specifika problem som finns i processen. Om några sådana slutsatser inte kan dras innebär detta att mätetalen eller analysen av dem inte är tillräckligt bra. I sådana fall bör man skapa nya mätetal och/eller analysera datamängden igen för att hitta eventuella mönster.
Slutligen måste hela arbetet följas upp och nya processplaner måste skapas för att se till att arbetet hålls levande och utvecklas.60
4.9 Metoddiskussion
I framtagningen och sammanställningen av den information som legat till grund för processbeskrivningarna har vi inte haft möjlighet att direkt observera de arbetsmoment vi har beskrivit. Vi har varit beroende av de anställdas beskrivningar av deras arbete, vilket har lett till att ett antal olika iterationer har varit nödvändiga för att komma fram till våra slutgiltiga processbeskrivningar. Detta innebär att personalen på avdelningen har varit tvungna att tänka till kring sitt arbete och på det sätt (förhoppningsvis) bli mer medvetna om arbetet.
Eftersom det har funnits stora skillnader mellan olika personers sätt att utföra arbetet på GPMT, finns en viss risk att den information vi fått inte är korrekt. Om vi har varit dåliga i våra val av källor ökar risken för fel. Väl medvetna om ovan beskrivna risker har vi försökt skapa spårbarhet i vårt arbete. Vi har valt att dokumentera vårt eget arbete så mycket som möjligt. I bilaga 1 finns en beskrivning av kartläggningen och analysen tillsammans med tillhörande resultat och slutsatser.
5 Resultat
Det första som producerades utifrån ovanstående workshops var processkartorna. I detta avsnitt beskrivs processerna kort, för att ge läsaren en överblick över arbetet.
I bilaga 5 presenteras samtliga processkartor i sin slutgiltiga (eller rättare sagt, senaste) version. Dessa har förändrats kontinuerligt under arbetets gång alltefter som nya upptäckter har gjorts.
I figur 15 nedan presenteras en grafisk beskrivning på hur framtagning av gasturbin manualer går till. Denna övergripande nivå är det som vi valt kalla nivå 1.61 Projektledning Framtagning av operatörsmanualer Framtagning av underleverantörsdokumentation Stödprocesser Dokumentation för felåtgärder Uppdatering av ändringar Leverans
Figur 15 Grafisk representation av processerna på nivå 1
Den följande resultatredovisningen följer den struktur som finns i processkartorna. För varje delprocess presenteras en kort beskrivning av processen, följt av en presentation av de problem som finns och slutligen vilka lösningar som tagits fram för att lösa problemen och förbättra processen.
5.1 Projektledningsprocessen
Tidigare har projektledningen setts som en integrerad del i framtagningen av operatörsmanualerna, vilket sannolikt hänger ihop med svårigheterna att separera rollerna teknikredaktör och DPL. Vi har valt att definiera projektledningen som en egen process i syfte att tydligt särskilja dessa två roller.
Projektledningen består av tre faser: (1) Inhämtande av information som är nödvändig för planering av det kommande projektarbetet, (2) Löpande administration och kommunikation i projektet och (3) kundöverlämnande och projektavslutning.
5.1.1 Problem
De problem som uppdagades under tiden arbetet utfördes och som har koppling till det vi valt att kalla för projektledningsprocessen beror till stor del på bristfällig kommunikation.
Oklarheter i kontrakt
Då vi bad avdelningens DPL att rangordna de problem som fanns på avdelningen hamnade oklarheter rörande kundens krav och önskemål högst upp på listan. DPL ansåg att detta problem härrörde ur att försäljningsavdelningen inte klart nog specificerar, eller ens meddelar, kunden hur dokumentationen är tänkt att levereras. Skälen till detta är dels för att kunden i ett tidigt försäljningsskede inte är intresserad av dokumentationen utan hellre pratar om själva turbinen. Dels för att försäljarna inte är tillräckligt insatta i ämnet dokumentation för att föra det på tal. I flera fall har detta medfört att kunden infört krav på ändringar i dokumentationen långt in på påbörjade projekt. Sådana krav medför ofta väldigt mycket merarbete för GPMT och påverkar redan fastställd budget på ett negativt sätt.
Oprecis projektbudgetering
För ett gasturbinprojekt har dokumentationsbudgeten tidigare fastställts genom inmatning av projektspecifika uppgifter i budgetapplikationen Procon.62 Den genererade budgeten som applikationen producerar har
visat sig vara väldigt oprecis. Avvikelserna har ett medelvärde i överkant av 15 % och kan avvika så mycket som 350 % i förhållande till vad som budgeterats.63 Man ville ha ett mer delikat verktyg på vilket avdelningen kan estimera sina kostnader och generera mer träffsäkra offerter.
Bristande medvetenhet om kundbehov
Leveranserna till verkstadsprovet och Site (från engelska ordet för anläggning) är GPMTs första leveranser. Båda dessa leveranser sker till en internkund. Leveranserna innefattar underleverantörsdokumentation som är nödvändig för att Siemens teknikerna skall kunna sätta samman gasturbinen i verkstaden i Finspång samt ute hos kunden. Tiden för färdigställandet av denna dokumentation påverkar projektets övriga leveranstider avsevärt då en försening av dokumentationen medför tekniska svårigheter. Det har därför varit av stort intresse att reda ut teknikernas krav på dessa GPMT leveranser.
5.1.2 Åtgärder
Oklarheter i kontrakt – Utveckling av ”Standard scope of supply” Lösningen på detta problem var att skapa ett dokument tänkt som stöd för försäljarna där dokumentationsleveransen är väl beskriven, ett så kallat ”standard scope of supply”. De detaljer som specificerades i detta dokument rör bland annat val av pappersformat och storlek, pärmsort och utseende, framsidor och innehållsförtäckningar, samt tid och innehåll för leveranser. Förhoppningen är att få kunden engagerad i dokumentationsfrågorna i ett så tidigt skede som möjligt. Om GPMT kan informera om detaljerna rörande hur avdelningen tänker leverera sin produkt så kan kunden införa eventuella önskemål vid ett tidigare stadium. På så vis undviks otrevliga överraskningar senare under projekten.
62 Se avsnitt 4.2
Oprecis projektbudgetering – Offertverktyget
Redan innan vi infann oss på GPMT gjordes en insats för att lyfta dokumentationen högre upp på dagordningen vid försäljning. Avdelningschefen skapade, tillsammans med en programutvecklare, ett nytt offertverktyg tänkt att assistera försäljarna vid fastställande av dokumentationskostnaden för ett projekt. Det kom att ingå i våra arbetsuppgifter att statistiskt verifiera verktygets träffsäkerhet mot tidigare projekt samt att utveckla det i vissa avseenden. Bland annat genom att visualisera kopplingen mellan kundens krav på dokumentation och påverkan på priset.
Bristande medvetenhet om kundbehov – interna leveranser
Tidigare har GPMT levererat all underleverantörsdokumentation till teknikerna i pappersform. Detta har inneburit en leverans på 25-30 fullmatade A4-pärmar. När vi väl bad teknikerna att specificera sina behov visade det sig att det som egentligen önskades endast var cirka hälften av all dokumentation men levererad i ett tidigare skede. Den övriga underleverantörsdokumentationen önskades som kompletterande levereras till Site i digital form. Detta innebär en besparing på 6 000 pappersark och 15 pärmar per projekt. Med tanke på att samtidigt rullar cirka 25-30 projekt innebär detta att en hel del glada träd får stå kvar ute i skogen.