar systematiskt. De ledare som är medvetna om detta kan använda sig av mekanismen för att förmedla sina budskap, speciellt om de är konsekventa. Att mekanismen används konsekvent är viktigare än att den används intensivt.

Särskilt tydliga signaler förmedlas av ledaren genom möten och andra aktiviteter som rör planering och budgetering. En ännu starkare signal är en tydlig känslomässig reaktion från ledaren. Ilska och upprördhet kan förmedla tydliga budskap om vad ledaren anser vara viktigt, och eftersom denna ilska kan uppfattas som påfrestande för de anställda bidrar den troligtvis till ett förändrat beteende hos de anställda. Den anställdas beteende anpassas för att inte förarga ledaren. Även vad ledaren inte uppmärksammar förmedlar till de anställda att detta inte är något som ledaren lägger vikt vid. (Schein 2017, s. 183 ff.)

Hur ledaren reagerar på kritiska incidenter och organisatoriska kriser kan avslöja underliggande antaganden, och även skapa nya normer, värden och procedurer. När ledare ställs inför prövningar får de chansen att förmedla sina värderingar och signalera sina antaganden om människans natur och relationer. Fördelning av resurser är en annan mekanism via vilken ledaren kan förmedla sina värderingar och antaganden. Dessa värderingar kan fungera som kriterier för resten av verksamheten, och de beslut som ska tas, samt som restriktioner rörande beslutsfattande eftersom upplevda alternativ begränsas. Att medvetet vara en förebild, att lära ut och coacha, är en annan mekanism som ledare kan använda sig av för att styra organisationskulturen. Att vara ett föredöme, och leda med gott exempel är tydliga sätt för ledare att bädda in sina egna normer och värderingar i organisationen. Detta beteende är kraftfullt när det sker på formell basis, men är extra effektfullt när det sker informellt. (Schein 2017, s. 190 ff.)

Hur ledaren fördelar belöningar och status är ytterligare en mekanism. Befordringar,

medarbetarsamtal och diskussioner med underordnade är verktyg som kan användas av ledaren

för att förmedla vad organisationen värderar och straffar. Budskapet förmedlas både genom de

beteenden som belönas respektive bestraffas, och genom hur belöningarna och straffen är

beskaffade. I detta fall är det faktiskt beteende, och inte vad som uttalas och publiceras, som

styr. Ledare kan således förmedla sina värderingar genom att skapa ett system för belöningar,

befordring och status som går i linje med deras värderingar. Ledarens sätt att välja ut, befordra

och stänga ute anställda är en av de mer subtila mekanismerna för kulturstyrning. Mekanismen

är subtil, men kraftfull. Den innebär att ledare väljer att anställa människor som de anser

lämpliga för att den önskade kulturen på företaget ska främjas. (Schein 2017, s. 194 f.)

16 2.3.2 Sekundära mekanismer

De sekundära mekanismerna fungerar enbart om de är förenliga med de primära mekanismerna.

Dessa sekundära mekanismer både skapar och förstärker kultur, och kan ses som kulturella artefakter, som är tydliga vid observation men svåra att tolka. Organisationens design och struktur är en mekanism som kan förstärka ledarens värderingar och antaganden. Eftersom den kan uppfattas som svårtolkad, innebär det att den är öppen för tolkning av de anställda, och således kan tolkas på många olika sätt. (Schein 2017, s. 196 ff.)

Organisatoriska system och procedurer är en mekanism som omfattar regelbundet återkommande rutiner, rapporter, procedurer och uppgifter som ska utföras. Denna regelbundenhet ger struktur och stadga åt organisationen, och skyddar den från allt för mycket osäkerhet. Ledare kan använda denna mekanism genom att bygga system och rutiner runt sig, och använda dessa för att sända budskap och för att skapa en konsekvent och stabil kultur, fri från exempelvis subkulturer som motsätter sig ledarens värderingar. Organisationens riter och ritualer kan användas för att förmedla ledarens kulturella värderingar, ur en symbolisk synvinkel. Vad de förmedlar är dock inte alltid enkelt att utröna. De kan förstärka vissa aspekter av den önskade kulturen, även om de ofta bara avslöjar en liten del av antagandena och värderingarna hos ledaren. (Schein 2017, s. 198 ff.)

