Insamling och bearbetning av data

Information från kvalitativa och kvantitativa datasamlingen användes för att få ut metoder som gör det möjligt att beräkna takt-och cykeltid för maskinerna.

Datainsamlingen utfördes genom tidsstudier på maskinnivå för att identifiera maskinens effektivitet.

För ytterligare noggrannhet beräknas det vad maskinen har för tillgänglig tid och stilleståndstider. En uppdelning av aktiviteterna gjordes för att identifiera vilka som är värdeskapande och vilka är icke värdeskapande.

En frekvensstudie på operatörsnivå gjordes för att visa hur arbetstiden används och vad som verkligen sker under arbetstiden. En värdeflödesanalys på processnivå gjordes för att kartlägga produktionen. Dessa två sistnämnda mätningar har utförts för att identifiera slöseri i produktionen, tiden noteras för ställarbetet med syfte att reducera ställtiden. Genom att studera och observera produktionen, vara med i produktionen redan från starten och intervjuat produktionschefen samt tre operatörer ansågs en grund till samlingen av kvalitativa data och gav flera synvinklar.

I analysen ska författaren av rapporten följa två olika produktflöden, då de är representativa för företaget och företagsledningen anser att de har jämn produktion under året.

Vid observationstillfällena har det inte framkommit omställningar för de produkter som kördes, därför har ingen hänsyn till det tagits med vid observationstillfällena. 5.3.1 SMED

Företaget har i dagsläget påbörjat arbetet med SMED. Vad det gäller inre ställ ser det ut som följande:

• Ta ut de gamla delarna från maskinen • Sätta in de nya delarna.

• Installera • Kalibrera • Justera

• Ändra recept parametrarna, se bilaga 5.

Vad det gäller yttre ställ hämtar operatören emballaget, packrapporten och ändrar receptet på Fawema samt ställer fram arbetsbeskrivningen och förbereder för inreställ. 5.3.2 Frekvensstudie

Operatörens arbete på blandningsprocessen observerades för att undersöka hur mycket av operatörens arbetsdag är värdeskapande, icke värdeskapande stödjande och icke värdeskapande. Diagrammet 5.1 nedan visar hur fördelningen ser ut under operatörens arbetsdag på blandningsprocessen under observationsdagen, se bilaga 4. Frekvensstudien på operatören på blandningsprocessen visar att operatörens tid som är värdeskapande är 36% av den totala tiden hen jobbar på stationen. Under den tiden utförs icke värdeskapande men nödvändig tid som motsvarar 35%, resten av tiden är icke värdeskapande tid, se bilaga 4.

5, Figur 5.1 Frekvensstudie på OP blandningsprocessen. Egen bild, 2017.

5.3.3 Tidsstudie

Tidsstudier gjordes på paketeringsprocessen för att undersöka hur tidfördelningen ser ut på stationen. Diagrammet i figur 5.2 nedan visar antal stopp relaterat till antal arbetstimmar och möte, se bilaga 3.

Den dagen har maskinen producerat 11 352 påsar på 7,8 h, vilket innebär att det paketeras 24 påsar varje minut. En annan orsak till det låga antal paketerade enheter är att operatören sänker hastigheten på maskinen med tanke på att det kan minska antal stopp. Observationer som gjordes i syfte att kontrollera hur mycket maskinen kan paketera vid max hastighet och utan störningar visade att det går att paketera 50 påsar. Vid observation av paketeringsprocessen en annan dag visar det sig att samma typ av problem ofta inträffar. Figur 5.2 nedan illustrerar arbetstidsfördelningen på paketeringsprocessen.

6, Figur 5.2 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017. 36%

35% 29%

Frekvensstudie (Op) Bl. Avd

Värdeskapande

Icke värdeskapande stödjande Icke värdeskapande arbet 66% Stop 29% Möte 5%

Tidsstudier observerades under flera dagar för att garantera resultatet av datainsamlingen. Figur 5.3 nedan illustrerar arbetstidsfördelningen på paketeringsprocessen vid ett annat tillfälle.

7, Figur 5.3 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017.

5.3.4 Värdeflödeskartläggning

En värdeflödesanalys utfördes för att skapa en bild av vad som orsakar stilleståndstider i produktionen och som är ovan nämnt för icke värdeskapande värde.

Figur 5.4 nedan illustrerar värdeskapande tiden i nuläget.

8, Figur 5.4 Värdeskapande tiden i nuläget. Egen bild, 2017. Arbete 66% Stopp 25% Möte 3% Annat 6%

Darren:

Darren är förädlingssteget som processen startar från. Processen har en cykeltid på 2 ton per timme, processen har en begränsning vid starten (starttid) som är cirka 45 minuter tills att materialet är färdigdarrat.

Skalningen:

Skalningen är processen som efterföljer darrningen. Processen har en cykeltid på ca 0,7 ton per timme. Materialet som skalas är de stora kärnorna som är över 2mm för att sedan görs flingor och hel havre av det. De små kärnorna klipps och skalas för att göra havrekli eller snabbhavregryn. Processen tar olika långa tider beroende på kvaliteten på spannmålet och samtidigt för att generera bättre kvalitet på slutprodukten.

