INSAMLING AV EMPIRISKT MATERIAL OCH BEARBETNING

Insamling av empiriskt material för delstudien om koordinatorer gjordes under hösten 2014 och våren 2015. Första delen bestod av att samla in redan be- fintlig dokumentation i kommunerna som relate- rade till koordinatorerna. Dessa dokument hade en skiftande karaktär och funktion, till exempel kunde det röra sig om minnesanteckningar från olika mö- ten, presentationsmaterial, lokala policydokument etc. Totalt sett rörde det sig om cirka 120 dokument som var ojämnt fördelade mellan de kommuner som ingått i FoU-programmet. Vidare användes en form av reflektionsprotokoll till koordinatorerna för att få en första överblick kring deras erfarenheter kring implementering, funktion och resultat av koordina- torskapet (7 av 12 koordinatorer fyllde i dessa). Efter denna materialinsamling gjordes bedömningen att

det fanns ett underlag för att gå vidare till intervjuer för att få en fördjupning. Den skevhet som fanns i materialet geografiskt upplevdes inte som ett stort problem eftersom analysen av innehållet i materialet tecknade en ganska klar bild i relation till syftet med delstudien.

Intervjuer i grupp med koordinatorerna genom- fördes under tre regionala möten under mars 2015. Karaktären på dessa intervjuer blev en hybrid mel- lan s.k. fokusgruppsintervjuer och en mer traditionell gruppintervju. Orsaken till detta var att jag upplevde att det fanns ganska många olika viktiga perspektiv att behandla under en relativt begränsad tid (inter- vjuerna varierade mellan 60 och 90 minuter). En sis- ta gruppintervju (som videokonferens) gjordes med regionansvariga på SPSM april 2015. Ansatsen som legat till grund för min bearbetning har varit induk- tiv och hermeneutisk d.v.s. att det varit en tolkande ansats där jag utgått från innehållsmässiga mönster som definierats och utgjort kategorier för bearbet- ningen. Då det rört sig om en kvalitativ bearbetning har fokus legat på att finna variationen i materialet.

RESULTAT

Koordinatorskapet fanns inte med i den ursprung- liga projektansökan utan växte fram i processen då SPSM4 _{blev en av medaktörerna i FoU-programmet.} Initiativet till att införa koordinatorer kom från SPSM och ingick som ett krav kopplat till delfinan- siering. I några fall var detta ett önskemål som växte fram i kommunerna parallellt med en strategi initie- rad av SPSM.

STYRNING KONTRA LOKAL ANPASSNING

Att inte koordinatorskapet fanns med i den ur- sprungliga projektansökan kan ha bidragit till att koordinatorernas funktion har upplevts lite diffus både av koordinatorerna själva, men också av andra aktörer. Samtidigt kan detta ses som ett spännings- fält där det kan finnas en vinst med att lämna över en stor del av ansvaret till kommunerna själva att formulera koordinatorns uppdrag, då detta ger en större möjlighet att göra en lokal anpassning. Denna anpassning har både skett på en regional och på en kommunal basis. En av de regionansvariga på SPSM betonar en stor frihet i denna process:

SPSM 2: När det gäller koordinatorerna och deras funktion har vi varit väldigt frikostiga, vi har ju inte varit styrande på något vis, skulle jag vilja säga. Utan det var något som vi var tydliga med inledningsvis att koordinatorerna skulle fungera utifrån deras enskilda förutsätt- ningar men det som vi gjorde som myndighet det var att tillhandahålla ett ramverk för att koordinatorerna skulle ses och träffas. Det var i princip vår enda utfästelse.

Motivet till denna höga frihetsgrad har inte signa- lerats ut så tydligt som skulle kunna vara önskvärt. Denna otydlighet tolkades av några koordinatorer som ett uttryck för att koordinatorrollen var en form av efterhandskonstruktion:

K4: Alltså vår om jag är sådär riktigt elak eller kritiskt granskande, så undrar jag om den där tjänsten, befattningen kom till för att SPSM skulle spela en roll.

Trots denna problematiserande ingång framkommer i samtalen att koordinatorskapet har haft en viktig roll för processen i kommunerna. Inte minst möten inom koordinatorsgrupper ges en stor betydelse för att ta del av varandras erfarenheter och kontextua- lisera centrala begrepp och funktioner i relation till programmets intentioner:

K4: Alltså det handlar ju väldigt mycket om, det vi gjorde i den här koordinatorgruppen el- ler den här gruppen vad vi nu kallar oss, vi kontextualiserar begreppen och vi kan sitta och prata i timmar vad vi menar, vad menar vi egentligen med det här? Du, du, du?