Hur det fysiska rummet utformas är en annan sekundär mekanism tillgänglig för ledaren, som innefattar utformningen av byggnader, både utvändigt och invändigt. Öppna kontor och gemensamma ytor kan exempelvis förmedla allt från kostnadseffektivitet till interaktionsstimulering. Det är således ännu en mekanism som kan bära mening, men vars mening är svårtolkad för observatören. En mekanism som är svår, men inte omöjlig, för ledaren att kontrollera är berättelser om viktiga händelser och människor i organisationen. I berättelser kan organisationskulturen skönjas, och ledaren kan försöka göra sig själv extra synlig för att bli en del av dessa berättelser. Detta kan dock få negativa konsekvenser, eftersom berättelsernas innehåll är svårt för ledaren att styra och kontrollera. Den sista sekundära mekanismen är formella uttalanden kring organisationens filosofi och stadgar. Dessa offentliga uttalanden kan användas av ledaren för att förmedla särskilda värden och viktiga antaganden. (Schein 2017, s.

201 ff.)

17

2.4 Analysmodellen The Cultural Web

Den analysmodell som denna studie huvudsakligen kommer utgå från är The Cultural Web.

Denna modell används för att förstå en existerande organisationskultur, och för att kunna utröna dess effekter. The Cultural Web påvisar beteendemässiga, fysiska och symboliska manifestationer av en kultur, som genomsyrar de förgivettagna antagandena, paradigmen, i en organisation. Paradigmen är kärnan i organisationskulturen, och i The Cultural Web, och består av antaganden och övertygelser som tas för givet inom organisationen. The Cultural Webs yttre delar består av Rutiner och ritualer, Berättelser, Symboler, Maktstrukturer, Organisationsstruktur och Kontrollsystem. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 197 ff.) Beståndsdelarna i The Cultural Web kan ses i Figur 2.1.

The Cultural Web kan kopplas till Scheins tre nivåer av organisationskultur. Paradigmen i The Cultural Web sammanfaller med Scheins understa nivå, förgivettagna underliggande antaganden. Scheins mellersta nivå, åtagna övertygelser och värderingar, kan ses som en brygga mellan The Cultural Webs paradigm och dess yttre beståndsdelar. I de sex yttre beståndsdelarna av The Cultural Web återspeglas Scheins översta nivå, artefakter.

Figur 2.1. Egen illustration av beståndsdelarna i The Cultural Web.

18 2.4.1 Organisationsstruktur

Strukturen i en organisation återspeglar med stor sannolikhet makt, och visar viktiga roller och relationer inom organisationen. En formell, hierarkisk och mekanisk struktur kan förmedla en bild av att strategi hör ledningen till, och att övriga anställda enbart arbetar på kommando från ledningen. Formella strukturer har flera viktiga roller. Dels är de viktiga för managers eftersom de beskriver vem som är ansvarig för vad inom organisationen. De skapar också kommunikationsmönster och kunskapsutbyte, människor tenderar att inte prata så mycket med andra människor som är långt ovanför eller under dem i hierarkin, eller som befinner sig i olika delar av organisationen. Dessutom ger formella strukturer en insikt om vilka egenskaper som är fördelaktiga för att klättra i organisationen, eftersom rollerna högt upp i hierarkin signalerar detta. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 199; s. 436)

2.4.2 Rutiner och ritualer

Rutiner beskriver hur det dagliga arbetet utförs, sättet organisationen jobbar. Dessa rutiner kan underlätta arbetet i organisationen och kan förse organisationen med en distinkt organisatorisk kompetens. Rutinerna kan ha en lång historia och kan vara svåra att förändra om de tas för givet inom organisationen. Om rutinerna har funnits i organisationen en lång tid kan konceptet path dependency ge djupare förståelse för deras inflytande på organisationen. Med path dependency menas att tidiga händelser och beslut i en organisation blir förankrade och ger effekt på efterföljande händelser och beslut. Det historiska ursprunget inom en organisation kan alltså få en stor effekt på organisationens framtid, då dessa tidiga beslut blir institutionaliserade och sätter tonen för framtida arbete. Utifrån path dependency kan det således antas att rutiner som har funnits länge i organisationen har format hur organisationen fungerar, och har satt prägeln för hur rutiner på organisationen utformas och införlivas. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 185; s. 198)

Ritualer inom organisationen hänvisar till aktiviteter eller händelser som understryker eller

stärker det som är särskilt viktigt för kulturen. Ritualer kan både vara formella och informella

och kan delas in i nio undergrupper. Passageritualer befäster sociala roller och interaktion, och

ett exempel kan vara upplärningsprogram. Förbättringsritualer erkänner insatser som gynnat

organisationen, och motiverar andra, som prisceremonier eller befordringar. Förnyelseritualer

ger en försäkran om att något blir gjort, och riktar uppmärksamheten mot relevanta frågor, och

kan vara exempelvis skapandet av projektgrupper. Integrationsritualer uppmuntrar delade

19

åtaganden, och återförsäkrar riktigheten i organisationens normer. Sådana ritualer kan vara exempelvis julfester. Konfliktsminskande ritualer reducerar konflikter och aggressioner i organisationen, och ett exempel på detta är tillsättandet av förhandlande kommittéer.

