HR som strategisk partner

Som visats i litteraturen är det viktigt att HR arbetar strategiskt såväl som taktiskt. HR som strategiskt partner innebär att de justerar sina strategier och praktiserande till

87

26

företagets strategier. De omvandlar strategier till handlande88. Det vi fann gemensamt för båda HRs integrationsledare var att de anser att de hade en stor strategisk roll. Irma berättade för oss: ”Överlag så tror jag att HR är en viktig del när man sätter upp en strategi, så jag var fullt involverad när vi tog fram vissa ämnen om strategi för framtiden”. Som vi ser i detta citat anser Irma att det är viktigt med en strategisk roll, precis som litteraturen pekar på. Även Tony hade en strategisk roll som han tyckte var tillräcklig:

Jag kan inte säga att vi kunde göra mer strategiskt eller borde göra mer, du kan alltid göra mer men jag tror att den mängd som HR var involverad på strategisk nivå var ganska representativ.

Exempel på hur de arbetade strategisk var bland annat att behålla nyckelpersonal genom till exempel bonussystem, ändring av arbetsuppgifter och de betonar båda vikten av kommunikationen med de anställda. Andra strategier handlade om lönesystem. Vi finner det anmärkningsvärt att vi inte fick mer konkreta exempel på strategier som de arbetade med, detta kan dock bero på språkliga hinder. Vi finner vidare att det är intressant att de båda hade en stor strategisk roll, däremot anser vi att det borde funnits tydligare strategier för hur man skulle hantera den mänskliga dimensionen redan från starten i

integrationsprocessen:

Det var en god portion av oklarhet genom integrationen angående organisatoriska uppbyggnaden och jag tror att det adderade mer rädsla kring arbetet och mer otydlighet.

(Irma)

Det här tyder på att de borde funnits en tydligare strategisk plan för förvärvet och dess integrationsprocess. Även i företag B kan vi hitta liknande argument bland annat i det Kristine säger om vad man borde ändra på tills nästa förvärv: ”Först av allt tror jag att man behöver en klar plan innan man gör ett uppköp för vilka steg man ska gå igenom”. En viktig faktor till varför HR bör ha en strategisk roll hittar vi i ett av Tonys citat: ”HR representerade förvärvade företaget, anställda och det förvärvande företaget”. Vi menar att andra funktioner som är involverade i företagsförvärv, som till exempel den finansiella eller legala inte tar med människan i sina beräkningar och därför menar vi att det är viktigt att HR agerar som strategisk partner eftersom de har fokus på människan, vilket ger värde åt företaget. Idag kan i princip alla företag få tag på samma teknologi och

produktionsmedel så för att skaffa sig konkurrensfördelar behöver man lägga stor vikt vid de anställda, för att behålla deras kunskap och kompetens inom företaget89. Vi tycker att HR borde skapa en strategisk förändringsplan för hela förvärvet för hur man ska fokusera på de anställda och kulturella skillnader. Vidare behöver man skapa konkreta

handlingsplaner för hur man ska gå till väga med detta, vilket vi tog upp i föregående avsnitt. Ett annat sätt att arbeta med förändringar och fokusera på de anställda är genom transformerande ledarskap vilket vi tar upp nedan.

88 Dave Ulrich, Human resource champions, 25f.

89

27 4.3 Transformerande ledarskap

Transformerande ledarskap har visats vara särskilt effektivt vid förändringar som till exempel företagsförvärv och handlar om att inspirera de anställda till att acceptera den nya framtiden. Författarna Nemanich och Keller90 betonar vikten av ett starkt ledarskap och individuell hänsyn. Vidare menar de att transformerande ledarskap har en stark koppling till fenomenet förändringsagent vilket vi tog upp i tidigare avsnitt. I detta avsnitt kommer vi löpande att prata om HR och ledare som transformatörer samt lägga stort fokus på ledarnas roll.

Irma menar att hon som HR har arbetat med detta i form av att coacha de anställda, att försöka få dem att förstå matrisorganisationen och hjälpa dem i svåra situationer med ledare i USA. Även andra ledare kan arbeta med transformerande ledarskap men vi tolkar det som att vissa av ledarna i företag A har varit allt för resultatinriktade och därmed inte arbetat med att hantera de anställdas attityder och prestationer på ett bra sätt, vilket Irma berättar om: ”Det har varit några tillfällen där ledare har kunnat säga nej vi kan inte leverera detta för tillfället, men du vet det är svårt inom det här företaget”. Båda

linjecheferna i företag A hade en positiv inställning till uppköpet, dels för att de hade ett väldigt känt varumärke och dels för att det finns många möjligheter för personalen att utvecklas i företaget. Men som vi tolkar Hasses intervju har den positiva inställningen inte fortsatt under integrationen:

Det har pratats och det har lovats och vi ska växa och ni ska få ta en större roll och sen folk är positiva och man kämpar på och sen tittar man tillbaka på hur mycket av det här som man pratade om och utlovade och som faktiskt blivit verklighet, ja det var kanske hälften. Och det i sin tur får motsatt effekt.

