Uppsala Universitet 2008-06-04 Företagsekonomiska Institutionen
Kandidatuppsats – VT08
Handledare: Konstantin Lampou
Författare:
Kunskapsöverföring i ett globalt management konsultbolag
En fallstudie i överföringen av erfarenhetsbaserad kunskap över
landsgränser
Tack till…
Våra respondenter på Accenture som har tagit sig tiden till att svara på vår e-post korrespondens samt åsidosatt tid för att delta i våra intervjuer. Vår handledare, opponenter och seminariegrupp som har bistått med konstruktiv kritik under arbetets gång. Slutligen vill vi även tacka våra sambor för det stöd de givit och tålamod de haft under vårat arbete med uppsatsen.
Ett stort tack,
Axel Danielsson Daniel Karlsson 2008-06-04
Sammanfattning
Syftet med studien är att undersöka hur ett globalt management konsultföretag arbetar internt med kunskapsöverföring över landsgränser av den svåruttryckliga erfarenhetsbaserade kunskapen som en konsult innehar. Den kvalitativa data som används i empirin samlades in genom intervjuer med anställda på fallföretaget Accenture.
Resultatet av undersökningen visade att praktisk kunskap överförs genom formella sammankomster samt en ”learning by doing” modell där konsulter av olika nationaliteter och grad av erfarenhet arbetar tillsammans på olika projekt. Erfarenheter från projekt samlas, lagras och överförs till databasen Knowledge Exchange, i en process där den praktiska kunskapen transformeras till teoretisk kunskap och görs tillgänglig för hela företaget. Studien visar att Accenture har rutiner som gör att dem överkommer de flesta hinder som presenteras i den befintliga teorin. Det hinder som Accenture belyste som ett problem var informationsöverflödet som fanns inom företaget.
Nyckelord: Kunskapsöverföring, Management Consulting, praktisk kunskap, teoretisk kunskap, hinder.
Abstract
The purpose of the study is to study how a global management consulting firm works internally with knowledge transfer across national borders of the hard to express, experience-based knowledge of a consultant. The qualitative data which is presented in the empirical part of the paper was collected through interviews with employees at the case firm Accenture. The result of the study showed that practical knowledge is transferred through formal meetings, and a “learning by doing” process, where consultants of different nationalities and degrees of experience work together on projects.
Experiences from projects are collected, stored, and transferred to the Knowledge Exchange database, in a process where the practical knowledge is transformed into theoretical knowledge and made available to the entire company. The study shows that Accenture has routines that help them overcome most of the impediments presented in the existing theory. The impediment that Accenture expressed to be a problem within their organization was information overflow.
Keywords: knowledge transfer, management consulting, practical knowledge, theoretical knowledge, impediments.
Innehållsförteckning
1. INTRODUKTION ... 6
1.1 PROBLEMATISERING... 7
1.2 SYFTE... 7
1.2 AVGRÄNSNINGAR... 7
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 8
2.1 INTRODUKTION... 8
2.2 VAD ÄR KUNSKAP... 8
2.2.1 Tyst kunskap... 8
2.2.2 Explicit kunskap ... 9
2.2.3 Transformation av tyst och explicit kunskap... 9
2.3 KONSULTERS KUNSKAP... 10
2.3.1 Teoretisk kunskap... 10
2.3.2 Praktisk kunskap ... 11
2.3.3 Metoder och verktyg... 11
2.3.4 Fall... 12
2.3.5 Erfarenhet ... 13
2.4 KUNSKAPSÖVERFÖRING INOM MULTINATIONELLA FÖRETAG... 13
2.5 HINDER VID KUNSKAPSÖVERFÖRING... 14
2.5.1 Kunskapens karaktär... 14
2.5.2 Källans karaktär ... 14
2.5.3 Mottagarens karaktär ... 15
2.5.4 Organisatoriska hinder ... 15
2.5.5 Multinationella hinder ... 16
2.6 VÅR MODELL FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING... 16
3. METOD ... 18
3.1 VETENSKAPLIGT ANGREPPSSÄTT... 18
3.2 URVAL FÖR FALLSTUDIE... 18
3.2.1 Val av företag... 18
3.2.2 Val av respondenter ... 19
3.3 DATA INSAMLINGSMETOD... 20
3.3.1 Första kontakten ... 21
3.3.2 Före intervjun – Intervjuguide ... 21
3.3.3 Operationalisering ... 22
3.3.4 Under intervjun ... 23
3.3.5 Efter intervjun ... 24
3.4 STUDIENS GILTIGHET... 24
3.4.1 Studiens trovärdighet ... 25
3.4.2 Studiens äkthet ... 26
3.4.3 Kritik mot kvalitativa studier ... 26
4. EMPIRI ... 28
4.1 INTRODUKTION AV FALLFÖRETAG... 28
4.2 UTFORMNING AV ARBETSGRUPPER... 28
4.3 FORMELLA OCH INFORMELLA TRÄFFAR... 30
4.4 ORGANISATIONSKULTUR... 31
4.5 INFORMATIONSSYSTEM OCH DATABASER FÖR INTERN KUNSKAPSÖVERFÖRING... 31
4.5.1 Knowledge Exchange... 31
4.5.2 Experts@accenture.com ... 32
4.5.3 Community of Practice och Community of Experts ... 32
4.6 RAPID TRANSITION SUITE – ETT KOMMERSIELLT VERKTYG FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING... 32
4.7 HINDER OCH PROBLEM... 34
4.7.1 Informationsöverflöde... 34
4.7.2 Språk och kultur... 34
4.7.3 Geografiskt avstånd ... 35
5. ANALYS... 36
5.1 ÖVERFÖRINGEN AV PRAKTISK KUNSKAP... 36
5.2 ÖVERFÖRINGEN AV TEORETISK KUNSKAP... 37
5.3 HINDER FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING OCH HUR ACCENTURE ÖVERKOMMER DEM... 39
5.3.1 Kunskapskällan som ett hinder ... 39
5.3.2 Kunskapsmottagaren som ett hinder ... 39
5.3.3 Hur organisationens struktur och rutiner påverkar kunskapsöverföringen... 40
5.3.4 Svårigheterna med kunskapsöverföring i ett globalt företag ... 41
6. SLUTSATSER ... 42
6.1 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING... 44
6.2 REKOMMENDATIONER TILL PRAKTIKER... 44
REFERENSLISTA... 45
BILAGA 1 - INTERVJUGUIDE... 46
BILAGA 2 - MAIL ... 49
BILAGA 3 – INTERVJUERNAS UPPLÄGG ... 50
1. Introduktion
Genom kunskapsöverföring kan anställda på ett företag tillgodogöra och dela med sig av ny kunskap inom organisationen (Nonaka, 1991). Att kunna överföra kunskap till andra individer inom organisationen har många fördelar. Den mest fördelaktiga framgångsfaktorn är att samla, lagra och överföra kunskap från avslutade projekt och applicera kunskapen på nya lösningar och därav inte behöva återuppfinna hjulet inför nya projekt (Werr & Stjernberg, 2003). Mycket av en management konsultfirmas kunskap finns inom företagets anställda. Eftersom att ett konsultbolag säljer kunskapsrelaterade tjänster till sina kunder är organisationen mycket beroende av att kunskapsöverföringen mellan individerna och enheterna inom företaget fungerar på ett effektivt sätt för att kunna besvara konkurrensen som råder på den globala marknaden.
Mycket av den kunskap en konsult innehar är tyst, d.v.s. svår att uttrycka och överföra (Werr & Stjernberg, 2003). Denna kunskap är en följd av flera års erfarenhet och arbete med konsultens eget expertisområde. Att överföra denna kunskap till övriga medlemmar inom samma organisation kan medföra stora svårigheter. Svårigheten ligger i att göra den tysta kunskapen explicit. Filosofen Michael Polanyi (1967) använde meningen ”vi kan mer än vad vi kan säga” för att beskriva innebörden av tyst kunskap. Att överföra den tysta kunskapen sker enligt Hansen (1999) genom social integration, vilket ställer krav på fysisk närhet.
