Kopplingen mellan Lean-principer och 4P-modelln i analysen

Genom att skapa ett kontinuerligt flöde kan problem komma upp till ytan. Det saknas en tydlig och klar bild av hur verksamheten hänger samman, var och en av operatörerna arbetar enskilt. Genom att skapa en metod för att sammankoppla hela flödet, förbättras processen.

Vad det gäller att generera en kultur som stoppar produktionen när ett fel inträffar, saknas det på företaget. Det produceras oavsett om det är fel produkter eller ej. Utöver det är det viktigt att tillverka rätt och redan vid tidigt skede för att kvalitén ska bli rätt ifrån början.

För att ständigt förbättra processen krävs det att den ska standardiseras. Företaget har påbörjat arbeta med standardisering av arbetssätten, om inga rutiner finns att följa är det lätt att göra fel. Samtidigt uppmärksammades att det är svårt att förflytta personalen mellan de olika processerna på grund av saknaden av standardiserade arbetsmetoder.

Det saknas idag någon form av visuell styrning för vissa nyckeltal som anses viktiga för produktionen. Syftet med det är att hjälpa och stödja personalen i deras arbete för att se hur produktionen ligger till. Metoden skapar en vision av att skapa värde för produkten genom att kontinuerligt ifrågasätta de besluten som fattas i produktionen för att ständigt förbättra processen.

6.8 Benchmarking

För att minimera risken med att respondenten påverkar studiens resultat, har flera respondenter blivit tillfrågade och därmed ökar äktheten och subjektiviteten minskar. Detta innebär att triangulering använts vid insamling av data. Operatörer från olika stationer har intervjuats för att få ytterligare perspektiv på frågorna samt gjorde att denna operatören är oberoende på svaret i fråga. Detta resulterade att sannolikheten och tillförlitligheten ökade för att bidra till ett verkligt resultat.

Enligt produktionschefen, dvs respondenten har företaget tillämpat Lean i deras processer sedan flera år tillbaka och anses att har kommit långt med det. Företaget hanterar både ekologiska och vanliga spannmål, rensar, valsar och paketerar. Företaget använder sig av material som har hög kvalitet och anser att detta genererar en lättskalad produkt, högt utbyte och mindre skal.

Företagets tillverkningsprocess av samma produkt som projektet har hanterat och är havre, sker enligt följande:

• Mottagning: spannmålet mottages från bönder, materialet har gått genom kvalitets test innan mottagningen sker. Strategin att handla kvalitet produkter (spannmål)sparar kontrolltid som sker senare i produktionen, samtidigt garanteras kvalitén i andra processer.

• Rensning: materialet rensas av stenar och metaller.

• Skalning: materialet skalas enligt företagets arbetsmetoder. • Ångpreparering1: materialet bearbetas.

• Sortering: sorteringen sker för att fördela materialet enligt förutsatta parametrar med hänsyn till storlek.

• Lagring: lagringen sker för att fördela hur mycket ska fortsätta förädlas i nästkommande process.

• Ångpreparering 2: materialet ångprepareras för att sedan valsas och paketeras. Företaget använder sig av daglig styrning som är en av deras viktigaste lean-verktyg, samtidigt anser de att utan daglig styrning kan inte verksamheten säkerställa att resurser som finns på företaget styrs och används på ett bra sätt. Daglig styrningstavlan

Vad det gäller de nyckeltalen som företaget använder sig av är först och främst OEE, leveransprecision, säkerhet, kvalitet, den totala effektiviteten för maskinen, leveransprecision och ekonomi.

Företaget har implementerat OEE i hela verksamheten och anser att det är det viktigaste nyckeltalet. Samtidigt har de nyligen kopplats till ett RS- system som är en datalagring för att kombinera insamlade data för att få fram den information som företaget behöver just nu. Dels för att skapa faktabaserad daglig styrning och dels för att planera produktionen och analysera förbättringsarbeten. Andra nyckeltal som används är måttet som anger hur stor andel av faktiska ordertiden som maskinen har varit upptagen.

Varje enhet ansvarar för sina nyckeltal, tex att underhållsprocessen ansvarar för måtten som har med medelvärde av tiden mellan två olika stopp (Mean operation time between failure) eller andra mått som medelvärde av tiden för att reparera en maskin. Respondenten talar om att de finns mellanlager efter vissa processteg, anledningen till det är för att förhindra flaskhalsar i produktionen samtidigt för att öka leveransprecisionen. Ett tag har det varit en utmaning för företaget att pricka rätt mängd, de har bearbetat detta och löst problemet genom att använda sig av flödesreglerare. Flödesregleraren är att producera batchvis, vilket fungerar som en process våg i produktionen och utifrån det planeras produktionen för att utnyttja kapaciteten enligt de uppsatta målen.

På frågan om ledtiden anser respondenten att förädlingsprocessen för vissa specifika produkter tar längre tid än andra. Standardtider finns för varje produkttyp vilket underlättar planeringen, samtidigt som processtiderna följs upp och justeras kontinuerligt. För nuvarande är den största utmaningen för företaget att minska kassationerna, maskinomställningen för att öka tillgängligheten och energiförbrukningen.

