Slöserier

I detta avsnitt kommer teorier för att undvika slöserier beskrivas. Dessa kommer utgå från ett resurssnålt förhållningssätt med utgångspunkt i Lean Production, vilket enligt Womack och Jones (2003) är ett synsätt där resurser inom produktion ska användas för det som skapar värde för kunden. Allt övrigt ses som slöserier och bör elimineras, vilket innebär ett arbete mot att minska ett företags onödiga kostnader.

Ohno (1988) och Chiarini (2013) beskriver vikten av att se till helheten i förbättringsarbeten. Gjorda effektiviseringar måste bidra till förbättring av organisationen som helhet för att göra någon skillnad.

Risken finns annars att olika avdelningars förbättringar bara skapar suboptimeringar. Hopp (2008) menar att det är viktigt att definiera vad slöseri innebär. Onödiga operationer är enkelt att beskriva som slöseri och bör därför direkt elimineras. Dock menar han att många orsaker till ineffektivitet är svåra att direkt identifiera och greppa. Att undersöka olika buffertar i flödet kan vara ett effektivt verktyg för att hitta slöserier. Han menar att det är i denna undersökning som möjligheten finns att finna de slöserier som skapas av variationer i processer. Kvalitetsproblem är ett exempel på orsak till variation som orsakar ökande lager, minskad kapacitet och förlängda ledtider. Hopp (2008, s. 75) definierar utifrån detta Lean som: ”Produktion av produkter eller tjänster är Lean om de utförs med minsta möjliga buffertkostnad”.

Han menar då att buffertkostnaden inte bara påverkas utav uppenbara slöserier så som onödiga produktionssteg utan även av exempelvis variationer i flödet skapade av bland annat kvalitetsproblem, maskinavbrott och inkonsekventa rutiner. Det är dessa slöserier som enligt honom tar tid och kräver en ständig förbättring. Figur 3 beskriver Hopps förbättringsarbete utifrån att hantera slöserier. Ett system kan enligt honom endast kännetecknas som resurssnålt om det är effektivt med hänsyn till både kapacitet, tid och lager.

Figur 3 - Leanarbete - fritt översatt från Hopp (2008) s.77

Suárez-Barazza, Smith och Dahlgaard-Park (2012) menar att synsätt mot minskat slöseri genom Lean även är väl implementerbart inom tjänsteorganisationer. De menar att förståelsen av kunden är viktiga inslag i dessa organisationer för att undvika onödiga slöserier. Detta kan uppnås genom att göra företagskulturen mer kundfokuserad för både intern och extern kund, för att på så sätt placera kunden mer i centrum.

Ett resurssnålt angreppsätt inom tjänsteorganisationer verkar enligt ovanstående resonemang starkt kunna knytas till kunden och dess önskemål och behov. Detta stöds även av hur litteraturen definierar produktivitet i tjänsteprocesser. Gröönros och Ojasalos (2004) modell för produktivitet för tjänster visar att detta är en funktion av både intern effektivitet; hur effektivt inflödet till tjänsteprocessen transformeras till output i form av tjänster men också extern effektivitet; hur kvaliteten för tjänsteprocessen och dess producerade tjänster uppfattas. Till detta ska enligt dem också kapacitetseffektivitet tilläggas; hur effektivt kapaciteten för tjänsteprocessen utnyttjas. Calabrese (2012) utvecklar även detta produktivitetsbegrepp för tjänster till att det utöver Gröönroos och Ojasalos tre faktorer även bero på en fjärde faktor, meningseffektivitet. Eftersom människorna i tjänsteorganisationer, de som utför tjänsten motiveras av olika saker och kan leverera högre kvalitet och utföra ett mer effektivt arbete om de känner mening med vad de gör kan detta vara en faktor som motverkar att avvägning mellan produktionseffektivitet och kvalitet måst göras.

King, Ben-Tovin och Bassham (2006) beskriver ett exempel där Lean Production införts på en vårdcentral. De menar att grunden för Lean är att skapa sig en förståelse för den aktuella processen istället för att direkt hitta en lösning. Resultatet blir då en bild över hur verkligheten ser ut istället för hur det är tänkt att fungera. Utifrån detta kan sedan processen och flödet förbättras. Vårdcentralen fann att kösystemet var alltför komplext och genom förenkling av denna kunde väntetiden sedan väsentligt minskas.