Genom att agera på den globala marknaden kan detta innebära vissa hinder genom att kunskapen i företaget besitts av företagets individer som befinner sig på olika platser i världen. Eftersom att det då innebär att det blir svårare för konsulterna att fysiskt sett träffas, behöver företaget utveckla alternativa metoder för att kunna samla, lagra och överföra den tysta kunskapen inom organisationen.
1.1 Problematisering
Studier påvisar, för att facilitera överföringen av erfarenhetsbaserad kunskap krävs det socialisation och interaktion mellan källan och mottagaren (Nonaka, 1991).
Socialiseringsprocessen förenklas om individerna har möjligheten att träffas ansikte mot ansikte. Med utgångspunkten att det är svårare att träffas ansikte mot ansikte om man jobbar i olika länder, blir då frågan hur företaget lyckas överföra denna tysta kunskap som är så viktig för konsulter.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur ett globalt management konsultföretag arbetar internt med kunskapsöverföring över landsgränser av den svåruttryckliga erfarenhetsbaserade kunskap som konsulter innehar.
1.2 Avgränsningar
I arbetet med kunskapsöverföring avser vi studera hur företaget gör för att överföra den erfarenhetsbaserade kunskapen både som praktisk och teoretisk kunskap. Detta kan innebära att den praktiska kunskapen måste transformeras till att bli teoretisk för att lättare kunna överföras. Vidare, i arbetet med kunskapsöverföring ingår det också att överkomma de hinder som försvårar kunskapsöverföringen. Därför ämnar vi undersöka hur fallföretaget överkommer av dessa hinder.
2. Teoretisk referensram 2.1 Introduktion
Teoriavsnittet innefattar definitionen av vad kunskap är och i vilka former kunskap finns.
Fortsättningsvis förklaras begreppen tyst kunskap och explicit kunskap, tillsammans med de särskilda egenskaperna för dessa två varianter av kunskap. Werr & Stjernberg (2003) ger ett intryck i hur konsulters kunskap kan förklaras. De delar upp kunskap i två delar, teoretisk kunskap (explicit) uttrycks i företagets metoder, verktyg och fall. Medan praktisk kunskap (tyst) bygger på konsultens erfarenhet. Nonakas (1991) kunskapsspiral presenteras som en modell i hur transformationen mellan tyst och explicit kunskap går till. Vidare förklaras begreppet kunskapsöverföring både generellt och med betoning på överföring inom multinationella företag. Som avslutning belyses de hinder som finns för kunskapsöverföring.
2.2 Vad är kunskap
Vi har valt att applicera en definition av kunskap som är gjord av Lindkvist (2000).
Denna definition ger uttryck för kunskap som något erfarenhetsbaserat som används vid både handling och beslutsfattande, två viktiga delar i en konsults arbete. Definitionen ger även uttryck för att kunskap kan vara svåruttrycklig.
”Att ha kunskap är att veta något som i någon menig är en berättigad övertygelse och som man antingen kan eller inte kan använda artikulera inom olika områden och som dessutom kan användas i handling såsom vid problemlösning och/eller beslutsfattande.
Att ha kunskap är mer än att ha information eftersom kunskap är information som medvetet eller omedvetet har bearbetat, organiserats, och analyserats för att göra den förstålig och användbar i handling såsom vid problemlösning och/eller beslutsfattande”(Lindkvist, 2000, s. 35).
2.2.1 Tyst kunskap
Tyst kunskap är väldigt personlig. Den är svår att formalisera och därför också svår att kommunicera till andra. Filosofen Michael Polanyi (1967) använde meningen ”vi kan
mer än vad vi kan säga” för att beskriva innebörden av tyst kunskap. Grunden ligger i att tyst kunskap är det som inte går att uttrycka eller är väldigt svårt att uttrycka. Tyst kunskap är oftast starkt förknippat med tekniska färdigheter eller utförandet av en syssla (Nickols, 2000). Ofta är det kunskap som har byggts upp av årtal med träning och förbättring. Det är oftast just detta som gör det så svårt att förmedla denna kunskap vidare.
2.2.2 Explicit kunskap
Explicit kunskap är kunskap som kan artikuleras. Denna typ av kunskap återfinns oftast i tryckta dokument, tabeller, diagram, produkt specifikationer och så vidare. I större organisationer finns ofta databaser där data och information samlas. Detta är ett bra exempel på hur explicit kunskap kan förmedlas och användas av en hel organisation (Nickols, 2002).
2.2.3 Transformation av tyst och explicit kunskap
Nonaka (1991) har skapat en modell för hur kunskap överförs från tyst till explicit kunskap och vidare till tyst igen. Modellens syfte är att genom fyra olika steg skapa och överföra kunskap i en organisation.
Från tyst till tyst (socialisation). Genom att observera, imitera och träna kan en individ lära sig en annans tysta kunskap. Denna process innebär att den som lär sig socialiseras in i kunskapen (Nonaka, 1991). Problemet med detta är att ingen av de två, läraren eller eleven, får någon djupare systematisk förståelse för kunskapen och därför är den fortfarande tyst. Eftersom att kunskapen fortfarande tyst är den svår för en organisation som helhet att dra nytta av. Från tyst till explicit (artikulation). Nonaka, (1991) säger även att när en individ kan systematiskt uttrycka sin tysta kunskap förvandlas den till explicit. Denna process innebär att kunskapen artikuleras till information i form av ord som sedan kan lagras i dokument eller databaser som gör det lättare för organisationen att nyttja och ta del av kunskapen. Att lyckas göra tyst kunskap till explicit kunskap har beskrivits som att lyckas uttrycka det outtryckliga.
Från explicit till explicit (kombination). Att samla på sig information från olika källor och sedan sammanställa dem för att visa på något nytt i informationsväg innebär att använda explicit kunskap till att skapa ny explicit kunskap. Den nya kunskapen enligt Nonaka, (1991) är lättillgänglig för hela organisationen men den tillför dock inte lika mycket som när både tyst och explicit kunskap är involverade. Från explicit till tyst (internalisering).
När ny kunskap har blivit explicit inom en organisation innebär det att alla har tillgång till den. Nonaka, (1991) säger att med hjälp av den nya explicita kunskapen kan medlemmarna i organisationen utveckla sina egna arbetssätt och internalisera kunskapen, och på så sätt göra kunskapen tyst igen.
2.3 Konsulters kunskap
Werr & Stjernberg (2003) presenterar i sin artikel att kunskap inom en konsultorganisation består utav tre olika kunskapselement, metoder och verktyg, fall, och erfarenhet. Dessa används när konsulter planerar, designar och utför konsultuppdrag.
Vidare så görs en distinktion mellan teoretisk och praktisk kunskap. Organisationens metoder, verktyg och fall är teoretisk och explicit kunskap. Den erfarenhet som konsulterna besitter fungerar som praktisk kunskap och är oftast tyst och integrerad i huvudet i organisationens medlemmar (Werr & Stjernberg, 2003). Kunskapen inom organisationen delas upp i två olika delar, teoretisk och praktisk kunskap. Aristoteles uttryckte ”Den teoretiska kunskapens syfte är sanningen och den praktiska kunskapens verket” (Gustavsson 2002, s. 85).