Degraderingsritualer uppmärksammar problem och upplöser eller försvagar sociala roller, som att avskeda högt uppsatta chefer. Meningsskapande ritualer syftar till att anställda delar med sig av uppfattningar, genom exempelvis rykten eller enkätundersökningar. Utmaningsritualer består i att någon i organisationen upprättar ett utmanande förhållningssätt, som det avvikande beteendet hos en ny chef. Den nionde, och sista, typen av ritual, Motutmaningsritualer, handlar om att motsätta sig det nya förhållningssättet, genom exempelvis att klaga eller bara utföra det arbete som minst kan förväntas av en. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 198; s. 537) 2.4.3 Berättelser

Med berättelser menas det som medlemmar i en organisation berättar för varandra, för utomstående och för nyanställda. Dessa berättelser hjälper till att bädda in nuet i organisationens historia, och kan även fungera för att flagga för viktiga händelser och personligheter.

Berättelserna behandlar ofta framgångar, katastrofer, hjältar, skurkar eller normavvikande personer. Genom dessa berättelser kan berättaren förmedla vad som är viktigt i organisationen.

(Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 198 f.) 2.4.4 Symboler

Symboler kan förstås som både en separat del av modellen, och som genomsyrande av många element i The Cultural Web. De andra aspekterna av modellen kan således sägas vara både funktionella och symboliska. Symboler är fysiska föremål, händelser, gärningar eller människor som förmedlar, upprätthåller eller skapar mening utöver sitt funktionella syfte. Särskilt människor kan sägas vara symboler som representerar viktiga aspekter av en organisation eller historiska vändpunkter. Språket som används inom en organisation är i synnerhet avslöjande, speciellt med hänsyn till med vilka termer som kunder beskrivs. Epitet som tillskrivs kunderna kan exempelvis vara klagare, och detta kan till viss del vara roande, men framförallt avslöjar detta språkbruk ett underliggande antagande om kunderna som är närvarande i organisationen.

Dessa antaganden kan spela en betydande roll i att forma organisationens strategi. (Johnson,

Scholes & Whittington 2008, s. 199)

20 2.4.5 Maktstrukturer

De mäktigaste grupperna och människorna inom organisationen är oftast närmast associerade med organisationens kärnantaganden och övertygelser. Makt kan definieras som förmågan att övertala, förmå eller tvinga andra att agera på ett visst sätt. Makt kan komma från flera olika källor, dessa kan delas in i sex delar. Hierarkin, positionen i organisationens formella struktur är en sådan källa. En annan är inflytande, en informell maktkälla som kan kopplas till karisma.

Kontroll över strategiska resurser och innehav av sakkunskap och färdigheter är två andra källor till makt inom en organisation. Att vara bra på att förhandla, kontroll över den mänskliga miljön, är en annan källa till makt. Den sista källan till makt är involvering i strategisk implementering, som handlar om att ha ett gott omdöme. Vilken av dessa källor till makt som är viktigast kan variera över tid, och maktbalansen kan således skifta snabbt om organisationen genomgår stora förändringar. Det kan sägas finnas fyra indikatorer på makt, det vill säga synliga tecken på makt inom organisationen. Dessa fyra är status, anspråk på resurser, representation och symboler. Status kan handla om rykte eller position, resursanspråk handlar om exempelvis hur stor budget en enhet har, representation syftar till graden av representation i högt uppsatta positioner, och symboler kan vara storlek på kontor eller titlar. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 160 f.; s. 199)

2.4.6 Kontrollsystem

Beståndsdelen kontrollsystem innefattar även mätningar och belöningssystem. Dessa signalerar vad som är viktigt att övervaka inom organisationen. Vad en organisation lägger vikt vid reflekteras i vad som anses vara viktigt att kontrollera, mäta och belöna. Exempelvis kan individuella bonusar signalera att organisationskulturen är individualistisk, att det finns intern tävlan och att försäljningsvolym premieras framför samarbete och fokus på kvalitet. (Johnson, Scholes & Whittington 2008, s. 199)

2.5. Studier om och beskrivningar av klätterkultur

Utifrån tidigare studier om och beskrivningar av klätterkulturen kan Scheins (2017, s. 17–25)

tre nivåer av kultur användas för att presentera klätterkulturen på ett strukturerat sätt.

