Processutveckling i praktiken : införande av processinriktat förbättringsarbete på Siemens GPMT

– införande av processinriktat förbättringsarbete på Siemens GPMT

Jostein Pettersen & Ala Shakrah

Omogen process Repterbar process Predikter-bar process Definierad process Optimerad process LITH-IKP-EX--06/2373--SE

Sammanfattning

I en stor och komplex organisation kan det vara svårt att skapa sig en helhetsbild och se sitt arbete i relation till organisationens övergripande syfte.

En sådan helhetsbild kan skapas genom att kartlägga och dokumentera aktivitetsflödet i organisationen. Processutveckling tillhandahåller verktyg för att eliminera dubbelarbete och spill och skapa bättre värde för organisationens kunder. Som resultat av detta förenklas arbetet, kostnader kan lättare reduceras och ledtider kan minskas. Allt detta sammantaget leder till ökad konkurrenskraft.

Syftet med detta examensarbete är att införa grunderna för processutveckling på Siemens GPMT. Vårt mål är att introducera och etablera ett processinriktat synsätt samt skapa verktyg för att avdelningen i framtiden själv skall kunna utveckla sin verksamhet.

Rapporten inleds med en presentation av företaget och den problembakgrund som har föranlett examensarbetet. Centrala teorier och en allmänt applicerbar metodik för processutveckling beskrivs ingående. Slutligen presenteras de resultat vi kommit fram till under arbetets gång och en avslutande diskussion.

Vi har skapat beskrivningar av arbetet samt underlag för mätning och uppföljning av processernas prestanda. Dessutom har vi tagit fram en ledningsstruktur för fortsatt arbete med processutveckling.

Väldokumenterade processer och standardiserade arbetsrutiner är ingen garanti för goda resultat. De anger endast den befintliga kunskapsnivån som finns inom organisationen. Deras fulla potential kan endast utnyttjas om personalen verkligen tror på deras värde och arbetar för att utveckla och driva verksamheten framåt.

Vi är övertygade om att GPMT, genom att ta till sig de resonemang som vi presenterat under vårt arbete och arbetar aktivt med de metoder som vi beskrivit, kommer att utvecklas till att bli en förebild för alla andra avdelningar på Siemens.

Abstract

In a large and complex organization, it is often difficult to obtain a complete picture and be able to see individual contributions to the overall objectives of the organization.

A wide perspective can be created through mapping and documentation of the work-flow within the organization. Process management is a method containing tools that facilitates elimination of overlapping activities and waste, which leads to greater value for the customers. Through this method, work is simplified, costs can be reduced and lead-times shortened. The end result is an improved market position.

The purpose of this thesis work is to set up the fundamentals of process management at Siemens GPMT. Our goal is to introduce and establish a process oriented perspective and provide tools for the department to be able to improve their processes.

The report starts with a presentation of the company and the problem background that has led to this thesis. Essential theories and methods for process management are thoroughly described. The results we have found under the project are presented along with a final discussion and conclusions.

We have created work descriptions along with tools for measuring and evaluating the performance of the processes. We have also created a structure for further work with process management.

Well documented processes and work standards are no guarantee for good results. They only present the current level of knowledge within the organization. Their full potential can only be utilized if the personnel really believe in their value and strive to continuously improve the business.

We are firmly convinced that GPMT, by adopting our recommendations and actively working with the methods we have described, will develop to be a role model for all other departments at Siemens.

Förord

Föreliggande examensarbete har gjorts som ett samarbetsprojekt mellan Alá Shakrah från Uppsala universitet och Jostein Pettersen från Linköpings universitet.

Arbetet har gjorts på företaget Siemens Industrial Turbomachinery AB i Finspång under vårterminen 2006.

Det finns ett antal människor som har hjälpt oss under resans gång. Först och främst vill vi tacka Jonas Dicksen, som har tagit initiativ till projektet och varit vår viktigaste bollplank. Vi vill givetvis också tacka våra handledare, Bozena Poksinska på avdelningen för kvalitetsteknik vid Linköpings universitet och Jan Lindvall på företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet. Ett särskilt tack till professor Jens J Dahlgaard för värdefulla tips om mätetal för kvalitet.

Slutligen vill vi tacka alla underbara människor på GPMT. Redan från första dagen har vi känt oss som en i gänget. Det är otroligt att ni inte har tröttnat på alla våra jobbiga frågor och långdragna workshops. Det har varit en sann glädje att jobba med er!

Trevlig läsning!

Hälsningar från författarna Finspång, juni 2006

”If you can't describe what you are doing as a process,

you don't know what you're doing.”

Innehållsförteckning

2.2 Beskrivning av ett orderprojekt ______________________ 20

3 Teori ________________________________________________ 23

3.1 Vad är en process?_________________________________ 23

3.2 Vad är processledning? _____________________________ 25

3.3 Vad anger processens prestanda? ____________________ 31

3.4 Mål och mätetal ___________________________________ 34

3.5 Hur kan processerna förbättras? _____________________ 37 3.6 Kritik mot standardisering av arbete _________________ 41

4 Metod _______________________________________________ 43

4.1 Kartlägga processen _______________________________ 45

4.2 Identifiera allmänna problemområden ________________ 51

4.3 Analysera processen kvalitativt ______________________ 51 4.4 Identifiera onödiga aktiviteter _______________________ 52 4.5 Utveckla och förbättra processen_____________________ 53

4.6 Skapa mätetal och mäta prestanda ___________________ 53

4.7 Analysera processen kvantitativt _____________________ 53 4.8 Identifiera flaskhalsar och specifika problem___________ 54

5 Resultat ______________________________________________ 55 5.1 Projektledningsprocessen ___________________________ 56 5.2 Framtagning av operatörsmanualer __________________ 58 5.3 Framtagning av underleverantörsdokumentation _______ 63 5.4 Dokumentation för felåtgärder ______________________ 64 5.5 Leveransprocessen_________________________________ 64 5.6 Uppdatering av ändringar __________________________ 65 5.7 Processutvecklingsteam_____________________________ 66 5.8 Övrigt ___________________________________________ 67 6 Avslutning____________________________________________ 69 6.1 Slutsatser ________________________________________ 69 6.2 Diskussion________________________________________ 71

6.3 Rekommendationer inför framtiden __________________ 72

Referenser________________________________________________ 75 APPENDIX

Bilaga 1 - Dokumentering av arbetet _________________________ A-1 Kartläggning __________________________________________ A-1 Analys av processerna ___________________________________ A-7 Bilaga 2 - Släktskapsanalys________________________________ A-13 Bilaga 3 - Processkartläggning med KJ-metoden______________ A-16 Bilaga 4 - Intervjuguide___________________________________ A-17 Bilaga 5 - Processbeskrivningar ____________________________ A-18 Instruktioner _________________________________________ A-26 Bilaga 6 - Metoder för kvalitetsstyrning _____________________ A-30 Paretodiagram ________________________________________ A-30 Styrdiagram __________________________________________ A-30 Sambandsdiagram _____________________________________ A-31

1 Inledning

Många organisationer är komplexa, och en helhetsbild är ofta svår att hämta in. Detta medför svårigheter för individer som jobbar inom organisationen att förstå syftet med det arbetet som utförs och skapa sig en helhetsbild över det. Den oundvikliga osäkerheten, som alltid återfinns inom en organisation, späds på. Därtill blir det informationshinder, som alltid står i vägen för en nyanställd, ännu svårare att överkomma.

Bristande förståelse för arbetets syfte leder till större variation i tolkning av arbetsuppgifter och i utförande av dessa. Detta leder i sin tur till större variation i slutproduktens egenskaper, vilket innebär oförutsägbar produktkvalitet.

