H INDER FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING OCH HUR A CCENTURE ÖVERKOMMER DEM

5.3.1 Kunskapskällan som ett hinder

I Accentures organisation råder ingen brist på motivation för källan att dela med sig av sin kunskap. Detta beror huvudsakligen på att kunskapsspridning premieras inom företaget. Det utvärderingssystem som används för att evaluera individer efter projektslut gör att individer som inte delar med sig av sin kunskap får dålig feedback, och en individ med återkommande dålig feedback lär inte få en långlivad karriär hos Accenture. De hinder som kan göra att konsulterna inte delar med sig av sin kunskap är kopplade till individens arbetssituation. Det kan hända att konsulten inte har tid att dokumentera och sprida sin kunskap på bästa sätt. Anledningen till detta är den höga arbetsbelastning som kan råda och att ett nytt projekt inleds innan det gamla dokumenterats fullt ut. Även här botas detta oftast av att kunskapsspridningen premieras inom företaget. Det medför oftast att konsulterna tar sig den nödvända tiden till att dela med sig av sin kunskap.

5.3.2 Kunskapsmottagaren som ett hinder

Inom Accenture råder det ingen brist på motivation för konsulter att ta emot kunskap. Då deras yrke går ut på att ha så mycket kunskap som möjligt så innebär det att konsulterna ständigt förbättrar deras egen kunskapsdatabas. Att kunskap från något annat kontor

skulle vara mindre värd en kunskap som genereras från det lokala kontoret visas inget prov på. Det gemensamma språket som ger sig uttryck i grundmetodiken för företaget innebär att man överkommer problemet med bristen på mottaglig kapacitet.

5.3.3 Hur organisationens struktur och rutiner påverkar kunskapsöverföringen

Accentures organisatoriska design och ansvarsfördelning ger rutin och utarbetade processer för stabilitet och säkerhet i hur kunskapsöverföringen ska ske.

Ansvarsfördelningen i arbetsgrupperna är tydlig där de yngre lär från de äldre, och ansvar för att dokumentera, samla in och lagra information ligger på den utnämnde Knowledge Champion som återfinns i varje arbetsgrupp. Den personen har en central del i uppföljningen av projekt. Förutom den individen, så spelar även dokumentationen av Lessons Learned en viktig roll då konsulternas berättelse om vad dem lärt sig under projektet ger en bra insikt i det arbetet som gjorts, och är en bra utgångspunkt för konsulter som ska genomföra liknande projekt i framtiden. Om det är något som är säkert på företaget så är det att det inte råder någon brist på dokumentation. Istället innebär den utförliga dokumentationen att ett hinder skapas, informationsöverflöde. Detta hinder är lika allvarligt som brist på dokumentation. Det stora överflödet av information i Knowledge Exchange kan innebära att det tar lång tid för konsulten att sålla fram den rätta informationen, eller att konsulten inte hittar den rätta informationen alls på grund av all (för den här situationen) irrelevant information. Konsulten kan vid det här problemet välja andra kommunikationskanaler för att söka den eftertraktade kunskapen. Ofta används då det personliga nätverket, genom telefonsamtal, något som kanske inte är möjligt för en nyanställd som saknar ett utbrett kontaktnätverk.

Vidare så innebär alla interna informationssystem, workshops, utbildningar och sammankomster, såväl formella som informella, att det finns gott om upparbetade kommunikationskanaler för kunskapsöverföringen ska kunna ske på en daglig basis. Dem formaliserade processerna innebär också att oavsett vilket typ av projekt som utförs så finns alltid kunskapsöverföring med som en del av arbetet, även ifall projektet inte har det som dess huvudsakliga fokus. Detta utgör en viktig del av organisationskulturen i

företaget. Hela modellen går ut på att de anställda är väldigt villiga till att hjälpa till och sprida kunskapen.

5.3.4 Svårigheterna med kunskapsöverföring i ett globalt företag

Det geografiska avståndet som det medför i att ha en global organisation innebär att konsulter inte kan träffas ansikte mot ansikte på daglig basis. Accenture jobbar dock mycket med kulturella utbyten över landsgränser där konsulter reser till olika platser och ingår i projektgrupper med flera olika nationaliteter. Att arbeta på detta vis garanterar att tyst kunskap kan förmedlas genom socialisation även över landsgränser. När konsulterna inte träffas ansikte mot ansikte använder dem olika typer av kommunikationskanaler, främst e-post och telefon. Dessa kanaler innebär dock en förbistring av den mängd och typ av kunskap som kan förmedlas då tyst kunskap inte kan socialiseras genom endast muntliga och skriftliga kanaler. Ett ytterligare hinder för telekommunikationen är de tidzonsskillnader som råder. I telefonkonferenser ingår ofta konsulter från flera länder runtom i världen. För att konferensen ska kunna genomföras tvingas därmed någon eller några konsulter att delta mitt i natten i sitt hemland. Detta kan innebära begränsningar i vem som kan delta och den kunskap som kan förmedlas.

De språkliga och kulturella barriärerna i företaget ger sig uttryck i de internationella projekt och utbyten som görs i företaget. Språkliga problem kan även förekomma i dokumentation av projekt i Knowledge Exchange databasen. Att dokument i Knowledge Exchange databasen förekommer på ett annat språk än den i företaget standardiserade engelskan medför ett språkligt hinder. Även ifall en konsult kan be en kollega med förståelse av det språket att översätta eller anlita en professionell översättare så blir det en användning av resurser som skulle kunna ha utnyttjats på bättre sätt. Den alternativa lösningen på problemet skulle vara ifall den konsulten som fört dokumentationen på sitt hemspråk översatt alla dokument till engelska. Detta skulle också ta väldigt lång tid i förhållande till det antagna värdet av det översatta dokumentet.