21 2.5.1 Klätterkulturens artefakter

Artefakter innefattar fenomen som är synliga och tydliga, men svåra att tolka för en utomstående (Schein 2017, s. 17). Enligt Mehall (2015) är klätterkulturen nära relaterad till dirtbag-kulturen, som innebär att inte ha en fast bostad, utan att bo i tält eller en skåpbil. Det innefattar att leva enkelt och spartanskt, att ha få ägodelar och att vara en del av en gemenskap.

McHugh (2016) menar att dirtbags har en stark koppling till klätterkultur, och beskrivs som människor som avsäger sig komfort och materiella ting, till förmån för att följa sin passion.

Gemensamt för dirtbags är att de älskar att vara i naturen, och är beredda att göra avkall på annat för att kunna spendera sin tid i naturen. De lever enkelt, söker äventyr och lägger merparten av sin tid på att göra det de älskar. Beskrivningen av det enkla boendet återfinns även i Vespestad och Hansens (2020, s. 120) beskrivning av klättring i Lofoten. De flesta som besöker Lofoten för att klättra bor i tält eller stugor. Dessa aspekter av klätterkulturen, sättet att leva och bo, är lätta att identifiera för en utomstående men svåra att förstå meningen bakom, och är således artefakter. Stil är en annan artefakt, och Stevens (u.å.) beskriver att fleecetröjor och skägg är tydliga inslag i den visuella delen av klätterkulturen.

Plunkett (2015) beskriver att en dirtbag kan definieras som en person vars liv hänges åt en specifik utomhusaktivitet, och som prioriterar denna utöver andra åtaganden. Att köpa kläder eller mat nedprioriteras till förmån för utrustning till, eller förlängd tid ägnad åt, aktiviteten.

Den äkta klätter-dirtbagen beskrivs som någon som äter kattmat för att ha råd med klätterutrustning, eller sover i sin bil under en hel skoltermin för att enkelt kunna åka bil till platser där den föredragna aktiviteten kan utföras. Denna beskrivning innehåller en välkänd berättelse från klättervärlden, om klättraren som åt kattmat för att kunna ha råd att ägna sig helhjärtat åt klättringen. En utomstående kan, genom observation, identifiera dessa drag hos klätterkulturen. Det spartanska levernet, förkärleken till naturen och bortprioriteringen av allt annat än just klättringen.

2.5.2 Klätterkulturens åtagna övertygelser och värderingar

Åtagna övertygelser och värderingar innefattar ideal, mål, värden, strävanden, ideologier och rationaliseringar (Schein 2017, s. 19). Att vara en äkta dirtbag kan aldrig relateras till trender, utan kommer från en genuin vilja att bryta med det moderna samhället och göra sin egen grej.

Så kallad dirtbagging kan således ses som en motkultur, en motpol till det moderna samhället.

22

(Plunkett 2015) Detta förhållningssätt återfinns hos klättrare, och valideras socialt gång på gång inom gruppen.

Camoletto och Marcelli (2019, s. 34 ff.) beskriver att klättring från början är, per definition, en naturidrott. Med naturidrott menas att naturen är det huvudsakliga subjektet i idrottens utövning. Traditionellt sett är klättring tätt associerat med natur, berg och vildmark. Dock har klättring som tidigare nämnt genomgått en process mot att även äga rum i en artificiell inomhusmiljö. Detta har skapat en klyfta mellan klättrare, och frågan om vad som är äkta, autentisk klättring har dykt upp. Sportens kärna har således börjat undersökas, och många menar att den mer riskfyllda, traditionella utomhusklättringen är mer autentisk. Dedikerade utomhusklättrare anses ha tydligare kopplingar till dirtbag-kulturen, där klätterkulturens kärna återfinns. Många finner ändå inomhusgymmen nyttiga, eftersom de erbjuder enkla och tillgängliga träningsmöjligheter. Distinktionen mellan traditionell utomhusklättring och den lite nyare inomhusklättringen, och att traditionell klättring är mer autentiskt är en åtagen övertygelse, som har växt fram genom det sociala samspelet inom klätterkulturen. Traditionella utomhusklättrare anses ha mer koppling till sportens kärna, och blir frontfigurer för den sidan av sporten, och kan ses som ledare i gruppen. Som ledare i gruppen blir deras övertygelser i större grad överförda på övriga medlemmar i kulturen.

