EXAMENSARBETE INOM TILLÄMPAD LOGISTIK AVANCERAD NIVÅ 15 hp
SÖDERTÄLJE, SVERIGE 2017
Lean inom
hantverksmässig livsmedelsindustri
Lean in artisanal food industry
Författare: Gabi saiegh
Lean inom hantverksmässig livsmedelsindustri
av
Gabi Saiegh
Examensarbete ITM TMT 2017:31
Lean inom
hantverksmässig livsmedelsindustri
Gabi Saiegh
Godkänt
2017-06-19
Examinator KTH
Jannicke Baalsrud Hauge
Handledare KTH
Johanna Strömgren
Uppdragsgivare
Saltå Kvarn
Företagskontakt/handledare
Sebastian Fagerlund & Lisa Trolle
Sammanfattning
Rapportens syfte är att undersöka om Lean i produktion, det vill säga principer som främjar minimala slöserier i produktion, främjar arbetarnas kreativitet och företagens tillväxt för att uppnå framgång. Projektet genomfördes på Saltå Kvarn i Järna, en hantverksmässig livsmedelsindustri som förädlar spannmål och importerar ekologiska livsmedel. Projektarbetets litteraturgranskning börjar med Lean-principer och metoder för att uppnå produktivitet och stabilitet. Arbetet visar sambandet mellan olika nivåer i 4P-modellen och utan principer och värderingar går det inte att skapa stabila processer som i sin tur genererar resultat för företaget.
Genom att minska slöserier i produktionen och skapa standarder genereras processer som är anpassade till förändringar och med det skapas flexibilitet och smidighet i produktionen.
För att uppfylla syftet och målet med projektet gjordes en frekvensstudie på operatörsnivå för att identifiera tre aktiviteter, de värdeskapande, de icke-värdeskapande och de icke- värdeskapande men nödvändiga aktiviteterna. Dessutom utfördes en tidsstudie på maskinnivå för att undersöka maskintiden. En värdeflödesanalys för den befintliga produktionsprocessen utfördes för att undersöka hur mycket tid varje produktionsprocess tar.
Det identifierades vissa slöserier såsom väntan, onödiga förflyttningar, kassationer och mellanlager mellan de olika processerna i produktionen. Med hjälp av kontinuerligt flöde kan mellanlagret elimineras mellan vissa stationer, vilket förkortade ledtiden. Genom att skapa ett nytt framtidsläge och implementera Kanban- och ”Just - in – time” metoden i flödet skulle den värdeskapande tiden kunna ökas. Genom att beräkna den totala utrustningseffektiviteten, dvs.
TAK kunde en förståelse om hur anläggningsutnyttjandet, tillgänglighetsgraden och kvalitetsutnyttjandet skapas. När företaget började tillämpa steg 1 och 2 av SMED-metoden för drygt ett halvt år sedan minskade omställningstiden. Inom föreliggande projekt började en modell av steg 3 och 4 av SMED-metoden att tillämpas och resultatet visar att en visualisering och standardisering skapades. Visualisering gör att operatörerna lättare kan följa instruktionerna och standardisering är en grund till ett ständigt förbättringsarbete.
Effektivitet och stabilitet konstaterades i produktionsprocessen genom att tillämpa ett kontinuerligt flöde. Dessutom skapade TAK-beräkningen en förståelse för hur paketeringsprocessen nyttjads, utifrån det kan uppföljningar göras för att förbättra utnyttjandet i framtiden. Genom tillämpningen av Kanban och JIT konstaterades att det resulterade i mindre ledtid, mindre produkter i arbete och bättre kommunikation mellan produktionsplaneringen och de andra processer ha samt bättre kontroll på lagret.
Nyckelord
Lean, SMED, TAK, Kanban och JIT.
