Nationell kultur

I internationella förvärv är den kulturella risken som störst i och med att det förvärvade företaget har en annan organisationskultur som dessutom är förankrad i en annan nationalkultur än det köpande företagets101. Vi kommer nedan att fästa stor vikt vid det faktum att det råder stora nationella kulturskillnader och vilka konsekvenser som kan uppstå på grund av detta. Detta kopplar vi avslutningsvis till Hofstedes teori som visar hur man bör hantera detta fenomen.

Både Irma och Tony menar på att det definitivt existerade kulturella skillnader i företagen, både organisatoriska som vi nämnde i avsnittet om ackulturation samt nationella. En

100

Larsson& Lubatkin, Achieving acculturation in mergers and acquisition, 1575.

101

34

nationell kulturskillnad som var förekommande i intervjuerna i företag A var synen på work-life balance:

[...] vi har ju en klar kulturskillnad i Skandinavien mot till exempel våra tyska kollegor men också våra amerikanska kollegor, och det är ju work-life balance som det kallas då, vi har ju kanske en tradition av att ha ett liv på sidan av jobbet och inte jobba så enormt mycket mer än den lagstiftande arbetstiden vi har. [...]våra kollegor i andra länder jobbar avsevärt mycket mer.

(Hasse)

Irma tycker också att det fanns en klar skillnad när det gäller work-life balance mellan länderna:

[...] det är många lärdomar som också det förvärvande företaget och dess ledare kan dra från företag As anställda till exempel om vi pratar om fokus på work-life

balance.

Problemet med denna kulturskillnad menar Hasse är att ledarna förväntade sig att de skulle arbeta lika långa dagar som sina kollegor i andra länder, ända tills de insåg att det fanns en nationell arbetstidslag som de måste ta hänsyn till. Vidare menar Hasse att det inte alltid är positivt att lyfta kulturella skillnader när det råder en intern konkurrens

mellan de olika kontoren som arbetar med samma sak, då företaget kanske hellre vill lägga arbetsuppgifter i de land där de anställda arbetar mest. Vi förstår Hasses argument men tycker ändå det är viktigt att lyfta fram kulturskillnader för att det inte ska bli som Göran berättar, att de har haft några personer som ”gick in i väggen” i det uppköpta företaget i samband med förvärvet, vilket han tror dels kan ha att göra med skillnaden i arbetstider mellan länderna: ”Sen tror jag inte det finns samma kultur om att rapportera övertid”. Vi tror att det handlar om att vi i Sverige och i Norge har en annan tradition, bland annat med ”two breadwinner” modellen som innebär att det finns två försörjare i familjen. Medan man i Tyskland fortfarande följer den modell som kallas ”male breadwinner” och som innebär att bara en försörjer familjen102. Detta är något som Hasse tar upp under intervjun:

Men jag ser ju att många av våra tyska kollegor har full support av sina fruar som tar hand om barnen och hemmet och det blir ju en kulturell skillnad som blir ganska tydlig och det är nått jag hör mycket kommentarer om. Typ vad håller skandinaverna på med går hem efter fem och skyller på att de ska hämta barnen och laga mat, är de inte riktiga ingenjörer.

Det finns även andra konsekvenser utav nationella kulturskillnader som Hasse och Kristine berättar om:

Vi jobbar med andra kulturer i Asien där dom säger ja hela tiden för att det är oartigt att säga nej, men det kan va så att dom inte har förstått eller inte håller med men ändå så sitter dom och säger ja och det är kulturen som är sån och det fattar vi inte förrän vi gått på några riktiga nitar eller att projekten har havererat och det

102

35 uppstått nån komplikation.

(Hasse)

[...] jag jobbar med team i, ja här i Norge, i Polen, i Italien, och i Göteborg och det är inom Europa men det är skillnader och vi har haft några sådana aha-upplevelser och obehagliga överraskningar för att vi inte förstått den kulturella bakgrunden till de sakerna man har jobbat med.

(Kristine)

Även Håkon har upplevt nationella kulturskillnader: ”Jag tror att det största, eller det största problemet jag upptäckt är hur amerikaner förväntar sig att ledare ska uppträda och hur européer gör det”.

Att det råder nationella kulturskillnader är ett faktum vilket man inte kan bortse ifrån när man köper upp företag i andra länder. Eftersom det inte lagts mycket fokus på detta i företagen anser vi att det behövts mer träning för de anställda inom detta område så att det inte blir som Hasse berättar ”Projekt har havererat eller det uppstått någon

komplikation” eller som Kristine nämner om obehagliga överraskningar. Det är även viktigt att vara medveten och ta hänsyn till den nationella kulturen så att det inte blir som Göran berättar om att personer ”går in i väggen” eller så att man inte förväntar sig att de anställda ska arbeta mer än vad lagen tillåter. Vi håller med Dave Ulrich103 som menar att det är viktigt i rollen som förändringsagent att man respekterar och värdesätter det förvärvade företagets historia. Vi menar dock att det inte räcker med att ha en

medvetenhet som HR hade i de både företagen, utan det behövs aktivt arbete med detta. Hofstede104 menar att det förvärvande företaget måste styra de kulturella

förutsättningarna som finns av den anledningen att de inte sker av sig själv. Vid köp av utländska företaget är den kulturella risken som störst105. Inte nog med att företag A och B har tydliga organisatoriska kulturskillnader så råder det även stora nationella

kulturskillnader. Detta är en problematisk situation, vilket Hofstede förtydligar genom en analogi, förvärv av utländska företag jämfört med att t.ex. starta upp ett helt nytt

dotterbolag är som att fostra ett barn som adopterats i puberteten jämfört med att fostra sitt eget barn106. Vi anser återigen att det borde ha utförts en bättre analys av kulturerna i de båda företagen, vilket Tony håller med om: ”Jag tror att man kan göra bättre, man kan göra en kulturell utvärdering i integrationsfasen vilken inte var superkorrekt gjort i vår integration”. Denna analys menar Hofstede107 bör ligga till grund för hur man skall hantera den kulturella integrationen.

103

Ulrich, Human resource champions, 30f.

104

Hofstede, Organisationer och kulturer, 359.

105 Ibid, 359.

106

Ibid, 360.

107

36 4.5 Besvarande av våra frågeställningar

Vi kommer i det här avsnittet att besvara våra frågeställningar.