I koordinatorsgruppen kunde också de enskilda ko- ordinatorerna få ett stöd i att genomföra och moti- vera förändringar som kunde möta motstånd. En av koordinatorerna tog ett exempel som utgick från att motivera för föräldrar att särskilda undervisnings- grupper togs bort på flera skolor, där mötena i koor-

dinatorsgruppen upplevdes som ett viktigt stöd för att stärka sina egna ställningstaganden.

K2: Men sen tror jag också de här diskussio- nerna som vi har haft i projektet men också i den här gruppen har hjälpt, det har i alla fall hjälpt mig i situationer där jag kanske hade tvivlat annars på mina tankar och idéer.

PLACERING I ORGANISATIONEN

Alla inkluderingskoordinatorer är verksamma på förvaltningsnivå i samtliga kommuner i slutfasen av FoU-programmet. I en av kommunerna är det två koordinatorer, i de övriga en per kommun. Under programmets gång har det funnits en större varia- tion, där det finns exempel där lärare eller rektorer haft koordinatorsuppdraget. Det har också varierat hur många koordinatorer de olika kommunerna har haft mellan en till fyra.

I hälften av de kommuner (6/12) som ingår i FoU-programmet är koordinatorsuppdraget place- rat hos förvaltningschefen. I de andra kommunerna är uppdraget delegerat till andra på förvaltningsnivå som har utvecklingsansvar kring skolverksamheten, dessa kan benämnas lite olika, men utvecklingsstra-

teg är en vanlig beteckning. Det finns en tendens

att koordinatorns placering i organisationen har en koppling till kommunens storlek där koordinatorer som samtidigt är förvaltningschefer finns i de min- dre kommunerna, men detta är inget tydligt möns- ter utan kan vara ett uttryck för slumpen.

MANDAT KONTRA INSYN

Mandat är centralt begrepp i samtliga samtal med koordinatorerna och får betydelse för argumenta- tion för att koordinatorfunktionen bör placeras på en förvaltningsnivå. Via mandatet skapas legitimitet att genomföra förändringar i organisationen. Orga- nisationen beskrivs som hierarkisk:

K4: Om du då får en koordinator som inte är på den nivån, utan är kanske på en annan nivå, då kommer den koordinatorn hela tiden känna att den måste jobba mot en rektor. Tyvärr är det så, vi har ett väldigt hierarkiskt system. Vi som sitter hierarkin ovanför vi behöver inte kämpa, för vi pekar.

Även den variation som finns mellan koordinatorer som har olika roller på förvaltningsnivå (förvalt- ningschef eller inte) får betydelse:

K7: jag och K8 (utvecklingsstrateger, min not) som har ungefär samma roll i våra organisa-

tioner har ju en typ av mandat och du K9 har ju ett annat mandat som koordinator, det har jag för mig om att vi har pratat lite om när vi har haft våra koordinatorsträffar. Vem behö- ver gå hem och förankra? Och vem kan ta ett beslut vid sittande bord?

I samtalen framkommer ytterligare fördelar med att vara koordinator på förvaltningsnivå;

• Närheten till nämnd och politisk nivå, för att arbeta med att skapa förståelse och förankring i organisationen.

• Att vara oberoende i relation till de enskilda skolorna, samt ha överblick och därigenom möjligheten till att inta ett helhetsperspektiv. • Att vara en uttalad representant från förvalt-

ningsnivån ger en tyngd i projektet, också i relation till andra pågående skolutvecklings- projekt i kommunen.

En placering högt i hierarkin har dock också en baksi- da som då handlar om den distans som skapas till de enskilda skolornas arbete utifrån programmet. Några koordinatorer har arbetat för att överbrygga denna distans genom att vara aktiva och synliga även för skolteamen. I andra fall har koordinatorer varit mer beroende av en kontinuerlig uppföljning via rektorer.

