Innovationsprocessen

För att kunna analysera bolagens innovationsprocesser börjar kapitlet med att studera hur de olika bolagen arbetar med innovation och hur de förhåller sig till ämnet. För att underlätta detta har de olika bolagens arbete med innovation, utifrån respondenternas perspektiv, kortfattat sammanställts i tabell 4 nedan för att sedan studera bolagens innovationsprocesser.

Bolag

A Bolag A har valt att utveckla en avdelning som hanterar innovationsärenden. Det _{framgår i ett pressmeddelande från deras hemsida att avdelningen startats för att} kunna fokusera på framtidens erbjudanden och kundupplevelser.

De har en utarbetad innovationsprocess som de arbetar efter, men håller på att utveckla denna ännu mer. Bolag A pratar också om att de krävs en innovativ kultur i hela bolaget för att driva innovation.

Bolag

B I Bolag B’s årsredovisning framgår det att de har ett fokus på innovation och _{nytänkande. Vad Bolag B har gjort för att främja innovation i sin organisation är} att anställa respondenten Bert, som ska arbeta som innovationsledare för att utveckla processer och få in ett innovationsdriv i verksamheten.

Bolag B berättar att de arbetar med förbättringsprocesser och utveckling i ett verksamhetsutvecklingsråd. De har en tydlig process i sitt verksamhetsutvecklingsråd var de beslutar om vilken utveckling de ska fokusera på. I detta råd sitter cirka 10 personer som håller koll på projekten och kan omprioritera och bromsa. Bert berättar om en process innan verksamhetsutvecklingsrådet, där ett förbättringsförslag kan tas omhand utan att först behöva hamna i verksamhetsportföljen. Om detta förbättringsförslag sedan

46

är större, kräver det mer resurser med mera, då går det över till verksamhetsutvecklingsrådet.

Bolag

C Bolag C har startat en avdelning för att på sikt kunna arbeta med innovation inom _{bolaget, målet just nu är att att ta fram en process för hur de ska arbeta med} innovation. De har alltså ingen färdig process än, men de tror att deras process kommer utformas utifrån den projektmodell som finns från staden att använda.

Bolag

D Bolaget ser på sitt innovationsarbete utifrån ett lösningsorienterat perspektiv. De _{har avdelningar för affärsutveckling och anser att innovation ska främjas hos alla} inom bolaget, men har inget aktivt arbete fokuserat på att utveckla innovation. De berättar i stället om en innovativ kultur i bolaget som ska driva innovationen framåt. Daniel menar att det är kombinationen av de små aktiviteterna som leder till skapandet av något större [innovation].

Bolag

E Bolag E har omorganiserat organisationen för att få till ett bättre arbete med _innovation. Bolaget har fem olika steg för skapandet av innovation: idéfas, förstudie, pilot, uppskalning och överlämning till verksamheten för vidare utveckling. De menar att det är en balansgång och att man ska våga testa nya saker som kan komma från hela bolaget, inte bara från en avdelning. De berättar om en innovativ kultur, där alla ska kunna komma med nya ideér. Bolag E utgår från dessa fem steg, men annars är innovationsarbetet flexibelt och de menar att när man jobbar med innovation ska man vara öppen och inte låsa sig för mycket i planering och processer.

Tabell 4. Innovationsarbete

Van de Ven m.fl.’s (1999) innovationsprocess har använts som ett analysverktyg för att se hur de olika bolagen jobbar med innovation i sina organisationer. För att göra bolagens innovationsprocesser mer överskådliga har deras processer analyserats och placerats in i de tre olika steg som Van de Ven m.fl.’s (1999) teori bygger på: Initieringsstadiet, Utvecklingsstadiet och Implementeringsstadiet.

Utifrån den insamlade intervjudata visade sig vissa likheter mellan de olika bolagens innovationsprocesser och den process som Van de Ven m.fl. (1999) utformat. Av empirin framgår det att bolagen påverkas av yttre och inre faktorer, kallade “chocker” i sitt initieringsstadie (Van de ven m.fl., 1999). I bolagen initieras ofta en innovation som ett resultat av marknadsförändringar, nya önskemål från kunder eller förbättringar inom organisationen. I

47

Initieringsstadiet framgår det även att information delas med investerare och riskkapitalister, för att se till att det finns resurser för att driva utvecklingen. Bolagen tenderar att inte låna kapital till innovation. Detta kan bero på att fastighetsbranschen är en stabil bransch med mycket kapital, fastigheterna kommer att stå kvar och behöva driftas och förvaltas (Fastighetsbranschens utbildningsnämnd, 2018). Möjligtvis kan skälet vara att de inte är i behov av kapital kopplat till innovation eller att bolagen har ett bristande intresse för att göra innovationsinvesteringar och därav inte behöver investerare och riskkapitalister kopplat till innovation.