Master Thesis ITM TMT2017:31
Lean in artisanal food industry
Gabi Saiegh
Approved
2017-06-19
Examiner KTH
Jannicke Baalsrud Hauge
Supervisor KTH
Johanna Strömgren
Commissioner
Saltå Kvarn
Contact person at company
Sebastian Fagerlund & Lisa Trolle
Abstract
The purpose of the report is to investigate whether Lean is in production, that is, principles that promote minimal waste in production, promote workers' creativity and business growth to achieve success. The project was carried out at Saltå Kvarn in Järna, a craft-based food industry that processes cereals and imports organic food. The project work's literature review begins with Lean principles and methods for achieving productivity and stability. The work shows the connection between different levels in the 4P-model and without principles and values, it is not possible to create stable processes that, in turn, generate results for the company. By reducing waste in production and creating standards, processes are created that are adapted to changes, creating flexibility and agility in production.
In order to fulfill the purpose and purpose of the project, an operator-level frequency study was conducted to identify three activities; The value creation, the non-value creation and the non- value-creating but necessary activities. In addition, a machine-time study was conducted to investigate machine time. A value-flow analysis for the existing production process was conducted to investigate how much time each production process takes.
Some wastes were identified such as waiting, unnecessary relocations, crashes and interlayer between the various processes in production. With the help of continuous flow, the intermediate layer can be eliminated between certain stations, which shortened lead time. By creating a new future mode and implementing the Kanban and "Just-in-time" method in the flow, value creation could be increased. By calculating the total equipment efficiency, ie. TAK was able to understand how building utilization, availability and quality utilization are being created. When the company began applying steps 1 and 2 of the SMED-method more than half a year ago, the conversion time decreased. Within the present project, a model of steps 3 and 4 of the SMED- method began to apply and the result shows that visualization and standardization were created.
Visualization allows operators to follow the instructions more easily and standardization is a basis for continuous improvement.
Efficiency and stability were identified in the production process by applying a continuous flow.
In addition, the TAK calculation created an understanding of how the packaging process was utilized, based on it, follow-up can be made to improve utilization in the future. Through the application of Kanban and JIT, it was found that it resulted in less lead time, less work in work
and better communication between production planning and the other processes as well as better control of the warehouse.
Key-words
Lean, SMED, OEE, Kanban and JIT.
Innehåll
Innehåll ... i
Figurförteckning ... iii
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Syfte... 2
1.3 Mål ... 2
1.4 Avgränsningar ... 3
1.5 Beteckningar ... 3
1.6 Målgrupp ... 3
2. Nulägesbeskrivning ... 5
2.1 Produktion i kvarnen ... 5
2.2 Materialflödet ... 6
2.2.1 Flingningsprocessen ... 8
2.2.2 Blandningsprocessen ... 9
2.2.3 Paketeringsprocessen ... 9
2.2.4 Sammanfattning av produktionsprocessen ... 9
3. Metod ... 11
3.1 Val av metod ... 11
3.2 Benchmarking ... 11
3.3 Kvalitativ och kvantitativ datainsamling ... 12
3.4 Validitet och reliabilitet ... 12
