Syftet med uppsatsen är att undersöka kunskapsöverföringen i Accenture. Som ett globalt kunskapsföretag måste dem kunna överföra kunskap över landsgränser. Studien visar att Accenture har ett antal processer för att genomföra denna överföring. Dessa sammanfattas enligt de processer som används för överflyttning av praktisk kunskap i sitt ursprungliga utförande, hur praktisk kunskap kan göras till teoretisk samt hur den teoretiska kunskapen överförs, se figur 2.
Då många nyanställda inom Accenture saknar praktisk kunskap är det viktigt att kunna överföra denna erfarenhetsbaserade kunskap inom företaget. Den praktiska kunskapen överförs inom organisationen både lokalt och internationellt med hjälp av att projektgrupperna består utav konsulter med olika grad av erfarenhet och ibland av konsulter från olika länder. I grupperna sker kunskapsöverföringen genom ”learning by doing”. Detta är ett exempel på hur praktisk kunskap förmedlas i sin direkta form, se figur 2. Accentures modell bygger på att kunskap förmedlas uppifrån och ner i den strikta hierarkin. I särskilda kunskapsöverföringsuppdrag där det går ut på att överföra tyst kunskap över landsgränser använder sig Accenture av verktyget Rapid Transition Suite.
Detta verktyg består av ett rad olika steg för kunskapsöverföring som går ut på att mottagaren för kunskapen först studerar experten och sedan imiterar samma arbete på egen hand medan experten övervakar. Slutsatser kan tas i att konsulternas erfarenhetsbaserade kunskap går att förmedla över landsgränser inom organisationen, och till andra organisationer med hjälp av verktyget RTS. Detta är ett tydligt exempel på hur tyst kunskap kan överföras till att bli ny tyst kunskap hos mottagaren genom observation och imitation.
Den praktiska kunskapen kan omvandlas till teoretisk kunskap ifall den kan uttryckas och dokumenteras. Att efter varje avslutat projekt skriva ner sina nya erfarenheter i Lessons Learned är ett sätt att dokumentera sin nyfunna praktiska kunskap och föra den vidare som teoretisk kunskap till andra inom organisationen som kan dra nytta av den i deras dagliga arbete.
Accenture har väl genomarbetade metoder för att överföra teoretisk kunskap inom organisationen. Företaget använder sig utav standardiserade arbetsmetoder och verktyg för att dokumentera och sedan överföra den teoretiska kunskapen. Metodiken hos de anställda förmedlas genom att de skickas på kurser för att uppdatera sin kunskapsbank och knyta nya kontakter. Som ett komplement till den praktiska kunskapen har Accenture en Knowledge Exchange databas som möjliggör att kunskapen kan samlas, lagras och överföras till alla inom företaget. Nackdelen med denna databas är att det finns ett överflöd av information och att det därmed kan ta lång tid att hitta den eftersökta informationen. Företaget använder sig även av ett Community för att möjliggöra kunskapsöverföringen inom olika sektioner i företaget som innehåller mer specialiserad och projektspecifik kunskap.
Vare sig det är medvetet eller omedvetet så har Accenture rutiner och processer som gör att dem överkommer och förhindrar de hinder för kunskapsöverföring som Szulanski (1996), Lindkvist (2001) och Persson (2006) presenterar. De hinder som vi inte hittade några belägg för att styrka deras förekomst eller hur Accenture eventuellt överkommer är, kausalitetens tvetydighet, kunskapens beprövenhet, och en opålitlig källa.
Ett hinder som vi funnit hos Accenture som vi vill belysa är överflödet av information.
Att ha för mycket kunskap lagrad är ett hinder för kunskapsöverföringen. Att det finns ett överflöd av information gör att det blir svårt för mottagaren att hitta den information som söks och att värdera den kunskap som hittas. Den tid som det tar att sålla fram den rätta informationen gör att konsulten väljer andra metoder för att finna informationen, så som personliga kontakter.
Fallföretaget Accenture har en väldigt stark och slagkraftig organisationskultur, företagets arbetsmetoder och verktyg genomsyrar hela deras verksamhet som bygger på att facilitera och göra kunskap tillgänglig för alla organisationens medlemmar.