Vespestad och Hansen (2020, s. 120 f.) beskriver klättrare i Lofoten. Att de bor spartanskt, i

tält eller stugor, uppfattas vara autentiskt boende för dessa människor, och kopplas till att vara

fri och leva ett autentiskt liv. Denna livsstil hör samman med klättring och kan ses som sökandet

efter det autentiska som alternativ till masskonsumtionskulturen. Autenticiteten kopplas även

till själva aktiviteten klättring, som ses som en existentiell form av autenticitet, och

klättergemenskapen tar fasta på detta och ser sig som något annat än människor som står utanför

klätterkulturen. Denna klätterkultur har utvecklats och skiljer sig något från tidigare klättring i

Lofoten, som handlade om att utforska och erövra bergen. Numera är det istället friheten och

autenticiteten i livsstilen som kopplas till klätterkulturen. Detta förhållningssätt har således växt

fram över tid, och är i dagsläget en värdering som präglar klätterkulturen. Det faktum att det

har växt fram, från ett tidigare annorlunda förhållningssätt, vittnar om att det är en åtagen

övertygelse. Diskussionen om autenticitet som återfinns inom klättervärlden, och uppfattningen

om att det fria, enkla och spartanska livet är det mest autentiska är ett typexempel på åtagna

övertygelser och värderingar.

23

2.5.3 Klätterkulturens förgivettagna underliggande antaganden

Förgivettagna underliggande antaganden består av undermedvetna övertygelser och värderingar, som tas för givet av medlemmarna i gruppen (Schein 2017, s. 21). Miljön på klättergym beskrivs som välkomnande, öppen och social. Klättergymmen beskrivs även som mindre präglade av sexism och machoideal än traditionella gym. Klättrare umgås över åldersgränser, för att de alla har ett gemensamt mål, samma problemlösning framför sig.

(Daoust 2018) Att klätterkulturen inte innehåller drag av machoideal kan ses som antingen en åtagen värdering eller ett underliggande antagande. Anledningen till att det bör kategoriseras som ett underliggande antagande är att det till synes inte finns några andra alternativ.

Stevens (u.å.) beskriver klättring som en primitiv och simpel idrott, och exemplifierar detta genom sin barndoms klättrande på allehanda objekt. Han delar med sig av sin tolkning av kulturen på klättergym och beskriver miljön som präglad av både hög grad av fokus samtidigt som den sägs vara avspänd och lugn. Den avslappnade känslan på klättergymmet beskrivs som ett distinkt inslag i kulturen. Daoust (2018) beskriver klättring som en aktivitet där utövaren måste fokusera till fullo, och vara där i stunden. Andra tankar glöms bort för en stund, och allt fokus ligger på klättringen. Den mentala aspekten av klättringen innebär även att utövaren inte alltid känner att hen tränar, eftersom problemlösningen tar upp stor del av tankekraften. Den mentala och fokusinriktade aspekten av klättring kategoriseras som ett förgivettaget antagande.

Denna aspekt beskrivs vara en naturlig, otvivelaktig, del av aktiviteten,

Vespestad och Hansen (2020, s. 112) menar att klättrare finner kulturell mening i klättergemenskapen. Klättrare delar på en klätterrelaterad glädje, och en identitet som gör att de hör hemma i gemenskapen. Det finns också en stark koppling mellan klättring och frihet, det hävdas att klättrare genom sin aktivitet eftersöker frihet. Förgivettagna underliggande antaganden handlar alltså även om hur klättrare beter sig mot varandra, den välkomnande, avspända och öppna attityden som återfinns hos klättrare. Det är något som klättrare tar för givet, och som finns i klättrares undermedvetna. Gemenskapen genomsyrar alla beskrivningar av klätterkultur och klättrares identitet.

En viktig del av klätterkulturen är tillit. Parker och Hansen (2009, s. 21) beskriver att en klättrare måste lita på repet, selen, den som säkrar dem (håller i repet på marken) och sig själva.

Fullständig tillit mellan klättrare och säkrare är helt naturligt och nödvändigt. Detta beror på att

säkerhetsaspekten av repklättring är helt beroende av tilliten dem emellan. Klättring som

24

aktivitet präglas således av fullkomligt förtroende mellan parterna. Tilliten räknas som ett

förgivettaget underliggande antagande eftersom den är ständigt närvarande, och eftersom några

andra alternativ inte upplevs finnas. Tilliten är allt.