I Utvecklingsstadiet utvecklas den initiala idén och genomgår förändringar som påverkar beslut angående innovationen. Bolag B och D arbetar med innovation inom hela organisationen utan en tydlig ansvarsfördelning, medan bolag A och E har en organiserad avdelning som arbetar med innovation. Även om det huvudsakliga ansvaret ligger hos denna avdelning förekommer tvärfunktionalitet, som syftar till kompetensdelning.

Inom Implementeringsstadiet råder det delade meningar om hur en innovation bedöms som lyckad eller inte enligt de olika bolagen. Bolagen hade olika tillvägagångssätt för att testa om en innovation uppfyller sitt syfte eller inte. Implementeringen av innovation gick oftast till via “uppskalning” av pilotprojekt.

Bolagens innovationsprocesser har placerats in i de tre olika steg som Van de Ven m.fl.’s teori bygger på: Initieringsstadiet, Utvecklingsstadiet och Implementeringsstadiet i tabell 5 nedan:

Innovationsprocess

Bolag Initiering Utveckling Implementering

Bolag

A Innovationsspecifika ärenden läggs hos den specifika avdelningen Analyserar och tar fram beslutsunderlag för att avgöra om de ska gå vidare med idén eller inte

Jobbar med en tvärfunktionell

projektledning med olika personer från olika avdelningar, eftersom de anser att de vill ha rätt kompetens på rätt plats Resursallokering görs för att ta reda på vilka kompetenser som behövs

Ändringshantering kan komma att ske i idé och tidsplan.

Gör piloter och

kostnadsuppskattningar

Innovationen förankras till personal på den

operationella nivån samt berörda aktörer

Innovationen presenteras för hyresgäster

Utvärderingsperiod, effektmålsmätning, fakta och siffror att ta ställning till om de fått ut vad de önskat samt kundundersökningar för om en innovation är lyckad eller inte

48 Bolag

B Medarbetare kan komma med idéer och förbättringsförslag Innovationsidéer och förbättringsförslag som kräver mer resurser läggs i en produktportfölj Idéer kanaliseras via chefer till ledningsgrupp Ledningsgrupp gör rimlighetsbedömninga r och prioriteringar angående idéer

Resursar och involverar verksamheten. Styrgrupp, representanter från bolagets ledning, arbetsgrupper och referensgrupper

Har samarbeten med leverantörer och andra aktörer

Använder i vissa fall ett “labb” och en “testbädd” för att testa innovationen Förändringar kan ske, idéer kan förfinas

Involverar medarbetarna för att implementera Mäter pengar, effektmål för om en innovation är lyckad eller inte

Bolag

C Håller just nu på att utveckla sin innovationsprocess. Bolag

D Fokuserar på problemlösning Utredning kring problem Samverkan med andra aktörer

Analyser, kalkyleringar Idéförändringar sker

Implementerar innovation i vissa områden för att sedan utöka implementeringen Mäter effekt och

användningen av innovationen, samt utvärdering för om en innovation är lyckad eller inte

Bolag

E Kallar sin första fas för idéfas Medarbetare i bolaget kan komma med idéer utvecklingar av system o.s.v.

Avdelning för affärsutveckling konkretiserar idén Sätter ihop rätt typ av människor från rätt typ av avdelningar för att tillsammans utveckla konceptet Utgår från beslutspunkter om när innovationen ska skalas upp, efter piloter Förbättringar av innovationen kan ske i exempelvis piloter

Implementering genom att skala upp pilotprojekt. Utvärderar och mäter resultat, lönsamhet och effekt för om en innovation är lyckad eller inte

Tabell 5. Innovationsprocessen

Bolagen har flertalet likheter i sina innovationsprocesser med tanke på medarbetarnas involvering, pilotprojekt och hur de mäter om en innovation har uppnått sitt syfte. Olikheter i processerna grundar sig ofta i initiativet till varför bolaget bedriver innovation och hur

49

innovationsprocessen startas. Bolagen har olika tillvägagångssätt i sina processer och arbetar i olika utsträckning med innovationsarbetet. Vad som hade kunnat påverka dessa skillnader är storleken på bolaget samt om bolaget är privat eller kommunalt ägt.