3.5 Metodkritik ... 12
4. Teoretisk Referensram ... 13
4.1 Logistik... 13
4.1.1 Lager ... 13
4.1.2 Produktfloran ... 13
4.2 Lean ... 13
4.2.1 Slöserier ... 15
4.2.2 Ständiga förbättringar ...16
4.2.3 Standardiserat arbetssätt ...16
4.2.4 Just in time ...16
4.2.5 SMED ...16
4.2.6 Värdeflödesanalys ... 17
4.2.7 Tidsstudier ... 18
4.2.8 TAK ... 18
4.2.9 Kanban ...19
4.2.10 Sambandet mellan JIT och Kanban ...19
5. Genomförande ... 21
5.1 Insamlingsmetodiken ... 21
5.2 Metodlösning ... 21
5.3 Insamling och bearbetning av data ... 21
5.3.1 SMED ... 22
5.3.2 Frekvensstudie ... 22
5.3.3 Tidsstudie ... 23
5.3.4 Värdeflödeskartläggning ... 24
5.3.5 Informationshanteringen ... 25
5.3.6 Material och produktionsverksamhet ... 25
5.3.7 Lagerverksamheten ... 26
5.3.8 Antal levererade produkter ... 26
5.3.9 Benchmarking ... 26
5.3.10 Saltå Kvarns vägledande principer ... 27
6. Analys ... 29
6.1 Kartläggning med hjälp av en processkarta ... 29
6.1.1 Informationshanteringen ... 30
6.1.2 Material och produktionsverksamheten ... 30
6.1.3 Identifiering av slöserier ... 31
6.2 Blandningsprocessen ... 32
6.3 Paketeringsprocessen ... 33
6.4 Tiderna i produktionen ... 34
6.5 Orsak- och verkansanalys ... 34
6.5.1 Levererade produkter ... 36
6.6 TAK ... 37
6.6.1 TAK beräkningen ... 37
6.7 Kopplingen mellan Lean-principer och 4P-modelln i analysen ... 37
6.11 Framtida läge ... 41
6.12 Förbättringsförslag ... 42
6.12.1 SMED ... 42
6.12.2 Planera utifrån kapaciteten ... 42
6.12.3 Utgå från Leanprinciperna ... 43
6.12.4 Reducera ledtiden med hjälp av kanban och JIT ... 44
7. Slutsats ... 45
7.1 Slöserier som bör elimineras för att öka kapaciteten ... 45
7.2 Förbättra produktiviteten genom TAK ... 45
7.3 Införandet av SMED ... 46
7.4 Andra företag i branschen ... 46
7.5 Ledtidsreducering med hjälp av kanban och JIT ... 46
8. Rekommendationer ... 47
8.1 Rekommendationer till företaget ... 47
8.2 Rekommendationer till vidare forskning ... 47
9. Referenser ... 49
10. Bilagor ... 53
Bilaga 1 ... 53
Bilaga 2... 54
Bilaga 3 ... 55
Bilaga 4 ... 66
Bilaga 5 ... 66
Bilaga 6 ... 67
Bilaga 7 ... 68
Figurförteckning
1, Figur 2.1 Materialflödet. Omarbetad från Saltå Kvarn, 2017. ... 72, Figur 2.2 Produktionsflödet. Omarbetad från Saltå Kvarn, 2017. ... 8
3, Figur 2.3 Visar paketeringsprocessen. Egen bild, 2017. ... 9
4, Figur 4.1 Illustrerar 4P-modellen. Omarbetad från Liker, 2009. ... 14
5, Figur 5.1 Frekvensstudie på OP blandningsprocessen. Egen bild, 2017. ... 23
6, Figur 5.2 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017. ... 23
7, Figur 5.3 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017. ... 24
8, Figur 5.4 Värdeskapande tiden i nuläget. Egen bild, 2017. ... 24
9, Figur 5.5 Visar Saltå Kvarns vägledande principer. Avbildad från Saltå Kvarn, 2017.
... 27
10, Figur 6.1 Processkarta av nuläget. Egen bild, 2017. ... 29
11, Figur 6.2 Kassationer. Egen bild, 2017. ... 32
12, Figur 6.3 Orsak-verkansdiagram för blandningsprocessen. Egen bild, 2017. ... 32
13, Figur 6.4 Jämförelse av de olika scenariona i paketeringsprocessen. Egen bild, 2017. ... 34
14, Figur 6.5 Orsak-verkansdiagram. Egen bild, 2017. ... 35
15, Figur 6.6 Orsak-verkningsdiagram. Egen bild, 2017. ... 36
16, Figur 6.7 Värdeflödeskarta av framtida läge. Egen bild, 2017. ... 42
17, Figur 6.9 Värdeflödeskarta av framtida läge. Egen bild, 2017. ... 44
1. Inledning
Kapitlet innehåller bakgrund om företaget Saltå Kvarn, problembeskrivningen och frågeställningar som leder vidare till rapportens syfte och mål. Vidare beskrivs avgränsningar, beteckningsförklaring och forskningsbidraget. Kapitlet avslutas med målgruppen för projektet.
