Individ och gruppteoretiska aspekter

Redan Sun Zu betonade vikten av att befälhavaren måste kunna fatta snabba beslut för att kunna utnyttja uppkomna situationer och hur han eller hon därmed behöver kunna förlita sig på sin magkänsla. Magkänsla är ett vanligt förekommande uttryck avseende vad den militära chefen måste kunna basera sina beslut på och även Clausewitz använde liknande uttryck i beskrivningen av det militära geniet. Han talade om det inre ljuset, det inåtseende ögat, instinkt, osvikligt förutseende eller till och med den superba närvaron av spådom.130 Magkänsla är förstås ett uttryck som är vetenskapligt svårdefinierat men i den här studien har det utgjort ett uttryck för just det intuitiva beslutsfattandet.

Att mycket av den forskningen som har presenterats i den här studien antingen talar för att beslut fattas på det ena eller det andra sättet är nog naturligt. Debatten om beslutsfattandet handlar i mångt och mycket om hur man fattar beslut och specifikt har debatten, efter att Klein med flera tog fram sina teorier kring RPD, kommit att behandla hur experten fattar beslut. Exempelvis diskuteras frågan om Heuristic Bias, som tidigare beskrivits med hur det överdrivna

självförtroendet eller igenkännandet i en situation negativt kan påverka kvaliteten i beslutsfattandet. Aktuell är även frågan kring huruvida beslutsfattare kan ha så många situationer i sitt minne, eller den erfarenhetsbank som många av respondenterna i den här studien har refererat till, att man kan förlita sig till ett sådant beslutsfattande.131

Det tycks vanligt förekommande att studier i ämnet i huvudsak har genomförts på civila beslutsfattare och diskuterar därför inte de skillnader mot den militära kontext som denna studie behandlar. Den militära chefens karriär består, eller borde i alla fall enligt den här studien i mångt och mycket bestå av just träning i beslutsfattande med möjlighet till handledning och feedback. Framförallt en träning med möjlighet att göra fel innan besluten måste fattas i en skarp situation med bland annat människoliv som konsekvens av chefens beslut.

I samma anda kan det finnas en förklaring för uteblivna resultat avseende Heuristic Bias eller att expertens överkonfidens kan hämma kvaliteten i beslutsfattandet. Individer som känner sig obekväma med den typen av beslutsfattande som, i det här fallet, det militära yrket innebär söker sig kanske inte heller till dylika yrken utan snarare till yrken där sådant beslutsfattande förväntas i lägre omfattning.132

Klein ansåg alltså att erfarna beslutsfattare, eller experter som han kallade den kategorin beslutsfattare, fattade beslut på det intuitiva sättet i den dynamiska situationen133 och resultaten i den här studien bekräftar detta. I en studie på Försvarshögskolan testades beslutsfattande på svenska arméofficerare där resultatet bland annat visade att de som fattade snabba och impulsiva beslut också var de som uppvisade de lägsta kortisolnivåerna. De var alltså minst stressade, vilket kanske hänger samman med mycket träning i beslutsfattande.134 _{Just detta}

bekräftas dock inte av den studien eftersom deltagarnas bakgrund inte framgick och de kom från alla delar av Armén. Något som därmed kan innebära allt från dem som ofta övar högintensiv strid till dem som aldrig gör det.

Av studier genomförda på amerikanska officerare har det framkommit att vid 80-95 % av beslutstillfällena har RPD varit det tillvägagångssätt med vilket erfarna chefer har fattat sina beslut. I den studien var det endast bland de oerfarna som den siffran föll under 50 %,135 vilket även resultaten i den här studien bekräftar. Klein med flera bedömer att 1993 utgjordes 42 %

131_{Gore, Julie, och Conway, Gareth E. Modeling and Aiding Intuition in Organizational Decision Making: A Call for Bridging}

Academia and Practice. Journal of Applied Research in Memory and Cognition 5.3 2016.

132_{Busenitz, Lowell W, och Barney, Jay B. Differences between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases}

and Heuristics in Strategic Decision-making. Journal of Business Venturing 12.1. 1997. s24

133_{Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge, Mass.: MIT, 1999. s28-29} 134_{Thunholm, Peter. Decision‐making Styles and Physiological Correlates of Negative Stress: Is There a}

Relation? Scandinavian Journal of Psychology 49.3 2008. s215

av en stridsvagnsplutonchefs beslut i US ARMY av den typ där RPD används som tillvägagångssätt.136 _{Enligt respondent nummer sex, i den här studien, personliga erfarenhet av}

samverkan med andra nationer är de amerikanska stridsvagnscheferna (pluton och kompani) mer detaljstyrda än de svenska, så ovanstående siffra i Försvarsmakten skulle kanske kunna vara ännu högre. Poängen för den här studien är hur som helst att det är svårt att se hur de 42 procenten avspeglas i den svenska officerskarriären anno 2020, för att inte tala om siffran 80- 95 %.