K4: Och då tror jag att jag kände mig informe- rad om vad som händer på skolan men när den kontakten sen försvann då hade jag ingen. Det i sig behöver ju inte betyda att det inte pågick ett arbete men jag trodde ju att det inte pågick ett arbete. Därför jag hade ju ingen kanal in, det var ingen som berättade för mig (skratt) sådär spontant nu gör vi det, och vi kan bjuda in dig till det och du kan lyssna på det där, du ska veta att och så.

I samtalet med regionansvariga på SPSM fördes tan- kar fram kring att i större kommunorganisationer kan det finnas en vinst med att ha fler koordinatorer som verkade på olika nivåer i organisationen. I ett av samtalen med koordinatorerna framkom dock en bild av att det också kan medföra risker om inte an- svarsfördelningen är tydligt fastställd.

K5: Det finns kvalitetskoordinatorer som job- bar direkt under områdescheferna. Så det finns olika nivåer med olika koordineringsuppdrag om jag uttrycker mig så och sen förhoppnings- vis är det så att xx som är utvecklingsstrateg, att hon på något sätt får ihop det. Men skulle du fråga mig om det funkar, skulle jag svara nej det här spretar för mycket. Frågan är hur mycket kraft vi lägger på, så att säga, att vi inte drar åt samma håll.

Nu avser detta resonemang den kontinuerliga ko- ordinering avseende skolutveckling som finns i den aktuella kommunen, utan specifik koppling till detta FoU-program, men kan ändå synliggöra behovet av en tydlig ansvarsfördelning.

KOORDINATORNS OLIKA ROLLER OCH KOMPETENSER

De olika roller som koordinatorerna fick i program- met varierade avsevärt. Beroende på funktionen var det också olika kunskaper och kompetenser som lyf- tes fram som viktiga i relation till koordineringsupp- draget. Jag har tematiserat och renodlat dessa roller, men i många fall hade koordinatorn alla dessa roller fast med olika grad och tyngdpunkter över tid.

KOORDINATORN SOM SAMORDNANDE ADMINISTRATÖR

Den minsta gemensamma nämnaren för koordi- natorerna var att ha ett ansvar som administrativ samordnare.

K5: Generellt så tycker jag ändå att det ad- ministrativa har ju varit minst lika mycket som det pedagogiska som koordinator. Hjälpa till och skapa förutsättningar, de ska iväg på olika seminarier, sammankalla dom, fixa med att pengarna ska belasta rätt konto och lite så- dana saker.

Denna funktion ska kanske inte underskattas och kan naturligtvis ha sitt ursprung i att avståndet mel- lan koordinatorn inom organisationen och de verk- samma skolorna blivit stor. En alternativ tolkning kan vara att koordinatorn medvetet intar denna roll, för att exempelvis rektorerna och skolteamen på respektive skola, ska få en större delaktighet och ”äga” sina processer. En av koordinatorerna beskrev det som en generisk förmåga och åsyftade då att innehållet i olika utvecklingsprojekt inte på- verkar det samordnande ansvaret som då i större utsträckning handlar om att skapa olika forum för att ta tillvara på befintlig kunskap och erfarenhet i organisationen.

K7: Ja, jag skulle ju säga att det är väldigt ge- neriskt jag hade ingen aning om inkluderande lärmiljöer innan augusti.

KOORDINATORN SOM LÄNKANDE/DRIVANDE PROCESSLEDARE

Koordinatorerna uttrycker att det finns ett förhål- lande mellan rektorers engagemang/drivkraft och koordinatorns betydelse att driva processen framåt:

K6: Jag har inte tryckt på så mycket och jag tror att man kanske måste, om man inte har kommit så långt så kanske man måste få lite mer tid, jag tror inte det här något som man kan pressa på sådär hårt för, jag kan förstås pressa en skolledare att ställa in sig i ledet men jag vet inte om jag vill det och tror så mycket på det för att det här handlar om någon slags förståelse för vitsen med detta, och har man inte kommit dit så kan man inte pressa fram det.

Citatet synliggör också en dimension där förståel- sen kring projektets idé måste få landa i skolornas arbete så inte det skapas en toppstyrning som kan motverka de förändringar man hoppas uppnå.

En koordinator lyfter en förändring där nya kon- taktytor inom organisationen har skapat en succes- siv förskjutning från att varit i större grad drivande till att få en mer samordnande funktion.