Enligt Hannan och Freeman (1984) är mindre organisationer utsatta för mindre strukturell tröghet och de har därav lättare att vara innovativa, medan större organisationer som besitter mer kapital har strukturer som är svåra att ändra och därav har de svårare att bedriva innovation. Denna studie har mönster som tyder på motsatsen, att de stora bolagen driver innovation i större utsträckning och satsar mer på att bli innovativa, än de mindre bolagen.

Ett av de mindre bolagen, Bolag D, berättar att de har för lite resurser och för få anställda för att driva innovationen själva.

“I nästan varenda fråga har vi olika samarbetspartners. Vi är ju väldigt,

asså, vi har ju få anställda, vi kan inte göra detta själva och vi kommer aldrig ha hela avdelningar som jobbar med det utan vi är beroende av samarbeten.” - Daniel

Därav är de beroende av externa aktörer för att kunna utvecklas och driva innovation. Även Bolag B, som är ett av de mindre bolagen har liknande problem. Bert som är anställd för att jobba med innovation berättar att han har många idéer men att det finns svårigheter att få gehör från ledningen för att bygga en struktur och genomföra innovationer i organisationen.

“Men där är vi inte ledningsmässigt i vår organisation. Det är klart vi ska

jobba med innovation och vara nytänkande säger ledningsgruppen, men de är en sak att säga och en annan sak och bygga struktur och genomföra.” - Bert

Detta tror Bert beror på att de i första hand har fokus på att leverera huvuduppdraget. Bolag E, som är ett av de större fastighetsbolagen i Sverige, menar att de kan bedriva innovation till en ännu högre grad men att de hålls tillbaka av kunder och investerare som är trögrörliga. Data angående bolagens innovationsprocesser tyder på att de större bolagen har större satsningar på innovation, medan de mindre bolagen fokuserar på att leverera huvuduppdraget. Detta kan bero på att de större bolagen har mer resurser att röra sig med och därav har utrymme för att satsa på innovation.

När kommunala och privata bolag jämförs, är den stora skillnaden att de kommunala bolagen har mer stöd från den offentliga sektorn. Detta kan innebära att de kommunala bolagen inte känner att det har incitament till att driva innovation i syfte till att tjäna mer pengar eller att

50

attrahera investerare. Det kommunala bolaget C har ännu ingen utformad process för hur innovation skall bedrivas, vilket de andra bolagen har. Däremot har de kommunala bolagen möjligheter att få hjälp gällande innovation inom kommunen, men saknar kanske de incitament som krävs för att utnyttja dessa och driva innovation. Att det kommunala respektive det privata ägarskapet påverkar i vilken utsträckning bolagen bedriver innovation behöver dock studeras mer och inga slutsatser kring detta kan dras av denna studie.

5.5 Hinder för innovation

Fastighetsbranschen anses vara kapitalintensiv och trögrörlig med dess låga incitament till att bedriva innovation när fastighetserbjudandet inte har behövt konkurrera mot några andra erbjudanden. Flera av respondenterna menar att efterfrågan på fastigheter för boende och kommersiella syften är hög och att det inte råder några svårigheter att få dem uthyrda. Detta är enligt respondenterna en orsak till att få incitament finns till att bedriva innovation. Fastighetsbolagen klarar av sina kärnaktiviteter och har ett erbjudande som inte kommer att försvinna, “det finns ingenting som kan ersätta en fysisk byggnad där folk vill bo” menar Alfred. De olika bolagen och respondenterna tar alla upp denna tröghet i branschen, vilket tyder på att branschen är utsatt för en strukturell tröghet (Hannan & Freeman, 1984).

“Vi är inte den snabbaste branschen och det är lite kämpigt ibland att få

igenom saker och ting.” - Amy

“Dels är det en väldigt traditionell bransch där man är låst i mycket och

går efter hur det har de varit” - Elvira

I och med att branschens primära erbjudande är ett boende, vilket är ett nödvändigt erbjudande anses branschen vara stabil. Marknadsförändringar har en viss påverkan men inte tillräckligt för att den traditionella fastighetsbranschen ska rubbas. “Fastighetsbranschen ser ju en högkonjunktur nu som har sträckt sig under väldigt många

år” berättar Daniel. Detta har enligt flera respondenter medfört till att arbetssättet inom

branschen bedrivits traditionellt. Respondenterna menar att det finns få incitament för att göra förändringar i arbetssätt.

