Vad i den mänskliga dimensionen är det som möjliggör respektive försvårar ett företagsförvärv?ett företagsförvärv?

Nedan följer en checklista på vad som möjliggör ett företagsförvärv och vad som försvårar ett förvärv. Det är vi som har utformat den och tanken bakom detta är att företag ska kunna ta del av listan inför framtida förvärv, samt för att förtydliga svaret på frågan för läsaren. Vi har valt att dela upp faktorerna under våra tre teman som

genomsyrar hela uppsatsen.

Faktorer som möjliggör företagsförvärv:

HRs roll

 HR bör vara involverad redan från förvärvsgranskningen. Det HR team som utför granskningen bör vara synkade med integrationsledarna.

 HR bör utforma en klar och konkret handlingsplan för integrationen.  HR bör spendera personlig tid med den enskilda anställde.

 Se till att ha en bra timing för integrationsåtgärderna. Genomför man dessa på en och samma gång motverkar det sitt syfte.

 Se till att det finns en lokal HR.

Kulturella skillnader

 Vara medveten om och ta hänsyn till de nationella kulturskillnaderna. Viktigt att utföra en kulturell utvärdering av de två företagen och låta denna analys ligga till grund för hur man skall hantera den kulturella integrationen.

 Arbeta med kulturella skillnader, såsom kurser i det förvärvande företagets kultur och processer samt system. Utse mentorer från det förvärvande företaget.

38

Transformerande ledarskap

 Utbilda ledare i transformerande ledarskap.  Ledare och HR bör ha ett gott samarbete.  Långsiktigt ledarskap.

Faktorer som försvårar företagsförvärv:

HR och kulturella skillnader

 Brist på en tydlig förändringsplan, det vill säga hur man ska hantera de anställda och kulturella skillnader. Inom förändringsplanen bör det även ingå konkreta handlingsplaner för hur man ska gå tillväga.

 Dålig planering av integrationen.

 Brist på kommunikation till de anställda.

 Brist på synkning mellan de förvärvande teamen.

 Att inte vara ärlig mot det förvärvade företaget med vilken ackulturationsform som kommer att antas.

Ledarskap

 Ansvar för transformerande ledarskap läggs på ledare utan att de fått ta del av utbildning.

 Kortsiktigt ledarskap.

 Integrationsledare stannar för kort tid, bör stanna upp till ett år.

De roller som HR bör ha i ett företagsförvärv är HR som anställdas kompanjon, förändringsagent och strategisk partner. Dessa roller bidrar till att den mänskliga

dimensionen inte glöms bort och är verktyg för att kunna arbeta med detta. Vi kan se en tydlig koppling mellan dessa tre teman som enligt oss bör ske i symbios med varandra, vilket vi kommer ta upp i nästa kapitel. Arbetar man med de faktorer som enligt oss möjliggör respektive försvårar ett förvärv är vi av åsikten att siffrorna för lyckade företagsförvärv rent generellt kommer att öka.

39

5. Avslutande diskussion

Vi kommer i det här kapitlet föra ett resonemang kring undersökningens bister och förtjänster. Därefter gör vi en återkoppling till vår analysmodell och förklara hur vi uppnått vårt syfte samt diskutera det resultat vi fått fram. Kapitlet avslutas med att vi ger förslag till framtida forskning.

Brister och förtjänster

Vi anser att vår teoretiska referensram har varit relevant och haft ett tydligt samband med vårt syfte och våra frågeställningar. Den har även varit till stor hjälp för besvarandet av våra frågeställningar. Som vi nämnde ovan var vår tanke redan från början att göra en mer översiktlig undersökning av den mänskliga dimensionen, detta för att få med så mycket som möjligt. Nackdelen med detta är dock att det inte tillåter en vidare fördjupning av varje område. Detta är något som visade sig vid utformningen av intervjuguiden, då vi hade tre områden att täcka och därför inte kunde ställa fler och mer djupgående frågor om alla tre. En annan svaghet var att en av oss jobbar på ett av företaget vilket kan

påverka objektiviteten. Vi var dock medvetna om detta och tog hänsyn till det genom hela undersökningen och anser därför det inte borde påverka undersökning alltför mycket. En av styrkorna i uppsatsen är att vi till största del använt oss av internationell litteratur om företagsförvärv vilket gav oss en god förförståelse inför vår undersökning av de två internationella företagsförvärven. En annan styrka vi kan se i vår undersökning är att vi kunde göra ett systematiskt urval eftersom att en av oss arbetar på ett av företagen och det gav oss tillgång till relevanta respondenter. Även fast vi behandlar ett känsligt ämne tycker vi att respondenternas svar varit ärliga vilket vi tror beror på att de varit angelägna att få dela med sig av sina upplevelser.