Processorientering av verksamheten belyser de beroendestrukturer som finns mellan olika aktiviteter och skapar på så sätt förutsättningar för helhetsbild, förståelse och standardisering av arbetet. En helhetsbild av organisationen leder till högre förståelse för syfte, vilket innebär att förutsättningarna för att göra ett bra arbete ökar. Genom att standardisera arbetet minskas variationen i utförande och kvaliteten blir mer förutsägbar. Vidare skapas det med, processkartors hjälp, ett kommunikationsverktyg som underlättar informationsutbyte rörande arbetet och dess tillvägagångssätt. Samtidigt tillhandahåller processutveckling, som metodik, verktyg för att identifiera och eliminera dubbelarbete och spill. Utifrån detta förenklas arbetet, kostnader kan lättare reduceras och ledtider minskas. Allt detta sammantaget leder till ökad konkurrenskraft.

1.1 Bakgrund

Avdelningen för ”Teknikinformation - Gasturbin” (GPMT)1 _{ansvarar för}

sammanställningen av operatörs- & underhållsmanualer inom Siemens Industrial Turbomachinery AB i Finspång. Arbetet med framtagningen av dessa manualer sker på projektform.

Siemens har ett övergripande verksamhetsutvecklingsprogram, vilket innefattar satsningar på förbättringsprogram som ISO 9000:2000, Sex Sigma och processutveckling. Företaget har i dagsläget inte etablerat dessa förbättringsprogram på en operativ nivå, och GPMT är inget undantag. Som relativt ny avdelning har en del, sedan gammalt, dolda problem utkristalliserat sig. Ett av dessa problem är att det inte finns ett homogent arbetsförfarande i det sätt som ett projekt drivs. Var och en av projektledarna har sina egna arbetsmetoder och besitter kunskap som ofta inte finns dokumenterad någonstans. Det råder också oklarheter kring vad som ligger inom respektive utanför GPMTs ansvar gentemot andra avdelningar.

Avdelningen har den senaste tiden fått ett stort antal nyanställda. Enligt tradition har dessa slussats in i sina nya arbetsroller genom att följa med de mer erfarna medarbetarna under ett par projekt. Detta tillvägagångssätt har man valt då arbetsmetoderna inte varit så väl dokumenterade. Man har nu uppmärksammat att inkörsperioden för nyanställda börjar bli väldigt lång. Dels för att rollerna börjar bli mer och mer komplicerade och dels för att projektledarna har olika tillvägagångssätt i arbetet.

Förståelsen för vad som krävs för produktion av god dokumentation är bristfällig utanför GPMT. Leveransen av slutdokumentation blir ofta försenad eftersom de stödarbete som krävs av andra avdelningar för produktion av dokumentation nedprioriteras. Kvaliteten blir då också lidande på grund av den tidsbrist som uppstår.

GPMT önskar skapa förståelse för hur arbete utförs inom avdelningen samt vad som krävs för att de ska kunna leverera goda resultat. För egen del är syftet att identifiera det optimala tillvägagångssättet vad gäller

1 _{Siemens använder bokstavsbeteckningar på sina avdelningar, för den aktuella}

framtagningen av manualer samt säkra produktionskvaliteten. För resten av organisationen är syftet att förmedla de krav som GPMT måste ställa på kringliggande avdelningar för att kunna ta fram produkter med god kvalitet och leverera enligt tidplan.

1.2 Syfte

Syftet med detta examensarbete är att skapa en grund för processutveckling på Siemens GPMT. Vårt mål är att introducera och etablera ett processinriktat synsätt samt skapa verktyg för att avdelningen i framtiden själv skall kunna utveckla sin verksamhet.

För att bryta ner syftet i mer handfasta ordalag innebär detta.

1. En fullständig kartläggning av avdelningens ingående aktiviteter och förhållandet dem emellan kommer att uppföras. Resultatet av detta ska vara visuellt tilltalande processkartor som är enkla att uppdatera och lätta att förstå.

2. Arbetet ska även innefatta standardisering av arbetet i form av detaljerade beskrivningar av hur aktiviteterna utförs. Detaljnivån på dessa beskrivningar skall vara sådan att en fullständig nybörjare med tillräckliga förkunskaper skall kunna utföra vilken given aktivitet som helst.

3. Verktyg för utvärdering av prestanda kommer att utvecklas.

Förbättringsmöjligheter som upptäcks under arbetets gång kommer att införas löpande för att producera en så god process som möjligt.

1.3 Avgränsningar

Arbetet behandlar endast de aktiviteter som pågår inom avdelningen GPMT. Kopplingar till andra avdelningar anges kort, men ingen ingående kartläggning av aktiviteter görs för det som ligger utanför avdelningens åtaganden. Avdelningens stödprocesser kommer inte att ingå i kartläggningen.

1.4 Rapportens disposition

Föreliggande rapport har strukturerats med ambitionen att underlätta så mycket som möjligt för läsaren. Härunder följer en beskrivning av innehållet i varje kapitel.

Kapitel 1 - Inledning presenterar allmän introduktion till rapportens ämnesområde, samt en beskrivning av varför examensarbetet har kommit till och vilka förutsättningar som funnits.

Kapitel 2 – Företagspresentation ger en presentation av det företag där examensarbetet har utförts, samt en kort beskrivning av verksamheten.

Kapitel 3 - Teori ger en introduktion till de teoretiska antaganden som ligger till grund för metod, analys och slutsatser. Teorin är skriven på ett sätt som inte kräver någon förkunskap inom ämnesområdet och gör det lättare att förstå rapportens innehåll.

Kapitel 4 - Metod innehåller en beskrivning av de metoder som valts för genomförande av arbetet, och presenterar dessutom fördelar och nackdelar med valda metoder.

Kapitel 5 - Resultat innehåller en presentation av resultaten från arbetet. I Kapitel 6 – Avslutning finns våra slutsatser, en diskussion av resultaten och författarnas rekommendationer till hur GPMT bör fortsätta sitt arbete med processutveckling.

Läsare som är intresserade av detaljerna kring examensarbetets utförande kan hitta detta i bilagorna. Där presenteras en stor del av det egentliga resultatet, i form av kartor och arbetsbeskrivningar samt en detaljerad redovisning av hur själva arbetet har gått till.

2 Företagsbeskrivning

Siemens Industrial Turbomachinery AB (SIT AB), ligger i Finspång i norra Östergötland. Verksamheten i Finspång omfattar i dagsläget utveckling, tillverkning och leverans av komponenter och kompletta anläggningar för kraft- och värmeproduktion.

Finspång har levererat utrustning för kraftgenerering i över 100 år. Ursprunget är delvis företaget AB de Lavals Ångturbiner i Nacka, som började sin verksamhet 1893. 1913 började sedan bröderna Birger och Fredrik Ljungström att i Finspång under namnet Svenska Turbinfabriksaktiebolaget Ljungström (STAL) tillverka sin egenutvecklade motroterande radialångturbin.

STAL och de Laval var delvis konkurrenter, men hade egentligen olika inriktningar. STAL var stora på stationära ångturbiner för bland annat generatordrift medan de Laval arbetade med ångturbiner för örlogsfartyg och snabba handelsfartyg. Vid mitten av 1950-talet gick de båda företagen samman, och verksamheten i Nacka flyttades successivt till Finspång. Dagens organisation i Finspång har drygt 2000 anställda fördelade på fem subdivisoner. Dessa är I1 (Service), I2 (Ångturbin), I5 (Anläggningar) och I6 (Olja & Gas). Den största är I4 (Gasturbin) med ca 1000 anställda.

2.1 Avdelningen GPMT

GPMT ansvarar för framtagning och sammanställning av slutdokumentation till gasturbiner, närmre bestämt operatörsmanualer för drift och underhåll. Avdelningens hierarkiska placering är under ”Packsystem” (se figur 1), vilket är en beteckning på all utrustning som är utanför själva turbinen, exempelvis styrsystem, säkerhetssystem och dylikt.