“Man är ganska bekväm, man vet vad man får in och avkastningen är

ganska hög. /.../ Det ställs inte sådär jättemycket krav.” - Amy

Bolag E har en annan syn på detta. Evert och Elvira menar att det finns många fördomar om fastighetsbranschen och att bolagen är trögrörliga. De menar att det finns trögrörliga fastighetsbolag, men att det är tråkigt att alla dras över en kam. Denna tröghet inom

51

branschen beror enligt dem på kunder och kapitalplacerare. Fastighetsbolagen kan enligt Evert och Elvira inte vara snabbare än vad dessa är, då förlorar bolaget dem.

“Det som hindrar innovation är kapitalplacerare och kunder som är det

som gör att det är trögt. Även om vi springer fort, kan vi inte springa hur fort vi vill. Vi är liksom beroende av de där två” - Evert

Evert menar att kunderna sitter på gamla formella strukturer och hierarkier, vilka är svåra för fastighetsbolagen att rubba. Vidare berättar Evert att kapitalmarknaden och kapitalplacerare är emot tjänstefieringen som är i rullning inom fastighetsbranschen. Om fastigheterna blir mer flexibla och kontraktsdurationerna blir kortare, leder detta till att kunderna flexibelt kan flytta ut och in till redan på förhand möblerade fastigheter. Då försvinner hela den här säkra investeringsvarianten som ligger emellan obligationer och aktier, vilket kapitalmarknaden inte vill. Därav blir kapitalmarknaden ett hinder för den här typen av innovation, vilket är jobbigt för fastighetsbolagen då de är beroende av investerare. I slutet av dagen är branschen enligt Evert, beroende av investerare och kunder, utan dessa går det inte att driva ett fastighetsbolag.

Regleringar, lagar, avtal och myndighetskrav tas upp av några respondenter som exempel på hinder för innovation inom branschen. Exempelvis regleringar som förhindrar bolagen att göra om fastigheter som de vill. Clark från bolag C tar upp upphandlingar som hinder, när de blir låsta till att behöva handla från vissa parter eller använda vissa verktyg. Clark berättar om ett verktyg de måste använda som staden har upphandlat, även fast Clark tycker att det är ett dåligt verktyg.

De flesta respondenterna berättar om dessa externa hinder, men några respondenter menar att det även finns interna hinder. Bengt förklarar till exempel att interna hinder kan vara sådana som har med personerna i bolaget att göra, “Det sätter sig i väggarna på något sätt

liksom att, “nej men det där går inte, för du vet, jag frågade för 10 år sen och nej, jag fick nej så nu vågar jag inte den här gången heller.”. Bert menar vidare att problematiken med

trögheten kan bero på ledningen. Han menar att det är en sak att säga att man ska jobba med innovation och att det är “en annan sak att bygga struktur och genomföra.” Där har deras organisation en bit kvar, menar han. Detta överensstämmer med Thompson (2015), som menar att problemen med innovation i fastighetsbranschen till stor del beror på ett svagt ledarskap.

Bolag D beskrev hinder utifrån hur konsekvenser i en sådan kapitalintensiv bransch kan drabba viljan till att driva innovation.David berättar att flera 100 miljoner kan stå på spel

52

när något ska byggas eller förvaltas, vilket medför att chansningar inte får utrymme. Det finns få andra chanser att göra om när sådana stora summor kapital står på spel. Daniel berättar om de stora konsekvenser som kan uppstå om ett innovationsprojekt inte går vägen.

“[Ger förslag på ett bygge] Det var ju bara det att det slutade i total

katastrof och att man fick riva alla de där fasaderna. Om man då har drivit innovation som inte funkar och som får stora konsekvenser, då är man ju ganska restriktiv till att testa nya saker igen. Det har vi definitivt emot oss i branschen.” - Daniel

Daniels kollega David nämner även att han ser att de sällan återanvänder standardlösningar utan istället gör om processer till nästkommande projekt istället för att återanvända idéer. Detta leder till “att man ofta uppfinner hjulet”, som i sin tur leder till sämre effektivitet enligt David.