Återkoppling till vår analysmodell

Vi kommer i det här avsnittet göra en återkoppling till de tre huvudtemana i vår analysmodell, vilken låg till grund för vår analys.

HRs roll

Vårt syfte var att bidra till att fylla den kunskapslucka som handlar om den mänskliga dimensionen i ett företagsförvärv. Den mänskliga dimensionen ett brett begrepp som rymmer många aspekter och vi har därför valt att göra vår uppsats mer översiktlig för att lyckas få en helhetsbild av den mänskliga dimensionen. På grund av tidsbegränsning valde vi att fokusera på tre viktiga aspekter av den mänskliga dimensionen, HRs roll,

transformerande ledarskap och kulturella skillnader. Detta för att vi anser att varje område behöver lyftas fram var för sig för att få en förståelse mänskliga dimensionen däremot bör de i verkligheten ske i symbios med varandra. Det vi funnit när vi undersökte HRs roll i teori och empiri är att HR tenderar att fokusera mer på de praktiska delarna i

integrationen och därmed tappar fokus på att integrera de anställda i det nya företaget. Vi anser därför att det behöver läggas mer resurser på detta eftersom den normativa

litteraturen gång på gång pekat på att det är viktigt för ett företagsförvärvs framgång. Vi vill även tillägga att det var kompetens man köpte i de båda företagen och inte maskiner

40

eller system. Därför är det viktigt att HR lägger stor vikt vid att behålla och utveckla kompetensen.

Transformerande ledarskap

En förändringsprocess som sådan i ett företagsförvärv är komplex och innebär en stor omvandling för de anställda, därför är det viktigt att HR och ledare hjälper dem hantera förändringen, för att de ska behålla sin arbetstillfredsställelse och prestation trots

osäkerheten och ångesten som följer i en integrationsprocess i rollen som

förändringsagent och transformatör. Det är däremot viktigt att det är HR som ansvarar för denna roll och ser till att ledare får verktyg till att hantera detta, i form av utbildningar.

Kulturella skillnader

När det gäller kulturella skillnader har vi upptäckt att det inte räcker med att ha en medvetenhet och att ta hänsyn, utan det krävs aktivt arbete och en tydlig plan för detta. För att undvika kulturkrockar krävs det att de båda företagen är överens om vilken ackulturationsform som ska antas, så att de anställda inte blir överraskade under tidens gång samt motsätter sig pressen till att helt integreras i det nya företaget. Även fast det uppköpta företaget i detta fall skulle integreras i det köpande företagets kultur är det viktigt att visa respekt och ha förståelse för det uppköpta företagets kultur och tradition. Det är också väldigt viktigt att det förvärvande företaget är ärlig mot det företag de köper upp, det vill säga att tydligt kommunicera de planer man har för vilken ackulturationsform som ska antas. Det köpande företaget måste själva vara anpassningsbara och flexibla samt utgå från det enskilda fallet, detta innebär att det behövs göras en bra kulturell utvärdering som sedan bör ligga till grund för arbetet med kulturella skillnader.

Som vi nämnt tidigare bör dessa tre områden ske i symbios med varandra. För att kunna få en förståelse för fenomenen och dess inverkan på förvärv behöver varje område lyftas fram var för sig vilket vi systematiskt gjort genom hela arbetet. Därför vill vi nu redogöra för hur fenomen är sammankopplade md varandra. Genom vår teori och empiri har vi förstått vikten av HRs roll i ett förvärv, vilket vi identifierat som den viktigaste faktorn i den mänskliga dimensionen i ett förestagförvärv. HR är den funktion i ett företag som har människan i fokus och som vi nämnt i vår analys bör de därför ha ansvar för