Slutdokumentationen levereras i pappersform och i elektronisk form och har i ett typiskt gasturbinprojekt en omfattning av 44 fulla A4 pärmar, vilket motsvarar 15 000 - 20 000 sidor.

Figur 1 Förenklat organisationsschema för subdivisionen gasturbin.

Arbetet med framtagning av dokumentation har tidigare legat på var och en av de övriga avdelningarna. Avdelningen GPMT skapades maj 2005 och har övertagit ansvaret för dokumentationsarbetet av gasturbinprojekt. Arbetet på avdelningen görs i projektform, där varje avdelning som är involverad i projektet representeras i form av en delprojektledare (DPL). Som illustrerat i figur 2, fördelas arbetet på avdelningen GPMT mellan tre olika befattningar, dessa är DPL, teknikredaktör och projektstöd. GPMT har i dagsläget 18 anställda som arbetar i orderprojekt, varav 6 DPL, 4 teknikredaktörer och 8 projektstöd.

Befattningen Teknikredaktör skapades utifrån tanken att DPL skulle ges möjligheten att fokusera en större del av sina insatser åt renodlad projektledning och överlåta det tekniska arbetet på redaktörerna. I dagsläget ser dock fördelningen ut som så att DPL och teknikredaktörer har näst intill samma uppgifter frånsett att teknikredaktören inte har något övergripande projektansvar.

I43 G Gasturbin

I43 Projektledning _Packsystem I442 GP övriga

I4421 GPM Mekanisk konstruktion

I44214 GPMT Teknikinformation

GPMT

Delprojektledare

Teknikredaktör Delprojekt_ledare -Teknikredaktör

Projektstöd

Projektstöd

Figur2 Illustration av rollerna på GPMT tillsammans med den nuvarande arbetsfördelningen och ambitionen för framtida arbetsfördelning.

Övergången från den gamla ansvarsfördelningen till den nya visionen har inte gått lika smidigt som det ursprungligen hade tänkts. De erfarna DPL som finns på avdelningen har tung teknisk kompetens och känner starkt för tekniskt dokumentationsarbete. Det verkar finnas en viss känsla av att projektledningen är ett ”nödvändigt ont” som tar fokus från det viktiga arbetet, alltså framtagning av teknisk dokumentation.

Nya anställda på avdelningen har inte lika djupgående tekniska kunskaper, men däremot större erfarenhet av projektledning. Dessa representerar ett annat perspektiv, där den tekniska dokumentationen i huvudsak ska tas fram av de experter som finns inom företagets tekniska avdelningar, medan deras roll som DPL på GPMT är att hålla koll på att allt arbete utförs enligt tidplan och kundernas önskemål.

Avdelningens nuvarande chef tillsattes juni 2006 och har en önskan om att införa ett starkare ekonomiskt perspektiv hos avdelningens personal. Tidigt flaggade avdelningschefen för en hel del förändringar som måste ske för att avdelningen ska lyckas förbättra sina ekonomiska resultat. Detta är signaler som avdelningschefen har varit tydlig med att skicka ut, och personalen verkar ha förståelse för att förändringar numera är en naturlig del av arbetet. Denna prioritering av förändringsarbetet ger vårt examensarbete legitimitet hos de anställda, vilket i sin tur leder till större samarbetsvilja hos hela avdelningen.

2.2 Beskrivning av ett orderprojekt

Gasturbiner säljs uteslutande på orderbasis, eftersom lagerhållningskostnaden är enorm. Ett typiskt projekt tar drygt ett år från beställning till projekt avslut. Härunder följer en kort beskrivning av hur ett projekt går till, för att underlätta för läsaren.

När en gasturbin säljs markerar säljarna varje alternativ för turbinen i ett särskilt orderprogram som kallas Procon. Programmet genererar en budget och en lista (kallas krysslista) över alla alternativ som valts. I kontraktet som skrivs mellan Siemens och kunden, kan ytterligare alternativ läggas till. Dessa två dokument fungerar som underlag för allt vidare arbete. Framtagningen av dokumentation är beroende av tillverkningen av själva turbinen. När en konstruktion är klar, kan sammanställningen av manualerna för just den delen börja. Turbinen anpassas efter kundens önskemål, vilket innebär stor variation från projekt till projekt. Eftersom dokumentationen speglar turbinens konstruktion blir varje dokumentationspaket unikt, vilket gör att framtagningen av manualerna tar mycket lång tid.

Parallellt med framtagning av operatörsmanualerna sammanställs även allt dokumentation som medföljer alla underleverantörskomponenter och som också måste skeppas vidare till kunden.

Ungefär ett år efter att projektet påbörjats monteras turbinen och testas i Siemens verkstad. Detta är den första av GPMTs leveranser. Efter att verkstadsprovet är klart lämnar turbinen Finspång (kallas Ex Works) och skickas vidare till kundens anläggning (site). Vid denna tidpunkt ska nästa leverans skickas från GPMT. Montörer och driftsättningspersonal från Siemens arbetar med att få turbinen att fungera som den ska. När detta arbete är klart tar kunden över turbinen. Eftersom kunden tar över ska även dokumentation levereras. Detta är GPMTs första leverans till en extern kund (kallas As Designed). Dessa milstolpar illustreras i figur 3.

Figur 3 Milstolpar i ett orderprojekt

Under montage och driftsättning sker en del mindre ändringar av turbinens konstruktion, och de misstag som hittas i dokumentationen rättas upp. Alla ändringar markeras i rött (kallas rödändringar). När arbetet på site är klart och kunden tagit över maskinen skickas dessa dokument tillbaka till Finspång för upprättning. Tolv veckor efter att kunden tagit över ska den slutliga dokumentationen levereras (kallas As Built) och projektet avslutas. 12 Veckor Leverans As Built Offert Projekt start Ex

Works Montage & Driftsättning

Leverans As Designed Kundövertagande (PAC) Verkstads-prov Leverans

3 Teori

Under detta kapitel presenteras teorier som utgör grunden för valda arbetsmetoder och begrepp som är väsentliga för att förstå rapporten. Rapporten handlar först och främst om processer. För att förstå processbegreppet och tillhörande arbetssätt är det viktigt att känna till de principer som ligger till grund för processledning.

3.1 Vad är en process?

För att kunna prata om processutveckling måste man först och främst förstå vad en process är. Det som kännetecknar en process är att den förädlar en input till en output, den har alltid en kund och en leverantör och aktiviteterna upprepas i tiden. En process kan alltså definieras på följande sätt:

Det viktiga är att aktiviteterna hänger ihop med varandra i en kedja där varje steg beror av föregående och syftar till att underlätta för nästa steg och i slutändan skapa värde för en kund. Utan någon kund finns ingen anledning att processen existerar. Det är även viktigt att förstå att det inte är de isolerade aktiviteterna i sig utan processen som helhet som skapar ett värde.

Följande exempel syftar till att förklara processens ingående egenskaper. Figuren nedan visar en tillverkningslinje, ett löpande band med tillverkning av födelsedagstårtor. Hela tillverkningen av tårtorna, från start till slutpunkt, kan ses som en process. Tårtorna som utvecklas oberoende av varandra kan ses som projekt.

En process är en kedja av aktiviteter som tillsammans skapar värde för en kund

A B C

Input

Ägare

Output

Figur 4 Tillverkning av födelsedagstårtor på löpande band

Input till processen är råvaror i form av tårtbotten, tårtljus och eld. Tårtan skapas i tre steg där en ny råvara läggs till en i varje steg. Slutligen kommer en färdig födelsedagstårta ut. Operatörerna i processen (A, B och C) ansvarar för var sin del av processen, medan det finns en ägare som ansvarar för resursplanering, samordningen av aktiviteter och underhåll av rullbandet. Utanför figuren finns på ena sidan leverantörer av råvaror och på andra sidan finns de kunder som vill ha födelsedagstårtor. Alla dessa aktörers närvaro är nödvändiga för att man ska kunna kalla det en process. I en organisation som anammat ett processorienterat tillvägagångssätt kan tre olika sorters processer särskiljas.2

Huvudprocesser vilka är inriktade mot kundens behov. Huvudprocesserna skär tvärs igenom en organisation över flera funktioner eller avdelningar (exempelvis rullbandet i exemplet ovan).