2.3.1 Teoretisk kunskap
Werr & Stjernberg (2003) beskriver att teoretisk kunskap är den kunskap som kan uttalas, eller är möjlig att uttala och är således explicit. Kunskapen finns inom organisationens metoder, verktyg, manualer, modeller och andra dokument som finns tillgängliga genom databaser och tryckt material. På individnivå handlar det om att lära sig relevanta teorier inom ett specifikt område, på organisationsnivå skall individen identifiera relevant kunskap och anpassa den efter tillämpade teorier och metoder (Werr & Stjernberg, 2003).
Hansen (1999) menar att utmaningen är att ta ut den ”rätta” informationen från databaser
och att motivera de anställda till att använda den abstrakta och uttalade kunskapen som exempelvis metoder och fall istället för att återuppfinna hjulet vid nya projekt. Teoretisk kunskap lämpas bäst till organisationen som arbetar inom standardiserade och upprepande uppgifter.
2.3.2 Praktisk kunskap
Praktisk kunskap används för att anpassa den abstrakta och uttalade kunskapen till en specifik situation (Werr & Stjernberg, 2003). Den praktiska kunskapen finns inom organisationens anställda. Kunskapen bygger på praktiska erfarenheter och ses som tyst och anpassad. Kunskapen genereras genom att upprätthålla och samla ihop kunskap genom handlingar i specifika sammanhang. Hansen (1999) menar att spridningen av den tysta och specifika kunskapen sker genom social integration med medlemmarna inom organisationen. Praktisk kunskap lämpas bäst i organisationer med kreativa problemlösningar, där fokus ligger på nyskapandet av kunskap istället för återanvändandet av kunskap.
2.3.3 Metoder och verktyg
Metoder och verktyg används för att planera och utforma olika konsultprojekt, dess huvudsyfte är att träna konsulterna inom organisationens arbetssätt (Werr & Stjernberg, 2003). Metoder och verktyg ger en abstrakt och generellt användbar struktur för konsultens arbetsprocess och lösningen av ett specifikt problem. Detta genom att definiera ett antal aktiviteter och deras ordningsföljd och deras centrala tankekoncept kring klientorganisationen och konsultprocessen. Metoder innefattar struktur över olika faser, aktiviteter, mätinstrument, tillvägagångssätt checklistor o.s.v., dessa bidrar till kommunikationen mellan konsulter och gör att kunskap från en konsult är tillgänglig för alla andra inom organisationen. Schien, (1996) och Werr & Stjernberg, (2003) menar att metoder och verktyg skapar ett gemensamt språk som är en central förutsättning inom en organisation för kunskapsöverföring. Metoder underlättar även interaktionen och samarbetet bland konsulter och anses vara ett viktigt medel för att få ny kunskap och lära sig.
2.3.4 Fall
Dokumentation av tidigare projekt enligt Werr & Stjernberg, (2003) ger en sekundärkälla av kunskap för konsulter i alla projektfaser. Det används som en mall för att kunna skapa inspiration till nya projekt. All dokumentation lagras ofta i stora databaser som är tillgängliga för de anställda inom organisationen. Tryckta dokument skapas av kunskapscentren som ger konkreta exempel på arbetsdokument från tidigare fall, och detaljerade beskrivningar av framgångsrika projekt. Databasen har två egenskaper, den överför kunskap mellan olika projekt och den etablerar en personlig överföring av erfarenheter i relation till specifika projekt. Werr & Stjernberg, (2003) säger att fall ses som explicit organisationskunskap genom att individuell kunskap är tillgänglig för hela organisationen via databaser och tryckta dokument som används som en kunskapskälla om hur ett specifikt projekt skall designas.
Figur 1: Tre grundläggande element av kunskapssystem och deras interrelationer (Werr & Stjernberg, 2003)
Tyst kunskap
Artikulerad kunskap Generell
kunskap
Specifik kunskap
Fall Metoder och
verktyg
Erfarenheter
Översätter Översätter
Skapar ett språk som möjliggör artikulering
Skapar ett språk som möjliggör artikulering
Specificerad och exemplifierad Artikulerad görs synlig
Werr & Stjernberg, (2003) har skapat en figur som representerar deras modell där de olika kunskapselementen medverkar till att skapa ett kunskapssystem genom att lyfta värdet av de olika elementen. Dessa element skapar tillsammans en bas för en organisations kompetenser och kunskap. Detta kunskapssystem innefattar att de tre olika elementen är beroende av varandra och skapar förutsättningar till ny kunskap genom erfarenheter som baseras på organisationens metoder, verktyg och fall.
2.3.5 Erfarenhet
Erfarenhet översätter metoder, verktyg och fall till praktisk kunskap som kan förverkligas i det nya konsultprojektet. Det hjälper konsulten att applicera den bästa lösningen på klientens problem (Werr & Stjernberg, 2003). Erfarenhet är den viktigaste kunskapskällan när projekt ska designas och utformas. Konsulter arbetar i grupper där seniorkonsulter fungerar som övervakare i projektet. Gruppen kan bestå av mindre erfarna juniorkonsulter som får erfarenhet genom samarbete med seniorkonsulter. Utbyte av kunskap kan även ske genom formella och informella möten.
2.4 Kunskapsöverföring inom multinationella företag
Kunskapsöverföring i multinationella företag har länge representerat sättet som företag expanderar in på internationella marknader genom att replikera verksamheter och metoder (Persson, 2006). I dagens multinationella företag diskuteras ofta kunskap som ett verktyg för att skapa konkurrensfördelar. Globala management konsult företaget Accenture beskriver sina konkurrensfördelar ur en kunskapssynvinkel på följande sätt:
”Vårt nätverk ger oss tillgång till expertis från hela världen och det gör att våra projektteam alltid har rätt kompetens för att verkligen hjälpa våra kunder” (Accenture, 2008).
På grund av den organisationsstruktur ett multinationellt företag har, (sträcker sig över flera länder) så har den ett fördelaktigt läge till att ta in kunskap från olika ”fickor av expertis” (Persson, 2006). Genom kunskapsöverföring blir då denna kunskap tillgänglig till alla inom samma organisation. Svensson (2000, s. 64) säger att kunskap kan överföras exempelvis genom formella instruktioner av olika träningsprogram, arbetserfarenheter
samt samarbete med kollegor som ingår i en lärningsprocess. Kunskap kan även överföras genom att information absorberas genom databaser, dokument och andra tryckta källor.
2.5 Hinder vid kunskapsöverföring
Szulanski (1996), Lindkvist (2001, s. 40) och Persson (2006) presenterar olika hinder för kunskapsöverföring. De hinder som presenteras i deras verk sammanställer vi under rubrikerna kunskapens karaktär, källans karaktär, mottagarens karaktär, organisatoriska hinder, och särskilda hinder för multinationella företag.
2.5.1 Kunskapens karaktär
Kausalitetens tvetydighet ses som ett hinder enligt Szulanski (1996). Svårigheten i att replikera en förmåga kan härledas till svårigheten i att säkerställa hur förmågan skapades.
När exakta anledningar för lyckan eller olyckan i att replikera en förmåga i ett nytt sammanhang inte kan säkerställas sägs tvetydighet i kausaliteten råda.
Beprövenhet enligt Szulanski (1996) bygger på att obeprövad kunskap är svårare att överföra. Kunskap som har visat sig användbar och tillförlitlig vid tidigare tillfällen är lättare att överföra. En mottagare är i allmänhet mer villig till att ta emot beprövad information.