transformerande ledarskap och arbetet med kulturella skillnader. Detta kan vi finna tydligt stöd i från vår empiri där detta ledarskap ofta saknades eftersom att ansvaret låg på varje enskild ledare utan någon kunskap i detta. HR är det övergripande området som de andra två områdena knyter an till. Transformerande ledarskap är ett sätt för HR att arbeta som förändringsagent men här är det även viktigt att HR kan delegera denna roll till andra ledare som arbetar nära de anställda. Det är HR som bör ansvara för att de får rätt utbildning och kunskap utbildning och kunskap. Det tredje området är kulturella skillnader och dessa tar sig uttryck i hur människor beter sig, vad de har för värderingar och tankar. HR och transformerande ledarskap är funktioner som bör arbeta med de kulturella skillnader som kan uppstå i ett förvärv.

Syftet med vår undersökning

41

den mänskliga dimensionen och vi vill här förklara för läsaren hur vi har uppnått vårt syfte. Som vi påpekat tidigare visar många av de studier vi tagit del av att det finns en lucka fylla, trots att forskningen på mänskliga frågor i ett förvärv successivt ökar. Genom att belysa de tre områdena i den här uppsatsen som alla knyter an till varandra och har mänskliga frågor som gemensam nämnare menar vi att vi bidragit till att öka förståelsen kring och vikten av den mänskliga dimensionen. Samt att vi med vår uppsats visar på att det är ett fenomen som företag måste arbeta med för att de anställda ska vara fortsatt produktiva och effektiva trots att de genomgår en stor förändring. För att ett förvärv ska bli lyckat måste förvärvande företag lägga ned tid, pengar och resurser på att hantera den mänskliga dimensionen på ett bra sätt för att kunna få ut så mycket som möjligt av uppköpet.

Diskussion kring vårt resultat

Som vi tidigare nämnt kommer vi nu föra en diskussion kring resultatet vi fick fram. I vår analys fick vi ett resultat som visade på många negativa aspekter av förvärvet, vilket även kan utläsas av vår analys. Anledningen till varför vi fick det resultatet tror vi beror på att den mänskliga dimensionen inte hanterats tillräckligt bra. Vår tanke om det är att i en så pass stor koncern som denna där det råder en stor skillnad mellan företagen som de förvärvar utomlands, är det många aspekter som det ska arbetas med, särskilt de praktiska då företagen inte bara ska ta över det förvärvande företagets kultur utan även dess

organisatoriska praxis och system. Vi anser att vår empiri gav oss liknande resultat som teorin, vilket stärker resonemanget om att den mänskliga dimensionen ofta glöms bort. Företagen vi gjorde vår undersökning på tillhör en stor koncern som har stor erfarenhet av företagsförvärv, men vi upplever att de team som utför förvärvsgranskningar inte alltid är samma personer samt att ingen av HRs integrationsledare i förvärven hade någon större erfarenhet av förvärv. Vi anser därför att det är viktigt att de tar lärdom av varandra och att ny kunskap alltid förmedlas mellan de olika teamen och i koncernen. Enlig

litteraturen är en av de största fördelarna just erfarenheten av förvärv. Därför är det

viktigt att samla ihop erfarenheten från varje förvärv och utvärdera det enskilda förvärvet. Detta förtydligas med att vi gjorde en undersökning på två olika stora företag som

förvärvades olika år och fann ändå många likheter i de förvärven, som inte alltid var positiva. I början trodde vi dock att vi skulle stöta på större skillnader företagen emellan på grund av dess olika storlekar och eftersom de kommit olika långt i

integrationsprocessen. Som vi skrev har vi inte funnit några större skillnader, vilket kan bero på att vi inte har lagt mycket fokus på just det. Vilket vi i efterhand kan tycka hade varit intressant att undersöka närmare.

Förslag på fortsatta studier

Forskning har riktats mot det här området tidigare och vi tror att den pågående forskningen kommer fortsätta rika alltmer fokus mot den mänskliga sidan i ett

företagsförvärv. Detta för att det kan vara en avgörande faktor för om ett förvärv lyckas eller misslyckas och vi tror att även företag som förvärvar inser att den mänskliga

dimensionen såväl kan hjälpa dem, som stjälpa dem. Vi valde en mer översiktlig inriktning när vi tog oss an det här ämnet och förslag på fortsatta studier kan dels vara att mer

42

djupgående undersöka ett specifikt område, vi skulle särskilt rekommendera

transformerande ledarskap då vi fann få studier gjorda inom det ämnet. I vår studie fann vi att det inte är tillräckligt att vara medveten om kulturella skillnader och att ta hänsyn till dem för att kunna hantera dem på ett bra sätt. Därför kan ytterligare ett förslag till

fortsatta studier vara att undersöka hur man konkret skall gå tillväga i arbetet med kulturella skillnader. En annan faktor vi fann i vår studie var bristen på kommunikation till de anställda, vilket även det skulle vara intressant att närmare undersöka.

