Mätning av effektivitet

En del av GPMTs målsättning är att arbeta effektivt med avseende på tid och kostnad. Eftersom huvuddelen av kostnaderna kan relateras till den tid som läggs ner av personalen, ger en uppföljning av tidsåtgången en bra bild av både tid och kostnad.

Ett enkelt mått på effektivitet är att relatera den faktiska tiden för att ta fram dokumentationen till den summa som budgeterats. Nedan finns detta uttryckt i matematiska termer.

d ionskostna dokumentat budgeterad timkostnad tid et Effektivit ₌ ⋅ 5.8.4 Mätning av medarbetarnöjdhet

För att få en fullständig bild av verksamheten anser vi att GPMT bör införa mätningar av medarbetarnas tillfredsställelse på jobbet. Studier av vissa företag har visat en stark korrelation mellan medarbetarnöjdhet och kundnöjdhet.64 Om denna typ av samband kan hittas även för GPMTs del behöver man inte lägga ner så mycket resurser på att mäta externa kunders tillfredsställelse, utan istället följa upp medarbetarnas nöjdhet och använda det som en indikator för kvalitet.

5.8.5 Helhetssyn

Vid en första anblick kan det verka som att alla föreslagna mätetal blir en mastodontuppgift att administrera och samla in. Vi tror inte att det kommer att innebära några större problem. Den stora utmaningen förväntas däremot bli att ta fram lämpliga diagram. En insats bör göras för att få till automatisk generering av diagrammen, och utforma dessa på ett sådant sätt att rätt information framkommer snabbt och kan tolkas entydigt.

De mätetal som vi föreslagit ger tillsammans (med

processbeskrivningarna) en helhetsbild av verksamheten. Om någon av dem tas bort går denna helhetssyn förlorad, och en obalanserad och onyanserad bild återstår.

6 Avslutning

I detta kapitel presenteras våra slutsatser och våra resultat diskuteras i förhållande till vårt syfte och våra ambitioner.

6.1 Slutsatser

För att återgå till projektets ursprungliga syfte så var detta att införa en grund från vilken GPMT kunde fortsätta utvecklas som en processledd avdelning. Grunden var menad att utgöras av följande plattform.

1. Processkartor: Kartorna är menade att utgöra en bas från vilken all vidare diskussion och utveckling av avdelningen tar avstamp. 2. Detaljbeskrivningar av Arbetsprocessen: Dessa är menade att

säkerställa faktumet att GPMT producerar sin produkt på (i dagsläget) bästa möjliga vis.

3. Verktyg för utvärdering: Med dessa verktyg skapas förutsättningarna för GPMT att i framtiden avgöra var insatsförbättringar bäst bör sättas in för att vidare främja avdelningen.

Då processkartorna för GPMT sammanfattats och beskrivits har svaren på dessa frågeställningar vävts in i resultatet. Beskrivningen av ”nuläget”, så som det såg ut vid starttiden för vårt projekt, blev utgångspunkt för vårt arbete. I det kontinuerliga redigerandet av kartorna har vi, i den mån det varit möjligt, skurit i de processineffektiviteter som vi återfunnit i arbetssätten. På så vis tycker vi oss ha funnit de ”bästa” av befintliga arbetssätt och infört dessa i processbeskrivningen.

Även om vi kan spåra en viss förbättring inom avdelningen efter vårt utvecklingsarbete så är inte förändringen lika stor som vi hade önskat. För

att specificera förändringen kan man säga att vi främst lyckats med två viktiga resultat.