Stödprocesser vilka tillhandahåller resurser för

huvudprocesserna. Dessa processer tillför

inget värde i sig, men är nödvändiga för att huvudprocesserna ska fungera (städning av tårtfabriken).

Ledningsprocesser vilka ser till att huvudprocesserna har rätt riktning och fokus. Justering av

målsättningar, utvärdering och planering är exempel på ledningsprocesser.

Vidare kan aktiviteterna inom en process klassificeras enligt någon av följande tre kategorier3:

Värdeskapande arbete dvs. arbete som direkt skapar värde åt kunden.

Icke-värdeskapande arbete dvs. arbete som inte direkt skapar värde för kunden, men som är nödvändigt för att det förädlande arbetet kan utföras.

Spill dvs. onödigt arbete som inte tillför vare sig värde för kunden eller underlättar för andra aktiviteter.

Om ingen helhetsbild av företagets processer finns tillhands är det inte så enkelt att dela in aktiviteter i rätt kategori. Genom en övergång till processorienterat arbete kan man lättare identifiera onödiga aktiviteter och på det sättet eliminera en stor del av organisationens kvalitetsbristkostnader.4

3.2 Vad är processledning?

Processorientering är ett synsätt, vars syfte är att underlätta för organisationen att behålla fokus på kundbehov genom att förankra en helhetssyn på operativ nivå. Genom att ständigt ha organisationens arbetsflöde i förgrunden fås ett vidare perspektiv på vad som produceras och i vilket syfte som arbetet utförs.5

3 _{Hammer (1998), s. 37f} 4 _{Ibid, s. 43}

I en funktionellt styrd verksamhet hamnar ofta optimering av arbetsproceduren högst upp på dagordningen. Det centrala för verksamheten blir att åstadkomma så hög effektivitet som möjligt i de enskilda avdelningarna, utan hänsyn till hur det påverkar det totala resultatet. Denna suboptimering medför ofta att kundperspektivet försvinner och att företaget riskerar att mista konkurrenskraft som helhet förlorar. Problemen med den traditionella funktionella synen på organisationen är inte relaterade till hur arbetsuppgifter utförs utan varför och hur dessa relateras till varandra och formar en helhet. Med andra ord hur de bildar processer.6

Även om en enskild person inte kan utföra en hel process på egen hand är det fortfarande möjligt att lära alla inblandade personer att förstå processen och se dess helhet. Genom att göra detta ökar förståelsen för varandras arbete och risken minskar för att människor motarbetar varandra.7

Processledning är en processorienterad ledningsmetodik som syftar till att åstadkomma bättre resultat för kunder och för organisationen.8 Processledning skapar goda förutsättningar för effektiva och förutsägbara resultat, och är dessutom ett effektivt och användbart redskap med vars hjälp organisationen kan sätta kurs mot fortsatt och förbättrad kvalitet. 9 Det finns vissa grundkrav för att processledningen ska kunna fungera. En absolut förutsättning för allt vidare arbete med processledning är att processen är styrbar.10 6 _{Hammer (1998), s. 15} 7 _{Ibid, s. 40} 8 _{Juran (1999), s. 6.3} 9 _{Melan (1992), s. 11} 10 _{Juran (1999), s. 6.10}

Styrbarhet innebär att processen har följande egenskaper: 1. Den måste ha en ägare

2. Den måste vara tydligt avgränsad

3. En tydlig ledningsstruktur för processen finns etablerad 4. Kraven och målen är definierade

5. Mät och kontrollpunkter är definierade

6. Processen uppvisar stabila, förutsägbara och repeterbara resultat Nedan följer en djupare presentation av var och en av punkterna i listan. 3.2.1 Ägarskap

Ägarskapet i en process måste vara klart definierat, och det bör finnas en processägare för varje huvudprocess.11 I en projektorganisation är det inte nödvändigtvis en projektledare som är processägare för projektledningsprocessen.12 I exemplet med födelsedagstårtorna har det löpande bandet sin ägare som ansvarar för att se till att det är helt och att tillverkningen kan ske smärtfritt. Denne motsvaras av processägaren. Varje tårta har en annan ägare, som ansvarar för att resultatet blir så bra som möjligt för sin tårta. Denna ägare motsvaras av projektledaren. Processägaren har kunskap om organisationens mål, förstår vad som produceras och vad som ligger innanför dennes ansvarsområde att ändra och förbättra. Oftast återfinns nyckeltal med vilka ägarens process kan utvärderas, exempelvis tal relaterade till kostnad och kvalitet. Det ligger inom ägarens ansvar, och befogenheter, att styra och förändra processen för att nå organisationens uppsatta mål.13

En processägare ska ha kompetensen att binda samman aktiviteter till ett kontinuerligt flöde och se till att helheten fungerar. Processägaren ska fungera som en vägledare för de som arbetar i processen. Först när alla andra insatser misslyckats griper processägaren in och tar saken i egna händer.14 En processägare måste vidare ha goda kunskaper om hur

11 _{Bergman & Klefsjö (2001), s. 418} 12 _Ibid.

13 _{Melan (1992), s. 21} 14 _{Hammer (1998), s. 82f}

processen fungerar och ha ett helhetsperspektiv. Ägaren måste även ha tillräcklig kunskap för att samla in och analysera den information som behövs för att utvärdera processens prestanda och skapa underlag för förbättringsåtgärder.15

3.2.2 Definition av processgränser

Tillverkningsprocesser har väldefinierade slut och startpunkter. Den slutgiltiga produkten, och de råvaror som krävs för att producera denna, är entydigt bestämda och klart definierade. Genom att klargöra gränserna för en process underlättas identifikationen dess ägare. Vidare underlättas beskrivning av gränssnittet gentemot den externa och interna kunden. Problem i arbetsprocessen härrör ofta ifrån gränssnittet emellan två processer. Detta beror på att kommunikationen mellan processer ofta är mindre tydlig än inom processen. Detta är ett utryck för det missförstånd som kan uppstå mellan kund och leverantör. Klart definierade gränssitt underlättar med andra ord möjligheten att upptäcka potentiella problemområden. I illustrationen av tårttillverkningen i avsnitt 3.1 finns ett gränssnitt mellan huvudprocessen och resten av omvärlden (de heldragna linjerna). Det finns även klara gränser mellan de aktiviteter (A, B, C) som tillsammans utgör huvudprocessen (de streckade linjerna). 3.2.3 Ledningsstruktur och roller

Till varje process hör en uppsättning av roller. Dessa är16:

Processägare som ansvarar för processens strategiska ledarskap.

Processledare som ansvarar för operativ styrning och förbättring av processen.

Kompetensförsörjare som ansvarar för att processen har tillgång till rätt kompetens, alltså personal och utbildning.

15 _{Hammer (1998), s. 87}

Varje process bör dessutom ha ett team som ansvarar för att förbättra och utveckla processen.17 Även om ansvaret för en process och dess resultat ligger hos processägaren innebär det absolut inte att denne ska utföra alla förbättringar av processen och att alla andra är befriade från ansvar. Alla som involveras i processen har ett ansvar att bidra med förbättringar, ett ansvar som i sista hand fångas upp av processägaren.18

3.2.4 Krav och mål

Arbetsflödet och de krav och mål som finns för en process bör vara väldokumenterat. Det finns flera goda skäl till detta.