1.1 Bakgrund
Projektet är ett examensarbete som är en del av utbildningen för magisterstudenter i tillämpad logistik på KTH. Projektet har gjorts på Saltå Kvarn som är ett svenskt livsmedelsföretag som hanterar ekologiska livsmedelsprodukter såsom spannmål, bönor och andra kolonialvaror i sitt sortiment som de producerar, paketerar och säljer.
Saltå Kvarn består av 50 anställda, företaget driver verksamhet inom handel med egna butiker och bageri. De har ett affärsområde, där de importerar ekologiska produkter som de förpackar och säljer vidare till livsmedelsbutiker.
Hantverksmässig livsmedelsproduktion utmärks av att råvarorna kommer från mindre jordbruk, växterna odlas utan kemiska bekämpningsmedel eller konstgödsel. I förädlingsprocessen är råvarorna naturliga utan tillsatsämnen och produkterna är lätta att spåra. Försäljningsprocessen sker genom att bonden säljer direkt från gården till kund. De naturliga råvarorna är olika till olika ändamål, Saltå Kvarn köper direkt varor från bönder, ett vete till en viss bakning. Resultatet blir att det produceras unika produkter med god smak och hög kvalité och råvaran odlas och förädlas för ett visst ändamål vilket gör att slutprodukten kan kopplas till en viss producent.
Hållbar utveckling är mer än miljöansvar, det är ett samlingsnamn för olika globala strategier som handlar om hur samhället kan uppnå en klimatsmart produktion, vilket numera är vad hållbar utveckling betyder för samhället. Miljöskydd, social jämlikhet och ekonomisk tillväxt är integrerade i varandra, integreringen bidrar till idén om hållbar utveckling. (Brundtland rapporten, 1987)
Livsmedelsindustrin möter olika krav från myndigheterna, föreskrifterna ökar i form av kvalitetskontroller och spårbarhet, samtidigt som kraven från kunderna stiger med prislappen. Dessa krav leder till ökade kostnader för livsmedelsindustrin. De ökade kostnaderna fordrar förbättringar i processen för att minska kostnaderna. (N, Mahalik
& A, Nambiar, 2010)
Problembeskrivningen i en hantverksmässig livsmedelsproduktion:
Dagens företag har som mål att vara mycket produktiva och tillverka utifrån kundbehoven. Marknadens efterfrågan på Saltå Kvarns företagsprodukter ökar vilket medför att företaget måste arbeta mer med produktionsflödet för att bemöta den stora efterfrågan. Företaget Saltå Kvarn har en komplex förädlingsprocess, vilket skapar problem med förädlingen av råvarorna till färdig produkt. Produktionen anses ha en lång ledtid samt att leveransprecisionen har svagheter som bör åtgärdas. Produkten lagras nämligen på olika stationer och kunden, dvs färdigvarulagret får inget exakt leveransdatum på grund av att oförutsedda händelser kan ske i produktionen.
Maskinutnyttjandegraden är dessutom för låg på grund av att det inte går att göra processen i sekvens. Företaget har en stor produktvariation som anses vara deras styrka mot konkurrenterna, men den unika produktvariationen skapar vissa problem
vid omställningar. Samtidigt krävs det smarta lösningar för att kunna hantera och förflytta materialet mellan de olika processerna i rätt tid och rätt kvantitet, annars kan det leda till outnyttjad kapacitet i form av maskinstopp, väntan eller brist på kvalitén.
Det finns idag mycket generell forskning om Lean, men det saknas forskning om Lean- modeller och principer i hantverksmässiga livsmedelsföretag.
För att skapa mer effektiva flöden bör följande frågor som tas upp i kapitel 1.2 besvaras, vilket inte skulle vara positivt enbart för företaget utan också vara till nytta för andra företag och samhället i stort.
1.2 Syfte
För att förstå syftet med arbetet från ett större perspektiv än bara Saltå Kvarn ställer detta examensarbetes författare följande frågor:
• Vilka problem förekommer med de unika produktvarianterna som produceras och anses viktiga för verksamheten samt hur kan ett följdproblem som till exempel långa omställningstider reduceras?