K1: Vi har förändrat det här nätverket genom att det inledningsvis bara var lärare där som jag ledde men vi har i och med forsknings- programmet så tillkom det tre rektorer i det nätverket. Det har gjort att rektorerna mer tog över arbetet och drev det hårdare på sina skolor. Innan så var det mer att det låg på mig, att jag skulle tillsammans med lärarna bygga underifrån och sen skulle de lärarna kunna användas på sina respektive skolor genom att föra diskussioner. Men genom att rektorerna kom in så blev det mer rektorerna som ägde frågan. Vi har försökt gå mer dit, det är ju rek- torn som ska äga processen på skolorna.

I samtalen betonades att hitta en balans mellan att vara drivande respektive mera samordnande och då var det viktigt att ha kompetens i och kunskap kring exempelvis:

• Ledarskap

• Processinriktat arbete • Grupprocesser

Detta var något som lyftes i flera samtal och be- nämndes i något fall för en systemisk kompetens. En insyn i den befintliga organisationen och en för- ståelse för hur olika delar av organisationen hänger samman och påverkar varandra. Detta var också nå- got som betonades i samtalet med regionansvariga

i SPSM, som uttryckte en självkritik kring att sak- nades riktlinjer för kommunernas uppdrag att utse koordinatorer. Om det hade tagits fram riktlinjer för denna process hade en systemisk kompetens kunnat utgöra ett viktigt kriterium för rekryteringen.

GENOMLYSNING AV ORGANISATIONEN

Det var delvis en ganska problematisk bild som växte fram i de inledande stadierna av Ifous-programmet enligt flera av koordinatorerna. Den genomlysning av den befintliga verksamheten som var en självklar del av implementeringen av programmet, demaske- rade en diskrepans gentemot skollag och rådande styrdokument:

K4: Hur nyttjar vi de resurser vi har och gör vi det på bästa sätt? Följer vi våra styrdokument överhuvudtaget? Och det upptäckte vi ju att det gjorde vi ju inte.

Under programmets gång där det skedde en glidning från inkludering till inkluderande lärmiljöer skapa- des en uppluckring mellan det som kan benämnas allmänpedagogik och specialpedagogik. Något som påtalades extra tydligt i ett av gruppsamtalen:

K8: Ja nu följer man allmänna råd kring pla- nering, genomförande av undervisningen, stödmaterialet kring anpassningar och särskilt stöd.

K7: Så ska man vara riktigt cynisk skulle vi ha ett Ifous-projekt som heter låt-oss-göra-det-vi- ska-göra.

K9: Ja det är en insikt som kommit till oss från att vi har identifierat att vi ska jobba med in- kludering så har vi insett att det är bara en del av det ordinarie arbetet.

KOORDINATORN SOM KUNSKAPSSPRIDARE OCH FÖRÄNDRINGSAGENT

Att skapa en förståelse på alla nivåer för FoU-pro- grammets intentioner och arbeta för ett förändrat synsätt var ett återkommande tema i alla koordi- natorssamtalen. Risken för att inkluderingsdiskus- sionen nästan kan bli dogmatisk problematisera- des i ett av samtalen. Det fanns en samsyn kring programmets idé trots koordinatorernas skiftande bakgrund och olika erfarenhetsgrad av praktiskt arbete i skolan. Bland de koordinatorer som hade arbetslivserfarenhet i skola lyftes denna inte helt oväntat som en viktig kompetens i rollen som ko- ordinator.

K2: Jag tror det är jätteviktigt ha kunskap och känna till aktuell forskning, ha egna erfaren- heter kring just de här frågorna för att kunna prata om det på ett sätt som är trovärdigt.

Här kan det göras en tillbakakoppling till de mandat som skapas/ges koordinatorerna. Ett tydligt formellt mandat behöver inte innebära informell legitimitet att påverka enskilda skolors/skolteams arbete. Ko- ordinatorer som har egen erfarenhet av att arbeta i skolan kan sannolikt tilldelas ett högre förtroende att fungera som förändringsagenter gentemot skol- teamens arbete.

K8: Jag är mer än en sådan här, vad ska man säga, bara som ser till att folk träffas, utan jag försöker ju föra in saker och ting, bloggar och tillgängliggör forskning och puttar rätt rejält på både politiker och rektorer ibland om att det här, tänk hur ska vi hantera detta? Inte le-

der för det är inte min roll men förser väldigt

mycket i deras väg som de måste ta ställning till och jobba med.