Det viktigaste ur kund-leverantör-perspektivet är fastställa de produktkrav som ställs på den levererade produkten. Samtliga parter måste vara införstådda med och accepterar en produkt som levereras enligt gemensamt fastställda egenskaper. Genom att tydligt formulera kraven på produkten fastställer båda aktörer sina rättigheter och skyldigheter gentemot sin motpart.

Dokumentation av arbetsflödet säkerställer en beskrivning över hur den fysiska transformationen av produkten går till. Detta utgör en referenspunkt från vilken förändringar görs. Därtill fungerar beskrivningen som ett utbildningsredskap för nyanställda och referens för all personal som är involverade i processen.19

3.2.5 Kontrollpunkter och mätningar

Kontrollpunkter används för att reglera processen i syfte att uppnå en viss nivå av kvalitet. På grund av den naturlig variation som uppstår i den fysiska tillverkningsprocessen utnyttjas kontrollpunkter för att hantera denna variation. Vid dessa punkter utförs exempelvis inspektion för att urskilja produkter som avviker från den utsatta kvalitetsnivån.20

I kontrollpunkterna används mätetal för att kontrollera att produktförädlingen sker enligt plan. Det är ofta för sent att korrigera de fel som uppstått om det endast är slutprodukts inspektion som utförs. Där till

17 _{Bergman & Klefsjö (2001), s. 422} 18 _{Hammer (1998), s. 75}

19 _{Melan (1992), s22} 20 _{Ibid, s. 21}

är det ett slöseri, i avseende på materiell och tid, med tanke på all förädling som investerats i produkten efter felet uppstått. Mätetal används då som referenser, i varje kontrollpunkt, när åtgärder bör vidtas för att hantera de fel som uppstår.21

3.2.6 Processtyrning och stabilitet

I en välutvecklad process ska åtgärder vidtas i ett tidigt stadium för att rätta till de avvikelser som uppstått hos produkten. Återföring och reglering är det mest centrala elementen i processtyrning. Utan reglering kan inte produktkvaliteten garanteras.22 Införande av processtyrning görs i tre faser. Första fasen är att införa kontrollpunkter. Dessa är de punkter i processen där inspektion utförs. I den andra fasen fastställs vilket mätetal i kontrollpunkten som säger något om hur processen går. Återkoppling, som är den tredje fasen, består i att definiera vilka åtgärder som är kopplade till de givna mätetalen23_{. I alla processer uppstår det alltid en viss variation.}

Därför är det ofta nödvändigt att först behandla mätdata med statistiska metoder innan man kan fastsälla korrekt åtgärd. Genom att eliminera mindre problem kommer processen så småningom att stabiliseras. Först när processen är stabil kan processens prestanda utvärderas och förbättras. Några utvalda metoder för att bedöma processens stabilitet presenteras i bilaga 6.

21 _{Melan (1992), s. 22} 22 _Ibid.

3.3 Vad anger processens prestanda?

Det finns två olika parametrar som talar om hur bra en process är. Dessa parametrar kallas ofta inre och yttre effektivitet, eller processeffektivitet och processkvalitet. Processeffektivitet är ett mått på hur väl processen utnyttjar de resurser som kommer in, medan processkvalitet är ett mått på hur väl processen tillgodoser kundens behov.

3.3.1 Effektivitet

Effektivitet kan definieras på olika sätt. Allmänt kan effektiviteten anges som ett relationstal mellan output och input.24

%

Input Output et

Effektivit =

Faktorn som mäts kan vara exempelvis tid, pengar eller material. Tidseffektivitet (produktivitet) mäts som ett förhållande mellan faktisk och teoretisk produktionstakt, mätt i producerade enheter eller tid. Kostnadseffektivitet mäts som ett förhållande mellan värde för output respektive input.25

24 _{Melan (1992), s. 113} 25 _Ibid.

3.3.2 Kvalitet

Kvalitet är ett flyktigt begrepp, och det finns lika många definitioner som det finns författare till böcker i ämnet. Kvalitet relateras till varor, tjänster eller aktiviteter och kan vara objektivt eller subjektivt. För att begreppet kvalitet ska ha någon mening måste det relateras till en kund och kundens behov.26

Kund

Kundbehov Produkt

Figur 5 För att få en bra bild av vad kvalitet innebär måste interaktionen mellan produkten, kunden och kundens behov beaktas. Begreppet kvalitet har ingen betydelse om någon av dessa tre faktorer försvinner. [Fritt efter Demings modell ”Three corners of quality” Deming (1986), s. 177]

Det är alltså mycket viktigt att ha en klar bild av vem som är kund till de varor eller tjänster som produceras. Rent allmänt kan kundbegreppet definieras enligt följande:27

En definition av kvalitet som har ett tydligt kundperspektiv är ”uppfyllande av kundens behov och förväntningar”28. Detta uppfyllande av behov är vad kunden ser som produktens värde.29 Med andra ord kan kvalitet definieras enligt följande:

På samma sätt som ett företag går i konkurs utan kunder, fyller en process någon funktion endast så länge det finns kunder till de tjänster och produkter som processen levererar. Utan kunder finns alltså inget underlag för produktion och heller ingen kvalitet. Det är därför av största vikt att företaget har en tydlig uppfattning av vem som är dess kunder, inte bara externt, utan även internt inom organisationen. Alltså, återigen, i en process är kunden alltid nästkommande processteg.

27 _{Bergman & Klefsjö (2001), s. 27} 28 _{Ibid, s. 24}

29 _{Hammer (1998), s. 94}

Kunden är den vi vill skapa värde åt

3.4 Mål och mätetal

En organisation måste förstå hur dess processer kan utvecklas för att nå sina mål och uppfylla visionen.30 Ledare på administrativ och operativ nivå måste bryta ned de övergripande målen till specifika och konkreta mål för var enkel process. Det är dessutom viktigt att dessa mål är förankrade hos dem som arbetar i de olika processerna. Ett mål bör vara SMART31:
Specifikt
Mätbart
Accepterat
Realistiskt
Tidsbestämt

Traditionella mätetal är ofta riktade inåt mot företaget och dess interna effektivitet, istället för mot extern effektivitet (kvalitet).32 För att få en komplett bild av verksamhetens prestanda bör båda parametrar mätas och följas upp. Att endast fokusera på en av dem ger en onyanserad bild och innebär en stor risk för att man bortser från värdefullt beslutsunderlag. Bra mätetal ska vara33:

Kvantifierbara och direkt mätbara
Lätta att förstå

Accepterade som beslutsunderlag

Relevanta, dvs. länken mellan ansvarsområden och individuella prestationsmål bör vara lätta att förstå

Möjliga att tolkas objektivt

30 _{Bergman & Klefsjö (2001), s. 405 f.} 31 _{Ibid, s. 401}

32 _{Champy (1994), s. 138}

Ekonomiskt tillämpbara

Kompatibla med befintlig verksamhet

Viktiga. Indikatorer behövs inte för varje ansvarsområde, utan bör utvecklas för de aktiviteter som har signifikant effekt på resultatet för individer, avdelningar och hela organisationen.

Som illustrerat i figur 6 bör bra mätetal dessutom vara kopplade till de målsättningar som finns, vilka i sin tur bör vara kopplade till organisationens övergripande syfte (mission & vision).

Figur 6 Illustration av mätetal som relateras till organisatoriska mål.