43

6. Referenser

Litteratur

Bratton, John och Gold, Jeffrey. Human resource management, theory and practice. Basingstoke: Palgrave, Macmillan, 2003.

Bryman, Allan. Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning. Lund: Studentlitteratur, 1997.

Corbin, Juliet och Strauss, Anselm. Basics of qualitative research. USA: Sage publications, 1998.

Giddens, Anthony. Sociologi. Lund: Studentlitteratur, 2007.

Hofstede, Geert och Hofstede Geert Jan. Culture´s consequences: international differences in

work-related values. Beverly Hills: Sage, 1984.

Hofstede, Geert och Hofstede Geert Jan. Organisationer och kulturer. Lund: Studentlitteratur, 2005.

Kvale, Steinar och Brinkmann, Svend. Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur, 2009.

Lantz, Annika. Intervjumetodik. Polen: Studentlitteratur, 2007.

Lindmark, Anders och Önnevik, Thomas. Human resource management: i organisationens hjärta. Lund: Studentlitteratur, 2006.

Lohrum, Camilla. Integrationen av människor och kulturen efter ett företagsuppköp: en fallstudie. Lic.-avh, Svenska handelshögskolan. Helsingfors: Svenska handelshögskolan, 1992. Patel, Runa och Davidsson, Bo. Forskningsmetodikens grunder; Att planera, genomföra och

rapportera en undersökning. Ungern: Elanders Hungary Ktf, 2008.

Trost, Jan. Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur, 2010.

Ulrich, Dave. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering result. Boston, MA: Harvard business school press, 1997.

Elektroniska källor

Björkman, Ingemar och Söderberg, Anne-Marie. The HR function in large-scale mergers and acquisitions. Personnel Review. Nr 6 (2006): 654-670.

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1575511&show=abstract (Hämtad 2011-02-10)

Edmund Heery och Mike Noon. Merger. 2008. A Dictionary of Human Resource Management. Oxford Reference Online. Oxford University Press.

44

http://www.oxfordreference.com.bibproxy.kau.se:2048/views/ENTRY.html?subview= Main&entry=t162.e771 (Hämtad 2011-03-01)

Gottschall, Karin och Bird, Katherine. Family leave policies and labor market segregation in Germany. Review of policy research. Nr 1 (2003): 115-135.

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=715cdd81-fc22-4774-858a-14e26ef427f6%40sessionmgr110&vid=17&hid=113 (Hämtad 2011-05-22)

Larsson, Rikard och Finkelstein, Sydney. Integrating Strategic, Organizational, and Human Resource Perspective on Mergers and Acquisitions: A Case Survey of Synergy Realization. Organization Science, Nr 1 (1999): 1-26.

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&hid=113&sid=715cdd81 -fc22-4774-858a-14e26ef427f6%40sessionmgr110 (Hämtad 2011-02-10)

Larsson, Rikard och Lubatkin, Michael. Achieving acculturation in mergers and acquisition: An international case survey. Human Relation, Nr 12 (2001): 1573-1607. http://hum.sagepub.com/content/54/12/1573 (Hämtad 2011-03-07)

Nationalencyklopedin. http://www.ne.se/kort/ackulturation (Hämtad 2011-03-15) Nemanich, Louise och Keller, Robert. Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees. The leadership quarterly, Nr 18 (2007): 49-68.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984306001421 (Hämtad 2011-03-02)

Pawan S. Budhwar och Amp Varma och Anastasia A. Katou och Deepa Narayan. The role of HR in cross-border mergers and acquisitions: The Case of Indian Pharmaceutical Firms. Multinational Business Review. Nr 2 (2009): 89-110.