6.1 Förslag till vidare forskning
Med uppsatsen hoppas vi som författare kunna inspirera läsaren till framtida forskning inom ämnet Management Consulting och Knowledge Management. Efter att ha studerat resultatet av uppsatsen skulle vi vilja föreslå framtida uppsatsskrivare till att göra en jämförande studie om hur kunskapsöverföringsprocesser skiljer sig mellan ett större och ett mindre konsultföretag. Det skulle även vara intressant att göra en studie som behandlar distinktionen mellan ett nationellt amerikanskt och ett europeiskt konsultbolag och undersöka vilka skillnader som framkommer om hur företagen arbetar med den interna kunskapsöverföringen. En studie om hur konsultföretagen arbetar, eller bör arbeta med att överkomma problemet med informationsöverflödet skulle vara av stor betydelse för branschen då detta framkommit som ett hinder för överföringen av kunskap inom Accenture. Då denna studie, begränsad till ett fall företag, inte kunde frambringa några generaliseringar för globala management konsultföretag skulle även en liknande, mer omfattande studie kunna genomföras för få fram ett resultat som skapar en generalisering för denna industri.
6.2 Rekommendationer till praktiker
Accenture är ett företag med väl genomarbetade rutiner för kunskapsöverföring. Vi rekommenderar andra konsultföretag stora som små att följa deras företagsmodell för att dokumentera och överföra kunskap internt inom företaget. Genom att använda standardiserade verktyg och arbetsmetoder för dokumentation och överföring av kunskap, underlättar det interaktionen och kommunikationen mellan individerna inom företaget och säkerställer att kunskapen sprids till alla led inom företaget.
Referenslista
1. Accenture, 2008, “Om Accenture”, Hämtat April 23 2008 från:
http://www.accenture.com/Countries/Sweden/About_Accenture/Company_Overview/default.htm 2. Barton, D., Senior Manager på Accenture, 20 Maj 2008, Accenture, Stockholm, Sverige, Personlig
intervju.
3. Bryman, A. & Bell E. 2003. Business Research Methods, Oxford, Storbritannien, Oxford University Press.
4. Guba, E. G. 1985. “The Context of Emergent Paradigm Research”, in Y.S. Lincoln (eds), Organization Theory and Inquiry: The Paradigm Revolution, Beverly Hills, California, USA:
Sage.
5. Gustafsson, T., Analyst på Accenture, 20 Maj 2008, Accenture, Stockholm, Sverige, Personlig intervju.
6. Gustavsson, B. 2002. Vad är kunskap? En diskussion om praktisk och teoretisk kunskap, Stockholm, Sverige, Statens Skolverk.
7. Hansen, M., Nohria, N. & Tierney, T. 1999. ”What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”
Harvard Business Review, March-April, s. 106-122.
8. Heritage, J. 1984. Garfinkel and Ethnomethodology, Cambridge, Massachusetts, USA, Cambridge Polity Press.
9. Hyde, K. 2000. ”Recognizing deductive processes in qualitative research”, Qualitative Market Research: An International Journal, 24:2, s. 82-89.
10. Konsultguiden, 2008, “Rankinglista: Management”, Hämtat April 18 2008 från:
http://www.affarsvarlden.se/konsultguiden/rankning/management/
11. Lincoln, Y.S. & Guba, E. 1985. Naturalistic Inquiry, Beverly Hills, California, USA, Sage.
12. Lindkvist, B. 2001. Kunskapsöverföring mellan produktutvecklingsprojekt, Doktorsavhandling:
Handelshögskolan i Stockholm.
13. Löwstedt, J. & Stjernberg, T. 2006. Producing Management Knowledge, New York, New York, USA, Routledge.
14. Nickols, F. W. 2000. ”The knowledge in knowledge management”, in Cortada, J.W. & Woods, J.A. (Eds) The knowledge management yearbook 2000-2001, Boston, Massachusetts: Butterworth-Heinemann, s. 12-21.
15. Nonaka, I. 1991. “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, Nov-Dec, s.
96-104.
16. Persson, M. 2006. Unpacking the Flow: Knowledge Transfer in MNCs, Doktorsavhandling, Uppsala Universitet.
17. Perzon, J., Senior Manager på Accenture, 20 Maj 2008, Accenture, Stockholm, Sverige, Personlig intervju.
18. Polanyi, M. 1967. The Tacit Dimension, London, Storbritannien, Routledge & Kegan Paul Ltd.
19. Svensson, R. 2000. Success strategies and knowledge transfer in cross-border consulting operations, Boston, Massachusetts, USA, Kluwer Academic.
20. Szulanski, G. 1996. “Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm”, Strategic Management Journal, vol. 17 (Special Issue), s. 27-43.
21. Vasiljevic, D., Manager på Accenture, 20 Maj 2008, Accenture, Stockholm, Sverige, Personlig intervju.
22.Werr, A. & Stjernberg, T. 2003. “Exploring Management Consulting Firms as Knowledge Systems”, Organization Studies, 24(6), s. 881-908.