Vidare berättar Hasse att ledarskapet har varit starkt men inte för den skull ett bra ledarskap och att de inte heller har hjälpt dem att anpassa sig till det nya företaget på ett bra sätt. Den här uppfattningen delas av Göran som säger: ”Det har varit starkt ledarskap, starkt ledarskap är inte samma sak som bra”. Han anser att de fått tillräckligt med hjälp till att anpassa sig till det nya företaget.

Tony berättar att HR i företag B har arbetat med transformerande ledarskap genom att till exempel introducera cheferna i företaget samt att en undersökning gjordes för att se hur de anställda uppfattade situationen. Däremot var mycket av de träningar och kurser som HR anordnade mestadels till för chefer och inte för alla anställda. Även Tony upplever att alla ledare i företag B inte lyckades hantera de anställdas attityder och prestationer på ett bra sätt, eller att hjälpa dem anpassa sig till det nya företaget:

Vi har haft fall med ledare som jobbade väldigt bra och som förstod hur de skulle hantera företaget som de hade förvärvat och det fanns ledare som inte alltid jobbade så bra de försökte att koloniserad det nya företaget och försöka göra det

90

28

till en klon av det förvärvande företaget vilket inte är bra för det uppköpta företaget, så jag skulle säga att det var en kombination av saker.

Både Håkon och Kristine hade i början en positiv inställning till förvärvet, men till skillnad från Kristine omvandlades Håkons inställning väldigt fort: ”Nej jag tror många hade den inställningen från början, sen blev det gjort så mycket dumt med ändringen av företaget, för många försvann den positiva inställningen fort.” Kristine däremot hade i stort sett en positiv inställning hela tiden, trots att det har varit en tuff process att integreras i företaget. När det kommer till ledarskap anser Håkon att det har varit svagt och för honom är det ett dåligt ledarskap. Kristine säger inte rakt ut om hon tycker att det har varit starkt eller svagt ledarskap, däremot tolkar vi det som att det inte varit så bra:

Lite det jag har saknat är ett långsiktigt ledarskap, jag tycker att det har varit väldigt mycket byte av ledare […] och det tror jag är väldigt viktigt för ett företag, att de inte har ledare som byter jobb vartannat år, utan har någon kontinuitet.

Vidare säger Kristine att ledarna både har och inte har hjälpt dem att anpassa sig till det nya företaget, vissa ledare menar hon har varit fantastiska och andra inte lika bra. Detta stämmer även överens med Tonys bild av ledarna i det uppköpande företaget och dess förmåga att utöva ett transformerande ledarskap.

Vi tror att respondenternas olika upplevelse av ledarskapet i de respektive företagen kan bero på att linjecheferna i företag A fick ledare i Tyskland och i USA, som båda är maskulina länder och som karaktäriseras av ett mer auktoritärt ledarskap91, därav deras upplevelse att det var ett starkt ledarskap men som nödvändigtvis inte var bra. För att kunna utöva ett transformerande ledarskap tror vi det är viktigt att man som ledare har förmåga att lyssna och anpassa sig till den enskilde individen för att kunna inspirera och motivera dem. Detta var något som Håkon tog upp, att han önskat att ledarna hade lyssnat mer: ”Det har varit väldigt många ledare som har varit duktiga på att snacka här, men det har varit väldigt få ledare som har varit duktiga på att lyssna”. I företag B fanns det många ledare som skapade klarhet i hur saker och ting skulle gå till, medan andra var där så kort tid att de inte hann med detta, vilket resulterade i att vissa anställda kände sig lämnade ensamma till att fundera ut hur de skulle lösa saker.

Vi anser att det har lagts alldeles för mycket ansvar hos alla individuella ledare utan någon träning i transformerande ledarskap och utan verktyg:

Jag tror inte att vi gjorde mycket i hur vi skulle hantera transformerande ledarskap för personer som hade en aktiv roll så jag skulle säga att det är ett område som när du gör en integration kan antagligen göra bättre, jag tror vi förlitade oss på

individuella förmågor hos personer som valdes till dom rollerna. (Tony)

91

29

Detta resulterade i att det blev en stor blandning av ledarna i hänsyn till förmågan att agera som transformatörer, det vill säga att lyssna och hjälpa de anställda till att acceptera den nya framtiden. Därför menar vi att det är viktigt att HR tar ansvar för att ledare ska få den rätta utbildningen och kunskap i detta. Konsekvensen av att inte hantera de anställdas attityder kan bland annat leda till att anställda slutar, vilket Håkon i företag B berättar om: ”Men under en period så förlorade vi alltför många av dom duktigaste”. Andra

konsekvenser kan vara trötthet, lägre produktionsnivå, minskad kreativitet och slutligen minskade ekonomisk vinst av förvärvet92. En annan aspekt som är viktig att ta hänsyn till i företagsförvärv, särskilt i internationella, är kulturella skillnader vilket vi tar upp i nästa avsnitt.