2.5.2 Källans karaktär
Brist på motivation, källan till kunskapen kan vara motvillig till att dela med sig av information. Detta kan härledas till ett antal olika anledningar. Szulanskis, (1996) exempel på anledningar kan vara, rädsla för förlust av ensamrätt/äganderätt till informationen, besvikenhet i att inte vara tillräckligt belönad för det tuffa jobbet i att skapa/knyta till sig informationen, eller tid och resurser som krävs för att förmedla kunskapen vidare. Lindkvist (2001, s. 147-152) presenterar liknande hinder i sin artikel under rubriken individuella hinder. Individernas inställning till kunskapsöverföringen, kunskap kan ses som en maktfaktor och prestigen gör att individen väljer att prioritera sig
själv och inte vill dela med sig utav kunskapen. Individens arbetssituation är relaterad till dess upplevda och faktiska arbetssituation, hinder för kunskapsöverföring kan motiveras av tidsbrist, arbetsbelastning och informations överbelastning. Ett ytterligare hinder som presenteras av Szulanski (1996) är en opålitlig källa. En källa som inte betraktas vara pålitlig kommer ofta inte bedömas vara trovärdig eller kunnig. Kunskap som kommer från en opålitlig källa kommer att bli mer ifrågasatt och kritiserad än kunskap från en pålitlig källa.
2.5.3 Mottagarens karaktär
Brist på motivation är enligt Szulanski, (1996) ett vanligt förekommande fenomen. Ofta kan mottagare vara motvilliga till att ta till sig information eller kunskap som kommer utifrån. Denna företeelse kallas ”not invented here” (NIH). Brist på mottaglig kapacitet, vissa individer kan ha svårigheter i att ta till sig och utnyttja information som kommer från utomstående källor. Denna kapacitet beror ofta på den befintliga utformningen och mängden av information som är lagrad hos individen. Detta märks genom svårigheter i att värdesätta, assimilera och applicera ny kunskap till givande ändamål (Szulanski, 1996).
Brist på lagringskapacitet innebär att överföring av kunskap endast är meningsfull när kunskapen samtidigt lagras hos mottagaren. Mottagarens möjlighet att institutionalisera och använda den nya kunskapen är vad som definieras som dennes lagringskapacitet.
Szulanski, (1996) menar att med en brist på denna kapacitet blir svårigheterna med att ta till sig och integrera den nya informationen en ursäkt till att gå tillbaka till gammal kunskap och utgångsläget innan den nya kunskapen togs emot.
2.5.4 Organisatoriska hinder
Lindkvist (2001, s. 153-159) belyser här fyra olika kategorier som hinder för kunskapsöverföring. Organisatorisk design och ansvarsfördelning har med organisationens struktur, utformning och föredelning av ansvar att göra. Hindren kan vara osäkra ansvarsförhållanden, organisationens utformning, avsaknad av mötesplatser och upparbetade kommunikationskanaler. Organisationskulturen är sådana hinder som berör organisationens inre liv. Hinder för kunskapsöverföringen kan då vara att organisationen
prioriterar kortsiktiga mål framför långsiktiga. Planering, efterfrågan och uppföljning kan innebära hinder som att nya projekt startar innan gamla avslutas, det saknas rutiner och formaliserade processer på uppföljning av projekt samt att kunskapsöverföring inte ingår i projektuppdraget. Brister i dokumentationen, organisering och genomförande av möten kan finnas i organisationer med brister i formalisering och rutinskapande (Lindkvist, 2001, s. 160-163). Dessa brister innebär att viktig kunskap kan gå förlorad.
2.5.5 Multinationella hinder
Geografisk och fysisk separation innefattar hinder i form av geografiskt avstånd, skillnader i tidszon och fysiskt avstånd. Det sista hindret är språk och kultur och innefattar språkliga barriärer, kulturella skillnader och språkbruk i form av terminologier och uttryck (Lindkvist, 2001, s. 160-164). Alla dessa hinder motverkar förståelse och överföring av kunskap som innehas av andra inom ett multinationellt företag (Persson, 2006).
2.6 Vår modell för kunskapsöverföring
Syftet med studien är att se hur den erfarenhetsbaserade kunskapen sprids över landsgränser inom ett globalt management konsultföretag.
Figur 2. Modell för kunskapsöverföring av erfarenhetsbaserad kunskap
Grunden till den erfarenhetsbaserade kunskapen är källan och dess egna erfarenheter.
Från källan så kan den praktiska kunskapen enligt den teori som ovan presenterats spridas
till mottagaren i sin direkta form genom socialisation (Nonaka, 1991). Då oftast bara till en eller ett fåtal mottagare åt gången, som behöver befinna sig inom en fysisk närhet. Den erfarenhetsbaserade kunskapen kan också eventuellt spridas som teoretisk kunskap om den först transformeras från sitt praktiska utförande, se figur 2. Som teoretisk kunskap kan den sedan spridas genom informationssystem såsom databaser och på sådant sätt lätt nå ut till flera mottagare oavsett plats i världen. Vi avser att studera båda dessa kanaler (praktisk och teoretisk) för hur den erfarenhetsbaserade kunskapen sprids, samt de hinder som försvårar dess spridning.
3. Metod
3.1 Vetenskapligt angreppssätt
Syftet med studien är studera hur Accenture arbetar med kunskapsöverföring över landsgränser av den svåruttryckliga erfarenhetsbaserade kunskap som konsulter innehar.
För att besvara syftet anser vi att det är bäst att använda sig av en studie som bygger på kvalitativ data. Fördelarna med att använda kvalitativ data är att det ger en djupare inblick i ett visst beteende genom att belysa både hur och varför något genomförs (Bryman & Bell, 2003, s. 303 & 472).
Att använda sig av ett induktivt arbetssätt är typiskt för kvalitativa studier (Bryman &
Bell, 2003, s. 280). Uppsatsen är av en induktiv karaktär där empirisk data från studien används till att komplettera den befintliga teorin kring ämnet. Samtidigt så är den också av en deduktiv karaktär eftersom den befintliga teorin prövats mot verkligheten. Enligt Hyde (2000) är en balans av induktion och deduktion en viktig komponent i all forskning.
3.2 Urval för fallstudie
3.2.1 Val av företag
Vid val av företag utgick vi från kriterier på vilket typ av företag som skulle passa för vår studie. Följande kriterier ansåg vi vara viktiga för företaget som skulle studeras.
Verksamhetsområde: Management Consulting
Kontor i Sverige
Kontor i flera länder utomlands
Vilja till att delta i studie
För att studera hur management konsultföretag jobbar med kunskapsöverföring ter det sig naturligt att göra en studie av ett företag inom management consulting. Viktigt för vår
studie är att koppla in det internationella perspektivet i hur kunskapsöverföringen sker över landsgränser. För att lyckas med det krävs det att företaget har flera kontor i olika länder. Att företaget har kontor i flera länder bör leda till att företaget är stort, både sett till omsättning och anställda. Storleken av företaget i sig spelar dock ingen roll för vår studie. Vi hävdar att det är viktigt för att få så bra information som möjligt att kunna utföra intervjuer ansikte mot ansikte. För att detta ska vara möjligt krävs det att ett kontor finns inom en geografisk närhet.
Det valda företaget är ett management konsultföretag med kontor i Sverige och kontor i fler länder utomlands. Då urvalet av företag är begränsat valde vi att göra ett icke- slumpmässigt urval, och närmare bestämt ett bekvämlighetsurval. Vi valde ett företag som passade in på de förbestämda kriterierna för att bäst kunna besvara vårt syfte. Att genomföra studien på detta vis fungerar då uppsatsen inte syftar till att skapa en generalisering av populationen (branschen) som helhet (Bryman & Bell, 2003, s. 105).
Vidare föreslår Bryman & Bell (2003, s. 105) att en fördel med bekvämlighetsurval är att studien kan ge möjlighet till inspiration för framtida studier eller länka till existerande studier.
3.2.2 Val av respondenter
För att få den information vi söker och få tillförlitlig information har vi valt att intervjua de personer som aktivt arbetar med kunskapsöverföringen inom företaget. Som hjälp för att hitta lämpliga respondenter har vi använt oss av en kontakt inom företaget som har kontaktat potentiella respondenter och ordnat tid för intervjuer. Således gjordes även här ett icke-slumpmässigt bekvämlighetsurval utefter de respondenter som fanns tillgängliga.