Utifrån den empiriska data som insamlats står exploatering (March, 1999) för en stor del av hur innovation hanteras inom branschen. Det finns generellt en tendens att följa gamla traditioner, det bolagen vet fungerar och att inte ta några onödiga risker.

“Jag skulle aldrig sticka ut hakan och chansa” - David.

“Det finns inte jättestarka incitament till att jobba med jättestora

utvecklingsgrejer för att det är ju liksom fullt fokus på att bara leverera på huvuduppdraget” - Clara

Problemet med att bara exploatera är risken för suboptimalitet, att veta ungefär hur det kommer att gå och att inte ta några stora risker. Dock kommer branschen att nå en punkt då lönsamheten stagnerar. På grund av branschens kapitalintensitet, strukturella tröghet och tidigare nämnda hinder, är utforskandet av nya tillvägagångssätt avskräckande.

“Det här med fastighetsbranschens förutsättningar som jag tycker kan

vara en nyckel för att förstå innovation i en väldigt kapitalintensiv eller kapitaltung bransch. Det skapar inte jättegoda förutsättningar för att testa nya crazy idéer liksom.” - Clara

Vad som dock framkommit i empirin är att en förändring inom bolagen har börjat ske. Flera bolag har börjat arbeta för att kunna bedriva utforskande innovationsarbete, några är redan där. Bengt i Bolag B anser att en förändring sker, dock långsamt, men på ett sunt sätt. Detta

53

tyder på att branschen börjar röra sig mot ett utforskande och innovativt tillvägagångssätt. Clark beskriver denna transformation:

“Det är en ganska trögrörlig bransch. Eller det har varit en väldigt

trögrörlig bransch, väldigt länge. Men det händer jättemycket just nu faktiskt. Branschen har äntligen insett att den faktiskt också måste anpassa sig till omvärlden och utvecklingen. Men det är en ganska kapitalstark bransch och har varit så länge. Så jag tror att branschen har varit lite för bekväm helt enkelt och tänkt att de löser sig ändå. Men nu har man insett att man faktiskt måste anpassa sig, dels utifrån att förväntningarna är mycket högre från hyresgäster och kunder, ja alla som bor i fastigheterna, till att det också finns faktiskt ekonomiska incitament att utveckla också, så dom kan tjäna mer pengar, dom privata bolagen. Så det är en stor omställning som hela branschen är inom just nu skulle jag säga.” – Clark

55

6. Slutsats

Studiens syfte är att genom en komparativ studie, utforska skillnader och likheter i olika fastighetsbolags innovationsarbete för att skapa en förståelse för innovationsprocessen och vad som driver innovation inom fastighetsbranschen.

Studien tyder på att det finns få radikala innovationer inom branschen. Detta stämmer överens med Van Oorschot m.fl. (2020), som menar att radikala innovationer som vanligtvis är karakteristiska för traditionella lågteknologiska branscher, är sällsynt inom fastighetsbranschen. Innovation råder inom fastighetsbranschen, både produktinnovation samt affärsprocess-innovation. Produktinnovation i branschen är dominerad av inkrementell innovation där det exploateras mer än det utforskas, fokus ligger på att utveckla och förbättra befintliga produkter (March, 1991; Van Oorschot m.fl. 2020; Henderson & Clark, 1990).

Det framkom flera olika drivkrafter till innovation i branschen, men de tydligaste drivkrafterna bland våra respondenter var omvärldsanalys, hållbarhet, kunder, samarbeten samt intern vilja och drivkraft. Vad som drev innovationen var individuellt för varje bolag men de olika drivkrafterna följde de fem ovanstående områdena.

Processen för innovationsskapande för de olika bolagen ser enligt respondenterna olika ut och processerna är individuella för bolagen. Bolagen har flertalet likheter i sina innovationsprocesser med tanke på medarbetarnas involvering, pilotprojekt och hur de mäter om en innovation har uppnått sitt syfte. Olikheter i processerna grundar sig ofta i initiativet till varför bolaget bedriver innovation och hur innovationsprocessen startas. Respondenterna från de fem bolagen menar alla att deras bolag har någon form av arbete med innovation på gång. Några av bolagen har processer samt avdelningar dedikerade till innovation i bolaget och bör inte anses som trögrörliga, medan andra är i starten och har inte