I funktionellt styrda organisationer är vanligt att övervaka effektivitet och kvalitet i enskilda arbetsmoment, och sträva efter att optimera resultaten från dessa.34 För att uppnå utmärkta resultat måste perspektivet dock vidgas från att se arbetsuppgifterna som isolerade aktiviteter till att se deras samband med andra aktiviteter och hur de tillsammans samverkar i ett system.35 Det är inte de enskilda avdelningarna och deras isolerade aktiviteter i sig, utan processerna som helhet, som skapar värde åt kunden.36 Trots det självklara i detta påstående koncentreras arbetet sällan mot kunden, utan istället mot avdelningsresultat och interna nyckeltal.37

34 _{Hammer (1998), s. 19} 35 _{Ibid, s. 22f} 36 _{Ibid, s. 97} 37 _{Ibid, s. 95} Syfte Mål Mål Mål

Traditionellt anger mätetal hur det har gått för företaget under en viss period. Mätetalen ger ingen grund för handling, utan fungerar endast som ”skaderapporter”. Mätetalens reaktiva karaktär gör att de inte säger någonting om dagens eller morgondagens prestationsnivåer. I bästa fall kan historisk data fungera som prognosunderlag, men prognoser är alltid förknippade med osäkerhet.38

Mätetalen bör istället anpassas efter syfte. Skillnaden mellan reaktiva och proaktiva mätetal ligger i huvudsak i användningen av den information de tillhandahåller. Figur 7 anger exempel på hur snabb frekvensen för datainsamling bör vara i förhållande till förändringstakten.

Förändringstakt Datainsamling

År Månad

Månad Vecka

Vecka Dag

Dag Timme

Figur 7 Jämförelse mellan frekvens för förändringar och datainsamling

Mätningarna måste alltid ha snabbare takt än beslutsprocessen om de ska kunna tillföra något underlag. Snabba, frekventa mätningar innebär utrymme för proaktivitet, medan långsamma mätningar innebär att mätningarna endast redovisar hur det har gått under föregående period. Inte alla fenomen låter sig beskrivas kvantitativt, vilket innebär att alternativa metoder måste utnyttjas för att utvärdera resultaten. Den viktigaste och mest intressanta informationen är omöjlig att kvantifiera och svår att specificera.39 Att sträva efter att kvantifiera sådana fenomen kommer att ge mycket missvisande siffror och fel underlag för beslut. Att styra sin verksamhet enbart efter nyckeltal är därför ett stort misstag, vilket kommer att leda till fiasko.40

38 _{Champy (1994), s. 132} 39 _{Deming (1986), s. 121} 40 _{Deming (1986), s. 98, 121f}

Det är viktigt att komma ihåg att mätetal inte är verkligheten. De ger endast en bild av någon kvantitativ parameter som finns i verkligheten.41 Mätetal bör därför inte övertolkas och missbrukas, utan endast fungera som en rekommendation till hur arbetsinsatser ska koncentreras.

3.5 Hur kan processerna förbättras?

Processutveckling är ingen engångsföreteelse. Det går inte att göra arbetet en gång för alla och säga att man jobbar processinriktad. Precis som för allt annat förbättringsarbete måste det vara kontinuerligt. Varje process måste styras aktivt och utvecklas hela tiden.42

Det fundamentala antagandet i all verksamhetsutveckling är att det alltid går att åstadkomma bättre kvalitet och samtidigt sänka kostnaden.43 Ett värdefullt stöd i detta arbete är de grundläggande värderingar för förbättringsarbete som illustreras i figur 8.

41 _{Weick (1979), s. 249} 42 _{Hammer (1998), s. 24}

Figur 8 En illustration av de grundläggande värderingarna för TQM. Värderingarna utgör ett system där alla ingående delar måste finnas med för att skapa resultat. Om man tar bort en av sidorna i pyramiden kommer den kollapsa, precis som förbättringsarbetet kommer att misslyckas om något element tas bort. [Efter Dahlgaard m.fl. (2002), s. 21]

Figur 8 illustrerar att ett engagerat ledarskap är grunden för förbättringsarbetet. Ledningen måste visa i handling att den tror på och är engagerad i de förbättringsaktiviteter som försiggår inom verksamheten. Genom sitt engagemang och sina insatser skapar ledningen möjligheter för delaktighet bland sin personal, vilket är essentiellt för allt kvalitetsarbete. Genom att involvera personalen i så stor utsträckning som möjligt underlättas informationsinsamlandet, vilket är grunden för att kunna göra förbättringar. Alla åtgärder bör noggrant utredas och analyseras så att ett rikt faktaunderlag finns för att motivera värdet av de föreslagna förbättringsåtgärder som finns. Förbättringsarbetet bör alltid göras utifrån ett kundperspektiv och syfta till att öka värdet för kunden, det vill säga öka

kvaliteten. Detta arbete bör vara kontinuerligt och följa den iterativa metod som beskrivs genom förbättringscykeln44.

Planera

Studera Gör Lär

Mätsystem och Processbeskrivningar

Figur 9 Illustration av förbättringscykeln och ständigt förbättringsarbete. [Källa okänd]

Förbättringscykeln, som illustreras i figur 9, består av fyra grundläggande delmoment som utförs sekventiellt. Inför en ny cykel av förbättringsåtgärder bör först alla aktiviteter planeras noggrant. Sedan bör aktiviteterna genomföras enligt planen. Därefter samlas information och mätningar in och resultatet struktureras och studeras. Slutligen analyseras effekterna och slutsatser dras. Syftet är att hela tiden lyfta kunskapsnivån så att förståelsen och kompetensen ökar för varje iteration. Mätsystem och processbeskrivningar, vilka illustreras som en kil i figur 9, ser till att erfarenheterna och resultaten dokumenteras för att säkerställa att arbetet inte faller tillbaka till den gamla nivån.

Bergman & Klefsjö beskriver fem olika grader av processmognad. Enligt den så kallade mognadsmodellen, vilken presenteras i figur 10, finns fem mognadsstadier. Omogen process Repterbar process Predikter-bar process Definierad process Optimerad process

Figur 10 Illustration av mognadsmodellen [Fritt efter Bergman & Klefsjö (2001), s. 442]

Först är processen omogen, vilket innebär att bra resultat är sällsynta och i organisatoriska termer beror mer på tur än skicklighet. För att få en repeterbar process måste ett standardiserat arbetssätt identifieras och implementeras. Processbeskrivningar och instruktioner är värdefulla verktyg i denna inledande fas. Vidare utveckling och förbättring av processens funktionalitet ökar personalens förståelse och leder till en definierad process. Definiering och införande av lämpliga mätetal och uppföljning av dessa skapar ett bra underlag för processens duglighet. Ett sådant systematiskt förbättringsarbete är grunden för att skapa en predikterbar process. Så småningom kommer förbättringsarbetet att ge frukt och göra processen optimal. Endast små förbättringar av processen kan göras i en sådan situation.45

3.6 Kritik mot standardisering av arbete

Huvudsyftet med processbeskrivningar är att standardisera arbetet så att alla som jobbar i en process agerar på samma sätt. Alla är däremot inte överens om att standardisering av arbete är fördelaktigt.

Den största kritiken mot standardisering är att det anses begränsa frihet och kreativitet i arbetet. Förutom detta finns det även kritiker som menar att standarder inte kommer att följas när de väl tagits fram.46 Med tanke på all tid som läggs ner på att ta fram standarder innebär detta en stor ekonomisk förlust. Det är därför viktigt att välja vilka delar av arbetet som ska standardiseras och vilka som inte ska det. En lagom nivå av standardisering underlättar arbetet och tillåter samtidigt kreativiteten att flöda.47

Oavsett hur man vill beskriva ett fenomen kommer det alltid vara en förenklad presentation av den verkliga världen. Symboler är oprecisa avbildningar av saker, och att behandla dem som sanna innebär vissa risker.48 En verksamhet kan aldrig beskrivas exakt i en karta, varför informationen bör ifrågasättas och kompletteras med erfarenhet från verkliga livet.