Sammanlagt har studien gjorts med 4 respondenter. Dessa respondenter har följande titlar inom företaget:
Respondent A: Senior Manager inom Systems Integration & Technology (Global Delivery Execution)
Respondent B: Manager inom Systems Integration & Technology (SAP)
Respondent C: Senior Manager inom Management Consulting (Talent and Organizational Performance)
Respondent D: Analyst inom Systems Integration & Technology (Industry and Functional Solutions)
3.3 Data insamlingsmetod
Studien har genomförts som en fallstudie där ett företag och dess kunskapsöverföringsprocesser har studerats. Undersökningen har begränsats till att göra en studie av endast ett kontor från det valda företaget. Detta med den enkla anledningen av begränsning av tid och möjlighet att studera fler kontor. Den information som samlats genom intervjuer på det valda kontoret ger dock en bild som berör kunskapsöverföringen över fler kontor, då de frågor som ställts berör kunskapsöverföringsprocesserna i stort för företaget. Genom att göra en fallstudie av företaget och dess arbete med kunskapsöverföring har ingående data om företaget återfåtts/samlats.
För att kunna besvara studiens syfte har vi valt att samla primärdata genom att göra en halvstrukturerad intervju med personliga besök av respondenterna. Intervjun kommer att bestå av främst öppna frågor för att kunna samla in detaljerad data till studien. Fördelarna med öppna frågor enligt Bryman & Bell (2003, s. 156) är att respondenterna kan svara med egna termer, till skillnad från slutna frågor där svarsalternativen redan är angivna.
Oväntad och mer djupgående fakta kan uppkomma genom öppna frågor. Respondenten kan ge mer detaljerade och beskrivande svar i jämförelse med slutna frågor. Vidare så erbjuder öppna intervjufrågor respondenten och individerna som genomför undersökningen en flexibilitet genom att kunna styra sina frågor efter de undersökningsfrågor som intervjuaren vill ha svar på. Flexibiliteten ger personen som intervjuar respondenten möjligheten att påverka respondenten så att informationen är relevant till studiens syfte och att tid inte spills på irrelevant fakta. Nackdelarna med öppna frågor är att de är tidskrävande, svaren måste kodas, kräver mer ansträngningar från respondenten och att svaren som skrivs ner formuleras eller tolkas fel (Bryman &
Bell, 2003, s. 156). Förutom den primärdata som samlats genom intervjuer så har även sekundärdata, i syfte att använda som företagspresentation, hämtats från företagets
hemsida. Vidare sekundärdata om företagets kunskapsöverföringsprocesser har inte använts, då ingen sådan tryckt information framkommit under studien.
3.3.1 Första kontakten
Efter konstruerat kriterierna för studiens undersökningsobjekt valde vi att utgå från konsultguidens årliga rankinglista över de 100 största konsultbolagen (Konsultguiden, 2008). Rankinglistan grundas på företagens årliga omsättning. Med hjälp av konsultguiden tog vi reda på vilka företag som uppfyllde våra kriterier av undersökningsobjekt och kontaktade slutligen 15 företag. Utav de 15 företag vi kontaktade fick vi svar från 5 företag varav 4 avböjde till att delta i studien. Övriga företag har inte besvarat vår förfrågan. Företagen kontaktades via e-post, se bilaga 2.
Brevet konstruerades så att det beskrev syftet med studien, typ av studie, exempel på frågor och forskningsetiska kriterier. Brevet skickades till personer på företagen som vi ansåg arbeta inom studiens ämnesområde. I de fall då det inte gick att finna kontaktinformation till personer inom ämnesområdet så kontaktades studentansvariga eller informationsansvariga hos företagen. Information om kontaktpersonerna hämtades från företagens hemsida. Ett företag valde att delta i studien. Accenture är ett företag som uppfyller kriterierna för studiens syfte och tilltänkta undersökningsobjekt.
3.3.2 Före intervjun – Intervjuguide
Som ovan nämnts så gjordes studien med halvstrukturerade intervjuer. Innan intervjuernas genomförande tog vi fram en intervjuguide som fungerar som mall för intervjuerna. Denna guide finns att hitta som bilaga 1 till uppsatsen. På begäran av fallföretaget fick dem ta del av intervjuguiden i förväg. Anledningen till detta sades vara för att på bästa sätt välja ut lämpliga respondenter och att förbereda dem. Vid det här läget informerades även fallföretaget att inte alla frågor skulle ställas till alla respondenter, utan att vi syftade till att anpassa frågorna utefter vad respondenten hade för arbetsområde. Enligt Bryman & Bell (2003, s. 162) finns två tumregler när intervjuer konstrueras. Den första är att frågorna alltid skall relateras till dina undersökningsfrågor, den andra regeln är att inte ställa frågor som är irrelevanta till respondenten. Det är inte rättvist att slösa på respondentens tid med frågor av lite värde för studien. Förutom
intervjuguiden så tog vi även fram ett dokument med upplägg på intervjuerna med mer övergripande diskussionsfrågor än vad intervjuguiden erbjöd. Dessa finns att se som bilaga 3. Då vi innan intervjuerna informerats av Accenture att första timmen och andra timmen skulle innehålla olika teman anpassade vi diskussionsfrågorna därefter.
Upplägget var att första timmen skulle behandla kunskap och kunskapsöverföring generellt inom företaget, och andra timmen kunskapsöverföring internationellt inom företaget. Dokumentet med diskussionsfrågorna delades ut till respondenterna innan intervjuerna, vilket även gav dem en inblick i vilka ämnen som vi ville få besvarade.
Syftet med det nya dokumentet vara att använda den som huvudsakliga grund för intervjuerna men att samtidigt använda intervjuguiden för följdfrågor och checklista för vilken information som återfåtts.
3.3.3 Operationalisering
Frågorna i intervjuguiden delades upp i fyra olika teman, respondentpresentation, kunskap inom företaget, kunskapsöverföring generellt och kunskapsöverföringen mellan kontor i olika länder. I kontakten med fallföretaget klargjordes att störst fokus kommer att ligga på den sista kategorin. De diskussionsfrågor som användes under intervjuerna delas upp i en hälft som är avsedda för första intervjutimmen och en för den andra. De frågor som är avsedda för första timmen berör kunskapsöverföring generellt i företaget. De diskussionsfrågor som behandlas i andra timmen har fokus på kunskapsöverföring över landsgränser. Under båda timmarna behandlas kunskapsöverföring av båda praktisk och teoretisk kunskap och de hinder som finns för kunskapsöverföringen med hjälp av diskussionsfrågorna.
Syftet med de generella frågorna om kunskap och kunskapsöverföringen i intervjuguiden var att få en bild av hur kunskap definieras och värdesätts inom företaget. Med frågor om kunskapsöverföringen generellt fick vi förståelse för hur kunskapsöverföring sker inom företaget utan att koppla in det internationella perspektivet. Genom att få svar på det hoppades vi på att få en grund för vidare förståelse i hur kunskapsöverföringen över landsgränser ser ut och eventuellt kunna se kontraster däremellan. De diskussionsfrågor som användes syftade till att ge insikt i hur transformationen av praktisk kunskap genom
dokumentation gick till, och hur det senare spreds som teoretisk kunskap med hjälp av informationssystem. Till sist undersöktes även vilka hinder som uppfattades generellt för kunskapsöverföring inom företaget.