Flingningen:

Flingningen är processen efter skalningen. Processen har en cykeltid på 1,8 ton per timme. Operatören som ansvarig för flingningsprocessen kontrollerar kvaliteten på flingorna samt att hen ser till att det finns byttor för att lägga färdiga flingor i som senare ska transporteras till lagret.

Blandningen:

Blandningen är processen efter flingningen, processen har en cykeltid på 1,1 ton per timme. Operatören transporterar byttorna från lagret på flingningsprocessen för att ställa på vågen. En transportör förflyttar materialet enligt recept till en blandare, därefter packar operatören upp torkade frukter och häller de i blandaren. När materialet är färdigblandat transporteras det med hjälp av en eskalator till en bytta i väntan på paketeringsprocessen.

Paketeringen:

Paketeringen är processen efter blandningen. Processen har en cykeltid på 1,2 ton per timme. Operatören ställer om maskinen och förbereder emballaget som krävs för paketeringen.

5.3.5 Informationshanteringen

Informationen förmedlas med hjälp av produktionsplaneraren. Produktionsplaneraren dirigerar operatörerna och förbereder vad som ska produceras under dagen. Operatörerna läser informationen som är skrivna på dagligstyrningstavlan. Det observerades dessutom ett problem med kommunikationen mellan olika processer. Det har varit svårt att samtala med varandra för att utföra en viss aktivitet. Ett annat problem med kommunikationen har varit svårt att planera raster eller pauser, se bilaga 7.

5.3.6 Material och produktionsverksamhet

Materialet köps enligt behoven som finns, kundordrar eller prognoser som tas fram av produktionspersonalen. En intervju med produktionschefen visar att en operatör från produktionen som har arbetat på företaget i många år brukar ta fram prognoser för de framtida behoven, samtidigt tar hen hem den mängd spannmål som behövs för företaget.

En intervju med en operatör som är ansvarig för inköp, berättar att det är trenden som styr vilka produkter vi ska producera. Samtidigt berättar hen att det är väder-beroende vilka produkter företaget förväntar sig att sälja skiljer sig från en årstid till annan, se bilaga 7.

5.3.7 Lagerverksamheten

Lagret innan darren är vad företaget har köpt in för material, det lagras i en behållare. Materialet blir liggandes beroende på behovet i lagret, samtidigt är liggtiderna varierande beroende på planeringen eller tillgången till en ledig lagerplats. Materialet ligger oftast en till två veckor och väntar. Vid behov transporteras materialet till en grovrensare för att sålla bort eventuella föremål för att sedan darras. Materialets volym som darras har ingen operatör en aning om. Efter darrningen skickas materialet till lagret igen i ett par dagar. Materialet som är färdigdarrat delas till två olika delar beroende på storlekar, små som är under 2 mm och stora som är över 2mm. Materialet skalas och lagras igen i två olika lager platser och i det lagret brukar materialet bli liggandes i drygt en vecka i väntan på flingning. Om behov finns så startas flingningsprocessen, efter det lagras materialet cirka en dag för att blandas enligt recept. När blandningsprocessen är klar lagras materialet i behållare, i väntan på att det ska paketeras och i det lagret väntar materialet cirka en dag. Sist lagras färdigpaketerat material i huvudlagret i väntan på transport till lagret i Tuna och här väntar materialet åtta till fyrtioåtta timmar. Lagertiden för produktionsprocessen är ungefär 20 dagar.

5.3.8 Antal levererade produkter

Författaren av rapporten har beräknat antal levererade produkter för att beräkna takttiden. Anledningen till det är att det saknas kundorder för att beräkna takten då det bestämdes att utgå ifrån levererade produkter till lagret i Tuna som en kundorder. Beräkningen gav en cykeltid på 2,43 sekunder/ enhet. Medan det är svårt att beräkna takttiden i produktionen eftersom det saknas mål för antal kundefterfrågan på planeringsprocessen. I dagsläget finns inga standardtider för de olika delarna i produktionsprocessen.

5.3.9 Benchmarking

Författaren av rapporten besökte ett företag inom livsmedelstillverkningen och intervjuade produktionschefen. Företaget hanterar även ekologiska produkter med likartade produktionsprocesser som företaget Saltå Kvarn har. Besöket gav en helhetsbild av vilka nyckeltal företaget använder sig av för att skapa hållbara processer genom att arbeta med Lean i produktion. De främsta nyckeltalen företaget använder sig av är:

• OEE

• Leveransprecision • Säkerhet

• Kvalitet

5.3.10 Saltå Kvarns vägledande principer

Företaget har ett långsiktigt tänkande och följer Likers-4P modellen enligt steg 1. Steg 2 i modellen saknas delvis, företaget har börjat lyfta upp problemen till ytan. Steg 3 och 4 tillämpas och följs genom att alltid försöka utveckla personalen och utmana de att sträva efter att bli bättre enligt företagets visioner och att vara en lärande

organisation, se figur 1.4. Saltå Kvarns vägledande principer illustreras i figur 5.5 som är avbildad från företaget.