Att diskutera teorier om gruppbeslut ter sig kanske märkligt i en militär kontext eftersom det, åtminstone i aktuella nivåer och kontexter, sällan fattas beslut av en hel grupp eller arbetslag. I den militära kontexten är det snarare en chef som fattar beslut med det underlag som en grupp skapar. De teorier som tidigare beskrivits om gruppdynamikens påverkan på beslutsfattandet har inte kunnat bekräftas i den här studiens empiri. Kanske har fel frågor ställts men det kan också vara så att den forskningen som gjorts av Janis137 mest beskriver gruppdynamikens påverkan på enskilda gruppmedlemmar och inte på chefen. Samtidigt har den forskningen fått en del kritik och det ifrågasätts bland annat huruvida exempelvis samhörighet i grupp faktiskt har ett samband med dåliga beslut.138 Resultaten i den här studien talar inte emot vare sig dessa teorier139 eller Bäccmans med fleras slutsatser.140 Däremot talar resultaten för att teorierna och slutsatserna kan höra hemma i en annan kontext eller en annan nivå där beslutsfattandet i större utsträckning sker som ett resultat av gruppens vilja, snarare än chefens. I den kontext som den här studien har fokuserat på kanske gruppen skapar beslutsunderlag men oavsett vad gruppen vill, är det chefen som fattar beslutet.

I studien eftersöktes även svar på huruvida individuella personlighetsdrag hade påverkan på beslutsfattandet,141 _{men eftersom få resultat framkom avgränsades detta ur studien. Varför det}

inte gav resultat kan inte förklaras här men att studiens urval endast bestod av officerare kan kanske ha haft en inverkan. Officerare genomgår antagningsprövning och testas bland annat avseende just emotionell stabilitet vilket gällande just denna faktor kan innebära att urvalet blir för snävt, eller att det har en så kallad Restricted Range.142

136_{Klein, Orasanu, Calderwood & Zsambok. Decision Making in Action: Models and Methods. 1993. s145, tabell 6.1} 137_{Janis. Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy Decisions and Fiascoes. 1982. s3}

138_{Kerr, Norbert L.; Tindale, R. Scott. Group performance and decision making. Annu. Rev. Psychol. 2004. s640} 139_{Janis. Groupthink: A Psychological Study of Foreign Policy Decisions and Fiascoes. 1982}

140_{Bäccman, Wallenius och Larsson. Examining the Impact of Personality and Situational Factors on Decision Making}

among Military Staffs. 2014.

141_{Ibid. s2}

Beslutsfattandet påverkas förstås av mer än bara situationen och chefens erfarenhet. Av resultaten i den här studien har just ledarskapet framträtt som den tydligaste av de övriga faktorerna. Som beskrivet i resultatsavsnittet skapar ett visat förtroende tillsammans med tydliga mandat goda förutsättningar för beslutsfattande. Ett tillåtande ledarskap där nivån av detaljstyrning är låg bidrar till att man vågar göra fel, vilket i sig skapar förutsättningar för kreativa beslut. Huruvida det som respondenterna upplever som ett ökat fokus på teoretisk utbildning i kombination med minskad tid i de olika tjänstegraderna påverkar beslutsfattandet har den här studien redan svarat på. Framkommer gör också att även ledarskapet påverkas av ovan nämnda kombination, eftersom det bör vara svårare för en chef att bygga upp förtroende ju kortare tid chefen bemannar sin befattning. Tid för att bygga detta förtroende kan jämföras med diskussionen om tillit från teorisavsnittet143 men kanske också med situationsanpassat ledarskap. I diskussioner kring det situationsanpassade ledarskapet saknas aspekten underordnade chefer men det gemensamma med den här diskussionen är att en högre nivå av detaljstyrt ledarskap krävs då den underställda har en lägre mognad i befattning. Även här blir tiden i så fall något som kan öka mognaden och därmed också kunna övergå till ett öppnare ledarskap.144