Det sista stycket av intervjuguiden är den del som ger de svar som är det centrala i uppsatsen. Frågorna i denna del är fokuserade för att ge svar på vilka hinder det finns i kunskapsöverföringen över landsgränser och hur Accenture gör för att minimera hindren eller överkomma dem. Särskilda frågor tas upp för att belysa svårigheterna med att överföra erfarenhetsbaserad kunskap och det problem som uppkommer när det är svårt för mottagaren och sändaren att träffas ansikte mot ansikte. De diskussionsfrågor som framtagits belyser problemen med att överföra erfarenhetsbaserad kunskap i sin direkta form över landsgränser, hur informationssystem kan underlätta överföringen av kunskap internationellt och vilka hinder respondenterna uppfattar för överföringen av kunskap mellan kontor i olika länder.
3.3.4 Under intervjun
Intervjuerna genomfördes i ett konferensrum på Accentures kontor i Stockholm. Två interjuver gjordes. Först en intervju med respondent A och B, och följande timme en intervju med respondent C och D. Tidsmässigt tog dem ungefär en timme var. Den avsatta timmen för intervjuerna kändes lämplig för både oss som intervjuare och för respondenterna.
Inledningsvis i intervjuerna har vi givet utrymme för respondenten själv till att berätta om sin bakgrund och vilken roll dem har i arbetet med kunskapsöverföring inom företaget.
Denna typ av enkla inledning fungerade även som en mjukstart för intervjuerna och fick förhoppningsvis respondenten att känna sig bekväm i att svara på frågor.
Vi valde att spela in intervjuerna på våra mobiltelefoner. Detta godkändes av respondenterna. Förutom att dialogerna spelades in så fördes även anteckningar under intervjuerna som ett komplement till inspelningarna. Anledningen till detta var för att säkerställa att så lite information som möjligt skulle misstolkas eller försvinna. Även om
intervjun har spelats in så är det lätt att den energi eller en viss tanke som genererades under intervjun försvinner om inte anteckningar förs under samtalets gång. Ytterligare en anledning till att föra anteckningar är att det blir lättare som intervjuare att föra ett protokol över vilka svar som har erhållits och vad som fortfarande behöver frågas eller fördjupas i (Löwstedt & Stjernberg, 2006, s. 143).
Intervjuerna som gjordes var mer som öppna diskussioner där respondenterna ofta förde dialogen och berättade utförligt om Accentures kunskapsöverföringsprocesser. För att säkerställa att vi fick alla svar vi ville ha och förstod svaren korrekt ställde vi ofta följdfrågor och avstämningsfrågor. Huvudsakligen användes det dokument med diskussionsfrågor i förhållande till den mer utförliga och specifika intervjuguiden som användes sparsamt. Innehållet i de två intervjutimmarna var snarlikt där både kunskapsöverföring generellt och internationellt behandlades under båda timmar.
3.3.5 Efter intervjun
Direkt efter intervjuerna satte vi oss och gick genom svaren i våra huvuden och skrev ner huvudpunkter på vad vi hade fått för information och vilka intryck vi samlat på oss under tiden. Detta är ett viktigt steg och det första steget i den kommande analysen (Löwstedt
& Stjernberg, 2006, s. 144). Efter intervjuerna valde vi att transkribera intervjuerna.
Fördelarna med att spela in intervjuerna och sedan transkribera dem enligt Heritage (1984, s. 238) är att de hjälper oss att komplettera vår begränsade minneskapacitet, repeterar och bearbetar respondenternas svar. Nackdelarna är att det är väldigt tidskrävande, och att det inte går att förmedla kroppsspråk och annan kommunikation än den direkt muntliga.
Med hjälp av de transkriberade intervjuerna och anteckningarna som var tagna under intervjuerna formulerades sedan vår data om till olika kategorier.
3.4 Studiens giltighet
Vi har valt att använda oss utav Bryman & Bells (2003, s. 289) alternativa kriterier för utvärdering av kvalitativa studier. Istället för att relatera till studiens reliabilitet och
validitet presenterar Lincoln & Guba (1985) och Guba & Lincoln (1994) två kriterier för att värdera en kvalitativ studie, trovärdighet och äkthet, båda med respektive subkriterier.
3.4.1 Studiens trovärdighet
Tillförlitlighet: I alla sociala sammanhang finns det olika synvinklar och uppfattningar från olika medlemmar i det sammanhanget. I de intervjuer som gjorts representerar respondenterna sina egna uppfattningar om hur processerna på företaget går till och samtidigt så skapar vi som intervjuare våra tolkningar av det sociala sammanhanget och det som sägs. Resultatet av studien skulle kunna bli annorlunda ifall fyra andra respondenter hade intervjuats. Viktigt är då att kunna skapa en så övergripande bild som representerar alla medlemmarnas perspektiv. Som ett led i att säkerställa att den data som samlats under intervjuerna uppfattats korrekt tilläts respondenterna läsa genom vår data och godkänna den innan den publiceras. Ytterligare pålitlighet av den information vi fått genom intervjuer skulle kunna styrkas ifall vi haft sekundärdata i form av tryckta dokument från företaget som bekräftat de svar våra respondenter givit. Överförbarhet:
Studien som genomförts syftar inte till att göra en generalisering av Management konsultbranschen som helhet. Den syftar till att ge en inblick i hur ett företag arbetar med kunskapsöverföring. Samma undersökning kan återskapas och appliceras antingen till samma undersökningsobjekt eller till liknande företag inom samma bransch. Vid studier på samma undersöknings objekt bör slutsatserna bli likadana med undantaget att variabler inom företaget kan förändras under tiden och därmed påverka slutresultatet av undersökningen. Pålitlighet: För att hålla en hög nivå av pålitlighet under arbetets gång har dokumentation förts över alla stegen från inledande problemformulering till val av undersökningsobjekt, transkribering från intervjuer och övriga tankegångar och notiser.
Bekräftbarheten: Det är viktigt som forskare i ett ämne att inte låta ens egna personliga värderingar påverka studien eller dess utformning. På så sätt motverkar man att resultatet färgas åt något håll. Att lyckas med detta helt är dock givetvis helt omöjligt, det enda som kan göras är att alltid försöka agera i god tro och inte påverka studien medvetet, och samtidigt sträva efter att inte låta den påverkas omedvetet. För att göra det har vi konstant försökt hålla oss neutrala genom att inte inkludera personliga värderingar i empirin. Samt
presenterat vår data i så äkta utformning som möjligt, med hjälp av transkribering och noga genomgång av svar från intervjuer med avstämningsfrågor för att säkerställa att saker uppfattats korrekt.
3.4.2 Studiens äkthet
Rättvisa: För att få en så rättvis bild som möjligt av kunskapsöverföringen intervjuades personer med olika roller och befattningar inom företaget istället för att bara begränsa sig till en gruppering. En möjlig kritik skulle vara att studien endast innefattar anställda på företaget och varken ägare eller kunder. Att ta med dem i studien ter sig dock som mycket irrelevant då dem inte är involverade i kunskapsöverföringsprocessen, och syftet med uppsatsen är inte att få en bild om andras uppfattningar gällande kunskapsöverföringen. Ontologisk autenticitet: Studien ska förhoppningsvis ge respondenterna och övriga anställda på företaget en bättre inblick i hur kunskapsöverföringen fungerar på företaget, och hjälpa dem förstå den miljö dem befinner sig i ur ett teoretiskt perspektiv. Pedagogisk autenticitet: Som resultat av studien hoppas vi att medlemmarna i organisationen ska få en bättre förståelse för perspektiven av andra medlemmar i organisationen. Ett tänkbart scenario är att anställda på analytiker nivå får en större förståelse för varför vissa kunskapsrelaterade processer görs och deras vikt i kunskapsöverföringen i företaget. Katalytisk och taktisk autenticitet: Denna studie antas inte ha fungerat som en katalytisk sporre för att förändra processer inom företaget.