ATT SKAPA UTHÅLLIGHET OCH LÅNGSIKTIGHET

I ett projekt som Ifous-programmet som löper över en förhållandevis lång tidsperiod blir frågor kring hur en uthållighet kan skapas aktuella. Sedan blir det också intressant att lyfta fram olika strategier som får betydelse för projektets avtryck i verksam- heten på lång sikt. Koordinatorerna hade en hel del tankar och erfarenheter kring hur olika typer av för- ankring kan göras, både för att säkra programmets pågående process men också för att ge en mer djup- gående effekt på lång sikt. För att uppnå det senare blir det essentiellt att inte nöja sig med att skapa en formell förankring utan då krävs också en djupare förståelse och förändrade synsätt. I anslutning till det långsiktiga arbetet blir dessutom spridningen inom och mellan kommuner av de deltagande sko- lornas erfarenheter betydelsefull.

STRATEGIER FÖR FÖRANKRING

En av koordinatorerna lyfter kombinationen av FoU-programmets längd och dess uppbyggnad som en framgångsfaktor i sig gentemot förankringen. Det betonas då att detta projekt skiljer sig gentemot ”vanlig” skolutveckling eftersom reflektionstiden har fått hög prioritet, samt bygger på en kontinuerlig process över en lång tidsrymd.

K7: Jamen jag tänker på en annan aspekt på din fråga är ju det som K9 lyfter fram att, jag

tror att en framgångsfaktor är att det är ett långt projekt. Det är klart man behöver myck- et input och man behöver behandla inputen och så, formen att ha föreläsning och sen får reflektera är alldeles utmärkt. Det är ju sällan man har tid med det i vanlig skolutveckling för då ska man ta in någonting och sen; – ja nu har ni lyssnat på den och nu går ni ut och gör det.

För att skapa både uthållighet och långsiktig för- ankring kommer det fram i flera samtal att man ska undvika att strukturer ska bli personbundna. Här skapas ofta ett dilemma då s.k. eldsjälar ofta spelar en viktig roll för drivkraften i utvecklingsprocesser, vilket då riskerar att driva mot att enskilda aktörers medverkan och funktioner blir svåra att ersätta. För att motverka att projekt blir alltför personbundna pekar en av koordinatorerna på att tydlighet i pro- jektet, samt olika former av formalisering som vik- tiga strategier:

K8: Och då tänker jag det här med stafettpin- nen och personer som byts ut då, om ett projekt är tillräckligt tydligt, vilket jag ändå uppfat- tat att detta har varit, då gör det inte ibland så mycket om folk byts ut, om det är tydligt. Sen pratade vi i förmiddags om det här med att, jag är ju inne på det här att om man for- maliserar saker och ting på ett annat sätt, gör kontrakt (skratt) så blir det inte så personbe- roende, det pratade vi också om.

Ett annat återkommande tema i samtalen med ko- ordinatorerna är att projektets genomslagskraft och uthållighet ofta varit avhängigt av att det integre- rats som en del av det systematiska kvalitetsarbetet i kommunen.

KOORDINATORERNAS ARBETE MED FORMALISERING OCH FÖRSTÅELSE

Koordinatorernas placering på förvaltningsnivå möjliggör att få in inkludering som en prioriterad fråga i lokala policydokument:

K7: Det är ju tacksamt så att jobba i en liten kommun för man sitter ju nära nämnden och får ge förslag på nämndmål och så. Och vi har ju ett sånt nämnd, klart nämndmål, alla våra enheter ska präglas av inkluderande lär- miljöer, det är nämndens mål att vi ska sträva åt det 2018.

Andra områden där FoU-programmets utgångs- punkter kan formaliseras enligt koordinatorerna är exempelvis:

• Vid rekryteringsprocesser av ny personal. • I hur standardiserade mallar och dokument för

exempelvis ansökning av tilläggsbelopp, peda- gogiska utredningar, åtgärdsprogram för barn i behov av särskilt stöd är utformade. Även om formalisering kan vara viktigt för att få en långsiktig effekt av programmet så menar flera koor- dinatorer att det finns en risk att det stannar på en policynivå. För att åstadkomma en reell förändring på praktisk nivå på lång sikt krävs att flera blir bä- rare av nya tankesätt:

K6: Kommer man inte dit utan att vi bara på något sätt pratar om metoder eller hur vi läg- ger upp så att säga miljöer rent mekaniskt så tror jag att chansen att det här kommer rinna