3.3.1 Kategorisering av slöserier

Slöserier kan orsakas av en mängd källor och ursprung. Ohno (1988) menar att det förenklar förbättringsarbetet om slöserierna kan kategoriseras efter dess orsak. Han presenterar sju orsaker som skapar direkta slöserier inom produktionen och inte tillför kunden något värde och därför försämrar effektiviteten. Dessa har blivit kända redskap inom Lean produktion och innefattar: överproduktion, väntan, transport, överarbete, rörelse, lager och omarbetningar på grund av defekta delar eller

Utöver de sju presenterade slöserierna har det under senare tid blivit vanligare att ytterligare slöserier läggs till de sju ursprungliga. Ofta är det slöserier skapade av mänskliga beteenden som inkluderas (Kundu et al. 2011). En vanligen använd utökad kategori är slöserier genom att inte utnyttja medarbetarnas kreativitet och talang (Kundu et al. 2011; Segerstedt, 2008). Keyte och Locher (2008) menar att dessa kategorier även kan användas för administrations- och tjänsteprocesser. Nedanstående tabell har citerats från deras beskrivning om hur slöserier inom dessa processer kan klassificeras.

Tabell 4 – Slöserier i tjänsteprocesser från Keyte och Locher (2008) s.31

Typ av slöseri Exempel på kontor

1. Överproduktion

Producera mer, tidigare eller snabbare än vad som behövs i nästa processteg.

Skriva ut papper innan det behövs, köpa saker innan de behövs, handlägga ett ärende innan nästa person är redo att ta sig an det.

3. Väntan Downtime i datasystemet, systemets responstid, attester och godkännande från andra, information från kunder.

4. Överarbete Upprepning av datainmatning, extra kopior, onödiga eller omfattande rapporter och transaktioner, internmeddelanden, tidrapporter, budgetprocesser, reseräkningar, månadsbokslut.

5. Omarbete Felregistreringar, designfel och ändrade

konstruktionsorder, fakturafel, personalomsättning.

Begränsat ansvar och befogenheter för grundläggande uppgifter, ledningens styrning och kontroll, olämplig utrustning till förfogande.

Kundu et al. (2011) fann genom att undersöka slöserier inom service för IT-support att vissa modifieringar kan behöva föras inom respektive branscher för att beskriva icke värdeskapande aktiviteter.

Utöver ovan nämna slöserier kan det tillkomma mer branschspecifika slöserier. För processer som bedrivs

på kontor menar de att det kan vara mer effektivt att kategorisera in processerna utifrån en mall som konsultbolaget Kaufman tagit fram, vilket utgår från slöserier av mänskligt energi, process, information och mänskligt arbete. Detta eftersom den uppdelningen kan vara lättare att relatera för kontorsanställda.

Slöserier av mänsklig energi kan knytas till att inte utnyttja de anställda på bästa sätt. Orsaker kan vara dålig fokusering, dålig struktur, överdriven kontroll, manipulation, oklar uppdragsbeskrivning och felaktiga mål vilket skapar ett bristande engagemang och energiläckage. Slöserier i processer kan knytas till exempelvis ineffektiv struktur och komplexitet skapad av icke utformade standarder, obalanserade flöden eller suboptimeringar. Informationsslöseri härleds till ineffektivt användande av flöden av information och data mellan aktiviteter och enheter. Detta orsakas exempelvis utav att information saknas, är felaktig, irrelevant eller felriktad. Alternativt att informationen sprids på ett bristande vis eller översätts fel. Den fjärde kategorin slöseri utifrån mänskligt arbete kan knytas till Ohnos kategorier för väntan, rörelse och överarbete. (Kundu et al. 2011).

Ovanstående kategorisering tillhör slöserier utifrån Muda. Bland andra Ohno (1988), Dennis (2007) och Chiarini (2013) beskriver utöver Muda, även Mura och Muri. Då Muda beskriver slöserier skapade av att kapaciteten är högre än vad som krävs och inte tillför något värde för kunden, beskriver Mura istället slöserier skapade av att kapaciteteten varierar mellan olika tidpunkter vilket leder till osäkerheter i flödet.

(Chiarini, 2013). Ojämna produktionsplaner är enligt Dennis (2007) exempel på orsaker till denna typ av variation. Muri innebär enligt Chiarini (2013) istället att kapaciteteten är lägre än vad arbetsbelastningen kräver. Slöserier skapas här utifrån att arbetaren eller maskinen har för hög utnyttjandegrad och jobbet i inte går att utföra. Dennis (2007) menar att Muri innebär att jobbet är för svårt att utföra.

Dennis (2007) beskriver skillnaden mellan Muda, Mura och Muri genom ett exempel med truckar. 6000 kilo last ska förflyttas med truck. Lasten är fördelad på sex kollin som vardera väger 1000 kilo. Problemet är hur lasten ska förflyttas med truck eftersom trucken bara har en kapacitet att lyfta 2000 kilo åt gången.

Bäst hade naturligtvis vara att trucken tar 2000 kilo åt gången under tre turer. Slöseri genom Muda skulle här uppkomma om trucken istället valde att varje gång ta ett kolli a 1000 kilo och därför få köra sex stycken turer – tre turer i onödan. Mura innebär istället att trucken två gånger lyfte 2000 kilo men sedan under två turer bara lyfte 1000 kilo per gång. Skulle trucken försöka att under två turer lyfta en last om 3000 kilo infaller istället slöserier beskrivna genom Muri, då truckens kapacitet överskrids.