Undersökningsobjektet är ett stort globalt företag med väl utarbetade och standardiserade processer. Vikten av denna studie lär inte påverka företaget eller dess medlemmar på ett märkbart sätt.
3.4.3 Kritik mot kvalitativa studier
Bryman & Bell (2003, s. 299-301) presenterar några punkter med kritik mot kvalitativa undersökningar generellt. De menar att kvalitativa undersökningar är för subjektiva och fokuserar för mycket på undersökarens perspektiv av vad som är viktigt och de personliga relationerna som uppkommer genom studierna. Detta är ett grundläggande problem med kvalitativa studier då all empirisk data utgår ifrån våra tolkningar av det
som uppkommit under kontakten med studieobjektet. Bryman & Bell (2003, s. 300) menar även att kvalitativa studier är svåra att upprepa, det är även svårt att göra generaliseringar då antalet respondenter är så få till antalet. Detta innebär att det är svårt att applicera slutsatserna från vår studie till att gälla för hela management konsultbranschen som helhet. Det enda vi kan säkerställa är att den information som delges är korrekt i avseende till det studerade företaget.
4. Empiri
4.1 Introduktion av fallföretag
Accenture är ett världsledande globalt konsultföretag med inriktning mot management, IT och outsourcing. Företaget har kontor i 49 länder med sammanlagt drygt 178,000 anställda varav cirka 950 är anställda i Sverige. I Sverige har Accenture funnits i cirka 30 år. Idag finns kontor i 3 Svenska städer, Stockholm, Göteborg, och Malmö.
Verksamheten sträcker sig dock över hela landet.
Nyckeln till att erbjuda kunden den bästa lösningen är den unika sammansättningen av stark lokal närvaro med ett stort internationellt nätverk som garanterar expertis av den högsta nivån. Denna organisationsstruktur ger företaget dessutom möjligheten att ta sig an internationella projekt från kunder, då konsulter från flera länder kan kopplas in på samma projekt.
Historiskt har företaget tidigare gått under namnet Andersen Consulting, men sedan 2001 har nuvarande namn Accenture använts. Namnet Accenture är en förkortning av meningen ”Accent on the future”.
Accenture har engelska som uttalat språk inom organisationen. Därmed är namnen på olika verktyg och metoder inom företaget på engelska. De namn Accenture har på sina verktyg och metoder översätts inte i uppsatsen och behåller därmed sitt riktiga namn.
Exempel på sådana termer är, Knowledge Exchange, Lessons Learned, Community of Practice och Rapid Transition Suite. Vad dessa verktyg är och vilken funktion de uppfyller inom företaget förklaras i följande text.
4.2 Utformning av arbetsgrupper
En central del i kunskapsöverföringen på Accenture är utformningen av arbetsgrupperna som hanterar projekten på företaget. När ett projekt ska påbörjas handplockas en grupp
konsulter ihop för att till bästa sätt tillgodose kundens behöv. En projektgrupp är nästan alltid utformad efter följande modell:
Figur 3. Arbetsgruppers utformning inom Accenture
Välerfaren konsult (Senior manager/Manager; 5-7 års erfarenhet) Erfarna konsulter (Consultant/Manager; 2-5 års erfarenhet) Nyanställda (Analyst; 0-2 års erfarenhet)
Att arbeta efter den här mallen beskrivs som att bygga kunskap uppifrån och ner. Dem nyanställda som kommer in i företaget är oftast handplockade direkt från universitet vilket är den största rekryteringspoolen för Accenture. När dem kommer in i företaget så har dem bra teoretisk kunskap men en sämre praktisk kunskap. Att para ihop de nyanställda i grupper med mer erfarna konsulter gör att det blir en ”learning by doing”
process där de nya konstant lär sig av sina seniorer. Det blir då en väldigt informell inlärning, men eftersom att alla i gruppen jobbar tillsammans så intensivt så sprids kunskapen mellan samtliga medlemmar. Att jobba på så sätt att de yngre lär sig av de äldre är något som Accenture är väldigt stolta över, då de är väldigt måna om att de nyanställda lär sig väldigt mycket under sin första tid i företaget. Därför lägger de ner oerhört mycket tid på kunskapsöverföringen just då.
Medlemmarna i dessa team är inte bara begränsade till en nationalitet. Ofta återfinns flera nationaliteter och personer som representerar olika kontor i dessa grupperingar. Detta är både ett sätt att få in ytterligare spetskompetens och expertis i grupperna samt att se till att kunskapsöverföringen över landsgränser sker konstant.
I varje arbetsgrupp utses en Knowledge Champion. Den personen ansvarar för att samla och sammanställa data under projektets gång, och slutligen att se till att kunskapen lagras.
Personen har dock ingen formell roll i kunskapsspridningen.
4.3 Formella och informella träffar
Accenture har regelbundet olika formella sammankomster där framförallt anställda inom samma specialområde träffas i kunskapsmöten och delar kunskaper och erfarenheter.
Dessa sammankomster är mycket varierande i förekomst beroende på vilken del av organisationen du tillhör. Men normalt en gång i månaden i Sverige, en gång i kvartalet på nordisk nivå.
När en anställd blir befordrad till en ny kompetensnivå så skickar företaget individen på en kurs där man lär sig nya arbetsmetoder och knyter nya kontakter. En juniorkonsult får utbildning i försäljning och kundfokus och som seniorkonsult får man utbildning i nya specialiseringar. Efter en kurs så har kursdeltagarna möjlighet att vara ”core analyst faculty” (lärare), vilket fungerar som ytterligare ett verktyg för att överföra kunskap.
Utbildningarna beskrivs som intensiva och besår utav fallstudier, rollspel, klassrumsundervisning och innefattar förstudier, dokument som skall skickas in och även efterarbete.
Medarbetarna skickas iväg till Accentures kursgård som är belägen i Chicago, USA. Där skolas medarbetarna in i metodiken med dess arbetsmetoder och verktyg, och skapar ett personligt nätverk med kontakter som ligger till grund för att man får fram information så snabbt. En kombination mellan det personliga nätverket och Knowledge Exchange databasen gör att företaget snabbt kan få fram den information och kunskap man behöver för att genomföra ett projekt.
Kurserna skapar Accentures ”standardiserade” organisationskultur där utbildningen omfattar, code of ethics, metodik, core values mm. Företaget har en väldigt stark företagskultur vilket innebär att om individen inte anpassar sig till organisationskulturen så trivs du inte på företaget. Man arbetar i alla länder efter standardiserade metoder, dock är metodiken mycket projektberoende, det finns färdiga variabler, publikationer och standardmallar för att utföra projekt.
4.4 Organisationskultur
Företagets organisationskultur beskrivs som väldigt stark och genom deras standardiserade arbetsmetoder och verktyg så kan kunskap överföras och göras tillgänglig via databaser och Communities. Om du som anställd inte anpassar dig till företagskulturen som bygger på att dela med sig av kunskap inom företaget märks detta tydligt. Att dela med sig av kunskap till sina kollegor är något som premieras inom
företaget, och därför finns det ingen anledning för individer att vara återhållsamma med att dela med sig eller vilja ha ensamrätt på deras kunskap. För att motverka att en individ som innehar kunskap vägrar att dela med sig av den har Accenture ett utvärderingssystem där det lämnas feedback efter projektslut. Om någon har varit dålig eller motvillig på att dela med sig av sin kunskap tenderar det att blir negativ feedback, vilket inte gynnar individen.
Företaget har en tradition för ständig förbättring där arbetsmetoder och verktyg och det värde som de säljer till kunderna testas och omprövas konstant. Det finns team som sitter och bara arbetar med att analysen ska vara den bästa, de samlar in information från Lessons Learned (ett dokument som avläggs efter varje avslutat projekt där konsulten berättar om vilka erfarenheter den lärt sig under arbetets gång) och kunskap från gamla projekt samt jobbar med att uppdatera metodiken konstant vilket gör att kunskapen förbättras och effektiviseras inom företaget.