6.9 SMED

Anledningen till att analysera SMED-metoden som tillämpas i dags läget på företaget är för att fokusera på att förbättra det nuvarande omställningsarbetet för att sedan förbättra och systematisera arbetet. Samtidigt hjälper detta för att samla upp information som gäller omställningsarbetet såsom tidpunkterna för de olika omställningsuppgifterna, hur operatörerna är organiserade vid omställningen samt att identifiera de punkterna som minskar effektiviteten av omställningen.

Under omställningen involverades en operatör i arbetet, ibland är det två operatörer som utför arbetet. Under omställningen inträffar det många aktiviteter som är onödiga, det som tar tid vid utförandet, se Kap. 5.3.1.

En bedömning av den tiden som användes för att utföra omställningen visar att: • Det är brist på samordningen mellan operatörerna som är involverade i

omställningen. Vid avslutande arbete går operatören och ropar på en annan operatör för att hjälpa hen med omställningen, istället för att påbörja arbetet eller den andra operatören ska bara finnas på plats, dvs brist på en SMED- medlem.

• Det framkom brister i kunskapen om hur omställningsförfarandet och hur upplägget ska vara.

• Det är för mycket tid vid förberedelsen av omställningen. När operatören är klar med att paketera en viss batch, finns det mycket återstående tid att utföra omställningen och städningen. Ett annat problem kan vara att operatören skjuter upp arbetet till nästa dag.

• Ett annat problem är att ett visst material fördröjning kan skjuta fram påbörjat arbete.

Utifrån de observationer för omställningsarbete anses att en omställning tar mellan en till två timmar för samma produkt, beroende på produkt vilket visar att omställningsarbetet saknar struktur och stabilitet.

6.10 Sammanfattning av analysen

Sammanfattningsvis visar analysen att på operatörsnivå är den största delen av hens tid som är icke värdeskapande är i form av onödiga förflyttningar, hämta och lämna material och annat extraarbete. Dessa bör elimineras genom att fortsätta jobba med rutiner, standardiserat arbetssätt och ständigt förbättra dem. Ett annat problem som har uppkommit i operatörens arbete är avsaknaden av tydlig information och kommunikationssätt för att synka och planera deras arbetsdag.

Det utfördes tidsstudier på maskinnivå för att hitta möjliga orsaker till stoppen. Det framkom planerade och oplanerade stopp. De planerade stoppen har varit operatörens val, då de tröttnar på att åtgärda de kommande felen och väljer att ta en paus för att vila sig eller så har det varit ledningens beslut (möte, utbildning m.m.). De oplanerade stoppen har varit i form av fel på paketeringsmaterialet eller vikt fel och andra kvalitetsproblem. Anledningen till att problemen uppkom ofta under en och samma körning är att det saknas standardjusteringstal till varje produkttyp.

Utifrån värdeflödesanalysen konstaterades att genomloppstiden är lång och bör minskas. Genom att ta bort mellanlager kan problemen komma upp till ytan, då kan de identifieras och elimineras. Andra problem har varit att produkterna väntar i lagret under en tid, medan operatören inte kan spåra när i tiden eller hur länge materialet har stått i lagret. Ett annat problem som uppkommer i produktionen är att det saknas hur mycket material som bearbetas under ett och samma tillfälle, inte ens när materialet är färdigpaketerat. Anledningen är att det saknas viktkontroll mellan de olika delmomenten, samtidigt som det saknas information om hur mycket svinn och spill som uppkommer.

TAK-beräkningen för paketeringen gav ett TAK tal på 43%. Utifrån talet ses att produktiviteten är låg och bör förbättras genom till exempel planerade underhåll för att få så mycket som möjligt ur maskinen och undvika oplanerade stopp. Periodiska underhåll har inte varit på plats under studietiden, inga planerade underhåll för maskinen enligt operatören. En annan orsak till den låga produktiviteten är att det saknas ett mätsystem för att skapa en verksamhet som fungerar enligt uppsatta mål.

implementeras ett system för att mäta data och använda det i framtida förbättringsarbete och standardisera den. Mätetalen kan vara cykeltiden, takttiden och TAK för varje delmoment eller maskin i produktionsprocessen. Oklarheten har dessutom genererat att varje operatör handlar och agerar på egen hand utan dialog med planeringen eller andra operatörer i fråga. Anledningen till att ett sådant system inte har implementerats än kan vara att företaget i dagsläge är upptaget med att tillfredsställa kundernas behov eller att produktionsprocessen har varit komplex och svår att hitta de svaga punkterna i de olika delprocesserna.

Företaget som författaren av rapporten har besökt för att jämföra det med Saltå Kvarn så är det gällande operatörernas arbete, varje operatör har en arbetsbeskrivning som hen följer för att uppnå målet i produktionen. Vad det gäller maskinen strävar företaget efter en maximal utnyttjandegrad. Enligt figur 4.1 anses att företaget har värderingar och principer, se Kap. 5.3.10 enligt Likers-modellen (princip 1). På processnivå strävar företaget efter ett jämt och stabilt flöde utan eller med mycket litet mellanlager.