1. Vi har skapat struktur där denna saknats.

2. Vi har dokumenterat en del av den kunskap som tidigare bara varit tillgänglig för vissa, och gjort den tillgänglig för hela företaget. Vi har inte förmedlat någon ny kunskap, däremot har vi samlat och strukturerat den befintliga till en gemensam kunskapsbank som skapar möjlighet för bättre förståelse och kommunikation mellan medarbetarna. Ganska tidigt skede under arbetet insåg vi att det inte alls var självklart att medarbetarna skulle komma att anamma de teorier som vi presenterade och argumenterade för. Löpande under projektets gång har vi kämpat med att väcka intresse och engagemang genom att involvera medarbetarna i olika uppgifter. Utifrån en kritisk inställning har vi sökt väcka medvetenhet och självreflektion på GPMT. Framsteg har gjorts med vissa av de anställda men resultatet har inte motsvarat våra initiala förväntningar. Liknande resultat har påträffats i andra processutvecklingsprojekt.65 Det väcker en tanke om att fenomenet kan vara allmängiltigt, och att större insatser krävs för att få den respons man söker från personalen. Framförallt känner vi att vi nog har överskattat vår egen förmåga att förmedla information till personalen och att vi inte har varit tillräckligt tydliga i hur vi har förklarat våra mål. Vi tror att man, i denna typ av projekt, bör lägga ner mer arbete på att utbilda gruppen och förklara de metoder man tänker tillämpa.

För att uttrycka det i termer som presenteras i processteorin kan man säga att vi har hjälpt GPMT att mogna. I avsnitt 3.2 presenteras några minimikrav för att arbeta vidare med processutveckling. GPMTs processer uppfyller i dagsläget inte alla dessa krav. Genom vårt arbete har vi definierat och beskrivit processerna. Vi har förtydligat ansvarsområden och föreslagit en processledningsstruktur. Vi har utvecklat verktyg för att mäta och utvärdera processernas prestanda. Det finns fortfarande arbete kvar att göra innan det kan sägas att GPMT har styrbara processer.

Avdelningen har haft en fungerande verksamhet, på det sätt att de produkter som framställts har uppfyllt de krav som ställts på dem. Detta

har i huvudsak varit ett resultat av de anställdas individuella förmågor och drivkraft och inte någon organisatorisk produkt. Diskussionen kring utveckling av arbetsmetoder och standardisering av arbetet har varit minimal, och inget processperspektiv har funnits. Det har inte gjorts några insatser för att identifiera kundbehov och heller inget strukturerat förbättringsarbete. En generell brist på kommunikation har präglat GPMTs verksamhet både inom avdelningen och gentemot andra avdelningar. Sammanfattningsvis kan sägas att GPMTs processer har varit odefinierade och omogna.

Vad vi har skapat är tydliga beskrivningar av arbetet och underlag för mätningar och uppföljning av processernas prestanda. Om GPMT anammar våra idéer och arbetar enhetligt enligt de beskrivningar som tagits fram, finns en uppsättning av väl definierade processer. Genom att tillämpa de mätetal vi tagit fram och arbeta systematiskt enligt de metoder som vi föreslagit kan processerna utvecklas vidare till predikterbara processer.

6.2 Diskussion

Många skönjer en övertro till processkartläggning och andra metoder för verksamhetsutveckling. Kontrasterna före och efter organisationen gjort kartläggningsarbetet framställs som om de vore natt och dag. Vidare presenteras det ibland som om vinsterna i införandet av nämnd teori, i kronor och ören, är omedelbara och signifikanta. I verkligheten är det inte så enkelt. All verksamhetsutveckling kräver kontinuerliga och konsekventa insatser över långa perioder. Det finns flera oberoende studier som indikerar att det kan dröja flera år innan man kan se de första resultaten av verksamhetsutvecklingsinsatser.

Med detta i åtanke, är det lätt att inse att de resultat som producerats under arbetets gång inte låter sig beskrivas så lätt. Tankarna söker en handfast slutsats eller ett välbestämt svar på en tidigare ställd fråga. Då ingetdera låter sig formuleras kan man vara frestad att dra slutsatsen att inget resultat av värde egentligen åstadkommits. Vid eftertanke inses dock att det verkliga resultatet i ett arbete som detta inte ligger i produkten, alltså processbeskrivningarna. Dessa är endast en sammanfattning av de slutsatser som dragits under arbetets gång, vilket utgör en grund för fortsatt förbättring. Den metodik som tillämpats för att utföra arbetet och

tankesättet som propagerats på avdelningen är viktigare och mer hållbara resultat. Just detta har varit det sanna värdet av vårt arbete.