Över lag sparas mycket information i organisationer som om den vore helig. Vissa arbetsmoment består trots att ingen riktigt vet varför de görs. Detaljerade beskrivningar av rutiner och processer kan cementera ineffektiva arbetssätt och hindra organisationens möjligheter att förkasta förlegad information.49 46 _{Kondo (1993), s. 51f} 47 _{Ibid, s. 55f} 48 _{Weick (1979), s. 249} 49 _{Ibid, s. 225}

4 Metod

Det finns ett antal olika modeller för hur processutvecklingsarbetet ska gå till. De flesta av dessa modeller är rätt abstrakta och är svåra att ta till sig för någon som inte är kunnig inom området. Vi har därför valt ut element från ett antal olika teorier och kombinerat dem till en enhetlig och lättbegriplig metod för praktisk processutveckling, vilken illustreras i figur 11 på nästa sida.

Modellen består av två faser. I den första fasen (kartläggning) ska processen kartläggas och allmänna problemområden ska identifieras för att ge information om var insatser krävs. Därefter analyseras processen utifrån ett kvalitativt perspektiv och onödiga aktiviteter ska identifieras. Mot bakgrund av den informationsbild som nu framstår ska förbättringar tas fram och implementeras. Nästa fas är tänkt att vara en kontinuerlig fas där processen ständigt utvecklas. I denna fas tas mätetal fram och processerna mäts och analyseras sedan utifrån ett kvantitativt perspektiv. Flaskhalsar och specifika processproblem lyfts fram och åtgärdas. Den riktiga utmaningen är att integrera steg två i det dagliga arbetet så att utvecklingsarbetet hålls vid liv.

K ar tlä gg a pr oc es se n Id en tif ie ra al lm än na pr ob le m om rå de n S ka pa m ät et a l oc h m ät a pr e st an da A na ly se ra pr oc es se n (k va lit a tiv t) A na ly se ra pr oc es se n (k va nt ita tiv t) Id en tif ie ra on öd ig a ak tiv ite te r U tv ec kl a oc h fö rb ät tra pr oc es se n Id en tif ie ra fla sk ha ls ar o ch sp ec ifi ka pr o bl em In iti al fa s (K a rt lä g gn in g) K o nt in ue rli g fa s (U tv e ck lin g )

4.1 Kartlägga processen

Det finns många färdiga koncept för processkartläggning och processutveckling. Den kartläggningsmetodik som tillämpats har utgått från en färdig metod50 och anpassats något. Metodens olika steg och vår tillämpning av dem representeras i detta avsnitts underrubriker.

4.1.1 Sätt samman en kartläggningsgrupp

Första steget i arbetet är att ta fram en grupp som kommer att jobba med kartläggningen och dokumentationen av processerna. I vårt fall har det varit ganska självklart att författarna har varit den drivande kraften i gruppen. I övrigt har samtliga anställda på GPMT involverats i arbetet för olika delar av processen.

Vi har valt att själva göra grovjobbet med kartläggningen och utnyttja personalen på GPMT för att generera informationen. Det bästa vore givetvis att låta GPMTs processutvecklingsteam göra arbetet från början, men det kräver mycket resurser. När vi sedan gjort vår del lämnar vi över förvaltningen till processutvecklingsteamet.

4.1.2 Utbilda gruppen

I första början är det viktigt att låta de involverade ta del av nödvändig teori kring processutveckling. Det är svårt att få någon att göra ett så omfattande arbete om de inte förstår syftet.

I en inledande workshop presenterades grundläggande teori kring processledning och kartläggningens syfte. Dessutom visades en enkel processkarta för gruppen för att belysa struktur och symboler som används i processkartor. Exemplet som visades handlade om hur man går tillväga för att baka muffins.

4.1.3 Definiera och avgränsa processen

Processen definieras enligt den beskrivning som finns i avsnitt 3.2.2 i teorikapitlet. Detta har gjorts via en workshop där avdelningens hela personalstyrka samlades för att diskutera och definiera processen.

4.1.4 Beskriv nuläget

Den stora delen av arbetet är att beskriva nuläget. Det är viktigt att denna beskrivning görs noggrant, eftersom det är detta som är grunden för alla förbättringar som genomförs.

I kartläggningsarbetet har vi i huvudsak tillämpat två metoder. Dessa är intervjuer och workshops. Förutom dessa har vi deltagit på en hel del möten och fört informella samtal med anställda på och utanför avdelningen GPMT.

Workshops

I syfte att skapa en gemensam bild av verkligheten och involvera all personal i processkartläggningen har ett antal workshops genomförts. Frågeställningarna för dessa har varit på en nivå som syftar till att få fram objektiv information. Genom att, i en gruppdiskussion eller workshop, ställa olika individuella perspektiv mot varandra antas man komma så nära en objektiv sanning som det är möjligt.

I våra workshops har vi till stor del använt oss KJ-metoden. Metoden används normalt för att strukturera och gruppera information, så kallad släktskapsanalys. Vi har modifierat metoden till att även fungera för processkartläggning. Metoderna beskrivs utförligt i bilaga 2 respektive bilaga 3.

Det första och viktigaste var att skapa en känsla av delaktighet i processutvecklingen hos personalen på GPMT. Vårt antagande var att den mest vitala faktorn för införandet av en fungerande processtyrning är medarbetarengagemang.51 _{Om medarbetarna inte får en känsla av}

delaktighet och ägarskap kring processkartorna blir utsikterna för att arbetet skall bära några frukter inte stora. För att processkartor skall vara av verklig nytta för organisationen behöver de hållas aktuella och omvärderas med jämna mellanrum. Därför var det essentiellt att skapa en känsla för ansvar hos medarbetarna, så att processkartorna även i framtiden skall fortsätta representera den uppfattade verkligheten. Att misslyckas med att skapa denna känsla av ansvar skapas innebär troligtvis

att medarbetarna inte ta något eget initiativ till att delta i det framtida utvecklingsarbetet.52

Intervjuer

I nästa steg genomfördes intervjuer med utvalda delar av personalen. Vi valde ut tre erfarna delprojektledare (DPL) och höll två intervjuer med var och en av dem. Dessutom valde vi ut två erfarna projektstöd och höll en intervju med dem båda tillsammans. Intervjuerna har varit semistrukturerade, dvs. att respondenterna själva har fått elaborera fritt kring ett antal, på förhand, bestämda frågor. Ett exempel på en intervjuguide för dessa intervjuer finns i bilaga 4.

Då intervjuer och workshops utförts om vartannat har de personliga frågeställning vid de personliga intervjuerna valts på så vis att de fokuserar på svar som kommit fram under workshopen men som inte varit tillräckligt tydliga.

Det finns nackdelar med ett sådant intervjuförfarande. Det finns en risk att respondenten försöker ge ”korrekta” svar, istället för att ge sin personliga bild av verksamheten. Respondenten ger kanske vissa svar för att inte framstå som okunnig eller motsägelsefull. Vidare finns risk för att tolkningen av intervjumaterialet blir felaktigt, dels för att intervjuaren tolkar informationen utifrån sitt eget perspektiv, dels för att mängden information kan bli väldigt omfattande och svåröverskådlig53.

I syfte att undvika dessa svårigheter har båda författarna varit närvarande vid intervjuerna. Vi har båda fört anteckningar på det som framkommit under intervjutillfället. På så vis har vi kunnat fånga upp den allra viktigaste informationen. Eventuella individuella misstolkningar har på så vis kunnat belysas i det efterarbete som den gemensamma sammanställningen inneburit. Under hela tiden på avdelningen har vi försökt hålla en avslappnad och tillmötesgående inställning, och betonat att utredningen inte är en utvärdering av enskilda individer. Därigenom tror vi att vi har kunnat minska respondenternas oro över att deras svar eventuellt skulle kunna få negativa konsekvenser.

52 _{Se till exempel Dahlgaard m.fl. (2002), s. 248f} 53 _{Bryman (2002), s. 299f}

4.1.5 Dokumentera resultatet

Som figur 12 visar, genomförs varje moment i kartläggningsarbetet enligt förbättringscykeln i syfte att hela tiden ta till vara på den information som samlats in och ständigt utveckla en djupare förståelse för verksamheten.

