Hantering av system med hög komplexitet

Saurin, Rooke och Koskela (2013) menar att hantering av system med hög komplexitet kan göras med verktyg utifrån Lean Production. De menar att just dess förmåga att minska systemens komplexitet är grunden till förbättringen. Oförutsedd variation anses av dem vara vanliga element i dessa komplexa system. Detta kan hanteras genom synsätt som att använda sig av pålitlig och testad teknologi, ständiga förbättringar samt att ta reda på själv och se med egna ögon istället för att lita på sekundära källor av information. Dessutom betonar de vikten av att stanna och lösa problemen när de uppkommer i komplexa system, då det synliggör variation direkt.

Saurin, et al. (2013) menar dock också att det finns delar i Lean Production som istället kan vara problematiska i komplexa system och ge tvetydiga effekter. Dit hör exempelvis kontinuerligt flöde. När dessa teorier införs för ett linjärt flöde leder de ofta till minskade oförutsedda variationer eftersom de som

med slack byggs in flödet. Ett exempel kan vara flygledare, där underbemanning som följd av kontinuerligt flöde, kan leda till att flygledarna förenklar sin kommunikation med piloterna för att hålla sin arbetsbelastning på en acceptabel nivå. Detta kan i sin tur leda till säkerhetsrisker.

Även standardisering kan ge tvetydiga effekter enligt Saurin et al. (2013). Standardisering kan synliggöra den oförutsedda variationen eftersom denna ligger utanför standardiserade procedurer. Standardisering kan även innebära att arbetarna vet vilka åtgärder som är lämpliga för hantering när olika typer av oförutsedd variation uppkommer. Tyngdpunkten för standardisering enligt Lean Production ligger dock i eftersträvan att minimera oförutsedd variation. För ett komplext flöde, speciellt om detta hanterar människor, finns variation som varken är möjlig eller bör elimineras. En kund på ett sjukhus kan ha ett unikt tillstånd som uppstår på grund av en unik kombination av sjukdomar, vilket är en variation som måste hanteras och inte kan elimineras. De som hanterar oförutsedd variation, som den i fallet ovan, behöver även kreativitetsförmåga vilken ofta måste improviseras, då systemet inte har råd att samla data och planera för detta. Att standardisera genom att beskriva hur en uppgift ska utföras är otillräckligt i ett komplext system eftersom alla händelser inte kan finnas med i en sådan beskrivning. Det måste därför finnas plats för improvisation och vid visualisering och övervakning är det viktigt att inte bara komplikationer tas upp utan även bra sätt att hantera olika situationer. Komplexa system måste därför även kunna ha en viss flexibilitet.

Det finns olika sätt för en process att vara flexibel. Harvey (1997) beskriver flexibilitet i erbjudandet som ett sätt för en organisation att kunna göra det möjligt att möta omgivningens varierande krav och önskemål. Han menar att denna externa variation uppstår vid marknaden och förmågan att möta sådan variation skapar kundvärde och konkurrensfördelar. Dock menar han att eftersom flexibilitet som inte tillför något kundvärde istället enbart skapar intern variation inom organisationen och således slöserier är det viktigt att flexibiliteten i processernas erbjudande matchar det behov som finns. Denna typ av flexibilitet som ger tjänsten eller produkten ett utökat värde är en typ av flexibilitet som utgår från vilken strategi som organisationen har för sitt erbjudande. Därför finns det exempelvis tjänsteorganisationer som satsar på väldigt liten flexibilitet i sitt erbjudande och bara standardiserade produkter (Harvey, 1997).

Detta är något som stöds även av Schmenner (2004) som menar att bäst produktivitet fås i processer med mindre variation i erbjudandet. Han menar likt Harvey (1997) att det finns olika strategier i bemötandet av kunder, där standardisering av kundbemötandet och erbjudandet leder till en kategori han kallar tjänstefabriker. Rörelsen sker som pilen i Figur 4 nedan mot dessa tjänstefabriker om erbjudandet standardiseras. Viktigt att betänka är dock enligt Schmenner (2004) att vissa tjänsteföretag har som strategi att ha större interaktion med sina kunder. Här kan exempelvis en parallell dras mellan finare restauranger och snabbmatskedjor. På finare restauranger förväntar sig kunden att få vänta längre vilket innebär att graden av variation kan hållas högre.

Figur 4 - Matris över organisering av tjänsteproduktion fritt översatt från Schmenner (2004) s.338

En annan typ av flexibilitet fås om resurserna i processen är mer flexibla, exempelvis om de anställda kan göra fler saker i flödet. Akçay et al. (2010) beskriver att detta blir viktigt i tjänsteprocesser för att göra det möjligt att på bästa sätt kunna bemöta efterfrågan, även när denna varierar. Både Akçay et al. (2010) och Brown och Badurdeen (2011) studerade tilldelning av inkommande arbeten i ett sådant flöde med mer flexibla resurser och fann att det är möjligt att sänka framförallt väntetiden i systemet. Båda studiernas resultat var optimeringsmodeller för hur tilldelningen av arbeten i dessa flöden ska ske mellan resurserna.

Brown och Badurdeen (2011) visar också på att vissa kostnader kan associeras med den ökade flexibiliteten. De tar upp kostnader i ökad upplärning och ökad osäkerhet genom ständiga omförflyttningar av ärenden. Dessutom menar de att viss effekt av lärandekurvor kan gå förlorad, genom den minskade standardiseringen.

Tjänstefabrik Tjänsteshop

Professionella tjänster Masstjänst

Rö rels e m ot

hö gre pro du kti vte

t Grad av variation

(anpassning och interkation för/med kunder)

Låg Hög

Låg

Hög

Relativ genomloppstid

(mätt för en tjänste-transaktion relativt andra i

branschen)