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=18&hid=113&sid=715cdd8 1-fc22-4774-858a-14e26ef427f6%40sessionmgr110 (Hämtad 2011-02-10)

Schuler, Randall och Jackson Susan. HR issues and activities in mergers and acquisitions.

European Management Journal. Nr 3 (2001): 239-253.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237301000214 (Hämtad 2011-02-10)

Stahl, Gunter K och Voigt, Andreas. Do cultural differences matter in mergers and

acquisitions? A tentative model and examination. Organization science. Nr 1 (2008): 160-176. http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=12&hid=113&sid=715cdd8 1-fc22-4774-858a-14e26ef427f6%40sessionmgr110 (Hämtad 2010 (Hämtad 2011-02-10) Sthyre, Alexander och Börjesson och Sofia och Wickenberg, Jan. Managed by the other; cultural anxieties in two Anglo-Americanized Swedish firms. International journal of human

resource management. Nr 7 (2006): 1293-1306.

http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=13&hid=113&sid=715cdd8 1-fc22-4774-858a-14e26ef427f6%40sessionmgr110 (Hämtad 2011-02-10)

45

Bilagor

Intervjuguide: HR i det förvärvande företaget Bilaga 1(2)

Bakgrundsinformation:

 Namn?

 Titel?

 Hur länge har du jobbat inom företaget?

 Hur länge jobbade du innan förvärvet?

 Hade du tidigare erfarenhet av företagsförvärv?

HRs roll och funktion:

 När blev HR involverad i processen (förvärvsgranskning, integrationsprocess, efter kombinationen)? Anser du att det var för tidigt/för sent?

o Om i förvärvsgranskningen, vilka mjuka aktiviteter fanns med i förvärvsgranskningen? T.ex. (jämföra förmåner, kompensationspolicy och anställningskontrakt, utvärdera kulturella matchningen mellan de två företagen, utvärdera ledarskapet i det

uppköpta företaget, analysera organisatoriska strukturen hos de uppköpta företaget)

 Vad bestod dina arbetsuppgifter av?

 Vad bestod HRs arbetsuppgifter av under förvärvet?

HRs modell:

 Hur stort inflytande hade HR under förvärvet?

 Anser du att det var tillräckligt?

 Har det arbetats med hantering av omvandling och förändring hos anställda, dvs säga arbete med kulturella förändringar, bygga relationer av tillit till de anställda och skapa handlingsplaner för respektive förändring?

 Om ja, vilken har haft denna roll, HR eller respektive ledare? Kan ni ge exempel på hur det har arbetats med detta?

 Vad har HR fokuserat mest på under förvärvet?

 Hur mycket personlig tid spenderas med respektive anställd?

 Hur upplever du att relationen har varit mellan HR och de anställda

 Upplever du att de anställda har kommit till dig som HR med sina dagliga problem och bekymmer?

 Har man uppmärksammat chefer och anställda på samma sätt i det förvärvade företaget? Om nej, varför?

 Hur mycket arbete har HR fått i uppgift att lägga på att tillgodose de anställdas behov? Anser du att det skulle ha lagt mer/mindre tid på det?

 Hur pass stor strategisk roll har HR tillskrivits av ledningen och högre chefer under förvärvet?

46

 Kan ni ge exempel på hur HR har arbetat med strategiskt arbete?

 Har ni arbetar med att behålla personal i det förvärvade företaget? Om ja, ge exempel på hur?

Transformerande ledarskap

 Har HR arbetat med transformerande ledarskap under förvärvet? Om ja, ge exempel

 Vilka verktyg har HR gett ledare för att kunna lyckas med ett transformerande ledarskap?

 Tycker du att respektive ledare har lyckats hantera de anställdas attityder och prestationer på ett bra sätt?

 Anser du att ledarna har arbetat med att hjälpa de anställda med att ta till sig nya arbetsrutiner, anpassa sig till den nya arbetsmiljön?

Kulturella skillnader

 Har det tagits hänsyn till de kulturella aspekterna, både social kulturella- och nationella, under förvärvet? Om ja, när började ni arbeta med det? Anser du att ni började i tid eller att ni borde börjat tidigare?

 Har det varit HRs uppgift att arbeta med kulturella skillnader? Om ja, kan du ge ett

In document Hur mycket tid och resurser måste man lägga på de anställda? (Page 42-53)