Figur 12 Förbättringscykeln kopplat till kartläggningsarbetet. Först har aktiviteterna planerats utifrån den information som funnits tillgänglig. Eventuella oklarheter i föregående moment blir frågeställningar i nästa moment. Aktiviteten genomförs och sedan sammanställs informationen och analyseras tillsammans med befintlig information. Därefter uppdateras processkartorna utifrån den nya informationen

Vad gäller standardisering och dokumentation av processerna har vi valt att representera avdelningens arbete på tre abstraktionsnivåer.

Nivå 1: Är en grafisk beskrivning av de olika delprocessernas relation till varandra i den övergripande processen. En överblick som är tillräcklig för att flyktigt orientera sig om vad som försiggår inom avdelningen.

Nivå 2: Är flödesdiagram för de olika aktiviteterna och deras relation till varandra i varje delprocess inom den ovan beskrivna processen. Här finns alla GPMTs aktiviteter dokumenterade.

Planera aktivitet Sammanfatta och analysera information Uppdatera processkartor Genomföra aktivitet

Nivå 3: Består av detaljerade skriftliga instruktioner för varje enskilt moment på nivå två. Detaljnivån är sådan att en fullständig nybörjare med de rätta förkunskaperna skall kunna utföra vilket moment som helt. Input, output och syfte för varje aktivitet finns dokumenterat för att på så vis förtydliga vad som förväntas.

Ett flödesdiagram är en grafisk presentation av de sekventiella steg som behövs för att producera en output. Denna output kan vara en fysisk produkt, en tjänst, information eller någon kombination av de tre.54 För de processkartor som tagits fram har följande symboler använts:

Process/aktivitet Fråga/Beslut Resurs Dokument Input/Output Databas

Figur 13 Valda symboler för processkartor

Ett flödesdiagram ger en helhetsbild av verksamheten och visar hur aktiviteter förhåller sig till varandra och vilka som är kunder och leverantörer för respektive processteg. Varje process förses med produkter och tjänster från en leverantör. På samma sätt levererar varje process produkter och tjänster till nästa process – dess kunder.

Burr (1990) anger följande regler för framställning av processkartor: Regel 1

Den viktigaste regeln är att rätt personer måste involveras i framställningen av processkartan. Detta innefattar de som gör det faktiska arbetet i processen, leverantörer till processen, processens kunder, ledningen för det verksamhetsområde som processen påverkar och en oberoende moderator.

Regel 2

Alla medlemmar i gruppen måste delta. En oberoende moderator ger flera fördelar för att åstadkomma detta. För det första minskar risken för att någon enskild gruppmedlem dominerar resultatet. För det andra har moderatorn nödvändig kunskap för att ställa rätt frågor och lösa eventuella konflikter. Slutligen kan en moderator spara gruppen mycket arbete genom att dokumentera informationen som kommer fram under övningen. Gruppen kan då koncentrera sig på att diskutera processen.

Regel 3

All data måste vara synlig för samtliga inblandade hela tiden. Det kan vara fördelaktigt att framställa processkartor för en delprocess i taget och placera dem på en vägg där man kan se processkartorna växa fram. Oftast sker någon ändring av tidigare processkartor under arbete med en annan eftersom gruppen har haft möjlighet att studera tidigare processkartor och reflektera över eventuella felaktigheter och oklarheter.

Regel 4

Tillräcklig tid måste avsättas för processkartläggningen. Tiden som behövs är ofta längre än man ursprungligen tror och mer än en session är ofta nödvändigt. Det kan även vara önskvärt eftersom det ger gruppen mer tid att fundera kring problematiken.

Regel 5

Frågor är vitalt för kartläggningsprocessen. Det är många frågor som kan ställas av både moderatorn och gruppmedlemmarna.

Några exempel på lämpliga frågor:

Varifrån kommer materialet/informationen?

Hur kommer materialet/informationen in i processen?
Vem tar beslut (om nödvändigt)?

Vad händer om beslutet är ”ja” respektive ”nej”?
Måste något annat utföras vid denna punkt?
Vart tar materialet/informationen vägen?

Vilka mätningar görs i processen och i respektive processteg?
Vad händer om mätningarna är utanför toleranserna?

Genom att följa dessa regler under kartläggningsarbetet kan många vanliga fallgropar undvikas.

4.2 Identifiera allmänna problemområden

Problemområden har identifierats genom de

informationsinsamlingstekniker som presenterats ovan. Framförallt har workshops tillämpats för att gemensamt skapa en översikt över de problemområden som upplevs.

Under genomförda workshops har KJ-metoden fungerat som ett sätt att identifiera problemområden. För att prioritera mellan kategorierna har ett omröstningssystem tillämpats. Varje deltagare har fått sex poäng att distribuera mellan de kategorier som identifierats. Resultatet från omröstningen har sammanställts i ett paretodiagram55, vilket har gjort det enkelt att särskilja de viktigaste problemområdena.

4.3 Analysera processen kvalitativt

Eftersom processkartorna tas fram i samspel med personer utan någon förkunskap om processkartläggning kan det förväntas att bristfälliga kartor

kommer fram i början. Det är en helt naturlig sak. Det är dock viktigt att inte acceptera kartorna rakt av. De måste däremot granskas kritiskt och logiska brister måste åtgärdas. Detta arbete är av avgörande vikt för det fortsatta utvecklingsarbetet.56

4.4 Identifiera onödiga aktiviteter

Som beskrivet i avsnitt 3.1 kan alla aktiviteter tilldelas en av tre kategorier: Värdeskapande arbete, icke-värdeskapande arbete och spill. När en logiskt sammanhängande processkarta finns är det ganska enkelt, utifrån frågorna i figur 14, att avgöra om ett moment är nödvändigt eller inte. Tillför momentet värde direkt? Värdeskapande arbete Är momentet en förutsättning för andra moment? Icke-värdeskapande arbete Spill Ja Nej Ja Nej

Figur 14 Modell för att identifiera värdeskapande aktiviteter [Från Hammer (1998), s. 38]

Genom att ställa de frågor som finns i figuren ovan kan onödiga aktiviteter lätt upptäckas.

4.5 Utveckla och förbättra processen

När man kommer till detta steg ska man ha en fullständig bild av hur processerna ser ut, med alla dess styrkor och brister. De aktiviteter som identifierats som spill ska elimineras. Man bör se över om det är möjligt att förenkla arbetsflöden och genomföra de åtgärder som behövs för att åstadkomma detta.

4.6 Skapa mätetal och mäta prestanda

Skapandet av mätetal är ett omfattande arbete. Det är inga problem att hitta saker som går att mäta. Problemet ligger däremot i att hitta mätetal som tillför någon ny och värdefull information. För att driva förbättringar måste mätetal definieras och följas upp så att det klart framgår vad som är ”bra” och vad som är ”dåliga” resultat.57

Två metoder har använts för att hitta lämpliga mätetal. Det ena sättet att hitta mätetal är att utgå från de problem som identifierats och mäta parametrar som är kopplade till dessa. Det andra sättet är att utgå från företagets syfte och mål och bryta ner dessa logiskt till mätbara parametrar.58

4.7 Analysera processen kvantitativt

Den kvantitativa analysen av processen sker kontinuerligt och är därför en stor del av arbetet. Här samarbetar processägaren med processteamet och tillämpar kvalitetsstyrning för att åstadkomma processförbättringar. Några lämpliga kvalitetsstyrningsverktyg är sambandsdiagram, paretodiagram och styrdiagram.59 Med hjälp av dessa kan trender och mönster i det insamlade datamaterialet upptäckas. En kort presentation av nämnda verktyg finns i bilaga 6.

57 _{Hammer (1998), s. 77}

58 _{Kaplan & Norton (1996), s. 305} 59 _{Juran (1999), s. 6.6}