4.5 Informationssystem och databaser för intern kunskapsöverföring
4.5.1 Knowledge Exchange
Accentures globala databas Knowledge Exchange är där all information finns lagrad.
Databasen är ett webbaserat verktyg, som uppfyller funktionen av en sökmotor inom företaget. Konsulterna kan söka på allt från marketing material till finansdokument från gamla projekt. Databasen innehåller en rad olika kategorier av information om avslutade projekt. Den anses vara ”ovärderlig” för företaget, dels då kan man återanvända
kunskapen och även delge mindre erfarna konsulter kunskap och erfarenheter genom att referera till gamla avslutade projekt. När en konsult skall starta upp nya projekt så utgör databasen ett bra startverktyg genom att titta på tidigare avslutade projekt. Som analyst så skickas man iväg på en två veckors kurs där man lär sig använda och söka i databasen.
4.5.2 Experts@accenture.com
Experts@accenture.com är en mailinglista som används när man söker svar på en specifik fråga. Varje konsult hos Accenture har möjligheten att i sin CV-profil fylla i sina expertisområden. Att man fyller i ett expertisområde innebär att man registreras på en expert mailinglista. När någon sedan söker ett svar inom ett specifikt område skickas frågan ut till experterna inom just det området.
4.5.3 Community of Practice och Community of Experts
Community of Practice (CoP) och Community of Experts (CoE) är samlingspunkter sorterade efter konsulters verksamhetsområde eller expertisområde. I sin profil har en konsult möjligheten att registrera sina områden. Konsulten kan vara med i hur många CoP som helst, allt efter konsultens eget intresse. Är man med i en CoP så får man oftast ett mejl i veckan om vad som är hett och nytt och vad som är senaste forskningen inom det området. Förutom veckomailen kan det innebära att man som medlem i en CoP har konferenser emellanåt där man samtalar om ämnet.
I CoE har konsulten en mer fast tillhörighet beroende på vilken tillhörighet man har inom organisationen. Det är mer av en formell tillhörighet i organisationen där man förväntas delta i de möten och dialoger som förs. Denna community används inte av alla delar av organisationen.
4.6 Rapid Transition Suite – Ett kommersiellt verktyg för kunskapsöverföring
Förutom grundläggande metodiken i företaget och de databaser och informationssystem som finns så använder även Accenture också ett industrialiserat, kommersiellt verktyg
som heter Rapid Transition Suite (RTS). Till skillnad från de informationssystem som ovan nämnts så används RTS inte främst för intern kunskapsöverföring. Det är ett verktyg som används när själva projektet går ut på att överföra kunskap. Ett exempel på när RTS används är det på kundens begäran ska överflyttas en del av organisationen från exempelvis Accenture i Sverige till Accenture i Indien. Då används denna formella kunskapsöverföringsprocess med formella steg i kunskapsöverföringen. En alternativ användning av verktyget är när kunskap ska överflyttas från konsulter på Accenture till någon person hos kundföretaget.
Syftet med verktyget är att facilitera kunskapsöverföring till en mottagare långt bort.
Verktyget används för att under projektfasen få upp dokumentation och dela med sig av dokumentation. Fördelarna med att använda sig av RTS är att det underlättar kommunikation över långa distanser och att det är kostnadseffektivt. Exempel på dokumentation som kan förmedlas via RTS är, planer, profiler, foton och videofilmer från sessioner. Förutom det så kan man även utföra statusuppföljning.
De steg som finns i RTS:en finns angivna i nedanstående modell:
Figur 4. Kunskapsöverföringssteg i Rapid Transition Suite
System Learning Job Shadowing Reverse Shadowing Stand Alone
System learning är en klassrumsliknande process där konsulterna går genom demonstrationer av problem och lösningar. Det kan även innebära att man går igenom videosessioner som eleven kan repetera ett obegränsat antal gånger. Syfet med denna del är att eleven ska få en grundläggande förståelse för den kunskap och verktyg som denne behöver.
Job Shadowing är en process som utförs gruppvis. Den kan liknas vid en typ av mentorskap. Eleven sitter bredvid experten och följer med den i dess arbete. Detta är för att eleven ska lära sig hur arbetet utförs i praktiken. Efter Job Shadowing är avklarad så är nästa steg Reverse Shadowing. I detta steg byter experten och eleven plats. Nu utför eleven arbetet för att visa vad den lärt sig samtidigt som experten står där som stöd. Sista
stödet Stand Alone innebär att eleven är färdiglärd inom det särskilda ämnet och återgår till sitt hemland och kontor och levererar det som ska levereras.
Under varje steg av utbildningen så sker ett antal kontroller för att säkerställa att eleven har tagit till sig av kunskapen och kan uttrycka den. Det finns färdiga checklistor där man bockar av det som avklarats. Detta är en form av handskakning för att garantera att allting följs steg för steg. En komplett RTS överföring enligt de steg som här har presenterats tar ungefär tre månader att genomföra. Det kan dock skilja sig rätt så avsevärt beroende på individerna som är inblandade och eftersom att kunskapen som överförs är ämnesspecifik.
4.7 Hinder och problem
4.7.1 Informationsöverflöde
Ett av de största hinder för kunskapsöverföringen i Accenture är paradoxalt nog mängden kunskap. Det finns helt enkelt för mycket kunskap inom företaget. Detta märks tydligast i den uppsjö av kunskap som finns lagrad i kunskapsdatabasen Knowledge Exchange.
Överflödet av information innebär att det kan vara svårt att hitta det som eftersöks och att det är mycket tidskrävande att sålla bland all information som finns tillgänglig. För att handskas med den stora mängden kunskap finns särskilda experter som bara jobbar med att söka information i databasen. Dessa experter kan managers inom Accenture ta till hjälp för att hitta specifik information. Att det tar så lång tid att söka information kan också innebära att konsulter väljer att ringa upp någon som dem vet sitter på den rätta kunskapen istället för att använda de sökverktyg som finns i databasen. Grundproblemet ligger i dokumentationen av projekt där det blir ett val av kvalitet kontra kvantitet.
4.7.2 Språk och kultur
Ett hinder för kunskapsöverföringen är språk. Trots att företagsspråket är uttalat engelska och de flesta anställda inom organisationen har som standard god förståelse över språket så innebär den globala dimensionen av företaget ett visst hinder. Ett exempel på ett
sådant hinder kan vara att konsulter som arbetar i Spanien lagrar information och rapporter i databasen Knowledge Exchange skrivna på spanska. Detta förhindrar andra konsulter runt om i världen från att snabbt och lätt ta del av den kunskapen utan att använda sig av en tolk eller översättare. För att lösa sådana situationer kontaktar ofta exempelvis en konsult i Sverige en kollega med kunskaper i det språket och ber dem översätta det nödvändiga.
4.7.3 Geografiskt avstånd
Att företaget har kontor över hela världen innebär givetvis att det är ett stort geografiskt avstånd mellan personer ibland. Ofta löses kontakten mellan dessa individer av telefonsamtal. Förutom att dessa samtal många gånger innebär att någon konsult sitter uppe mitt på natten som följd av olika tidszoner, så förloras viss kommunikation när dialoger görs över telefon. Det geografiska avståndet spelar dock ingen större roll då företaget har specialister och experter som flyger runt i världen för att förmedla kunskap om bland annat strategier och annan expertis, antingen för internutbildning eller för kundutbildning. Även ifall det kan bli en liten tidsfördröjning på att få fram den information som efterfrågas på grund av det geografiska avståndet så löses det snabbt inom företaget tack vore goda rutiner.