• Är det möjligt att följa upp vissa nyckeltal såsom tillgänglighetsuppföljning, ledtid och ställtidsreducering som arbetssätt för att öka produktiviteten?
• En forskningsfråga i ämnet är om företag som använder Lean som filosofi, har sitt eget produktionssystem som till exempel Likers 4P- modell, se Kap. 4.2, kan skapa lönsamhet i hantverksmässiga livsmedelsföretag?
Svaret på forskningsfrågan skulle kunna fylla det kunskapsgap som finns inom forskningen om Lean inom livsmedelsindustrin. Samtidigt kommer resultatet av rapporten att bidra till samhällsnytta genom att föreslagna förbättringar för att effektivisera produktionsflödet på Saltå Kvarn bör kunna användas inom andra verksamheter.
Syftet med projektet är att:
• kartlägga produktionen för att skapa en tydlig bild av produktionsprocessen på Saltå Kvarn.
• Projektet ska väcka företagsledningens engagemang för att arbeta ytterligare med flödeseffektivitet och eliminera slöserier inom företaget.
1.3 Mål
Målet är att rapporten ska visa att tillämpningen av Lean-principer skulle utnyttjas för att skapa större flödeseffektivitet, vilket i sin tur kan öka kapaciteten i hela produktionskedjan.
Målet med projektet kan delas upp i huvudmål och delmål:
Huvudmål:
Ge ledningen en tillräcklig förståelse för sin produktionsprocess i paketeringen, för att
Delmål:
• Få fram förslag som skapar stabilitet i paketeringsprocessen utifrån insamlade data.
• Skapa minst en standard gällande omställningen på paketeringsprocessen.
• Generera minst ett förslag för att förbättra produktiviteten och flexibiliteten på paketeringsprocessen.
1.4 Avgränsningar
Avgränsningar för examenarbetet beskrivs genom att nämna de områden och punkter som inte kommer att behandlas. Dessa är:
• Ekonomiska konsekvenser gällande nuläget och det framtida läget.
• Undersöka om nyinvesteringar i utrustning eller verktyg är aktuellt
• Spekuleringar över marknad och efterfrågan på Saltå Kvarns produkter.
• Hanteringen av bemanningsgrader eller arbetstider vid paketeringsprocessen.
• Förslag på hur operatörerna konkret ska dokumentera avvikelser.
• Undersöka områden utanför paketeringsprocessen.
1.5 Beteckningar
SMED: Single Minute Exchange of Die.
OEE: Overall Equipment Effectiveness.
TAK: Förkortning för tillgänglighet, anläggningsutnyttjande och kvalitétsutbyte.
Batch: är en kvantitet av produkter som kommer i en omgång.
Fawema: en paketeringsmaskin som avser små och medelstora fling påsar.
Bibben: en paketeringsmaskin som avser stora fling och mjölsäckar.
OTV: Torkmaskin.
Vibben: Maskin som vibrerar fram materialet.
T fickor: Spannmål lager plats (1–8).
Stabilitet: Minsta möjliga störningar i produktionen.
1.6 Målgrupp
Företagsledningen är i första hand målgruppen för rapporten. I andra hand är det andra företag som är av den typen, dvs. hantverksmässig livsmedelsproduktion som vill tillämpa Lean-principer för att förbättra effektiviteten och flexibiliteten i sina produktionsprocesser. En annan målgrupp kan vara studenter inom området produktionslogistik.
2. Nulägesbeskrivning
Kapitlet innehåller en presentation av materialflödet i nuläget samt en beskrivning av de olika förädlingsprocesserna. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av produktionsprocessen.
I nuläget saknar företaget data för de olika nyckeltalen som beskriver produktiviteten, som till exempel takttid, maskinutnyttjandegrad och ledtid. För att förbättra produktiviteten och effektiviteten i produktionen som i sin tur motverkar den långa ledtiden och den låga leveransprecisionen, bör författaren av rapporten samla in relevant data som är kopplad till problemen. Insamlad data ska skapa en helhetsbild om produktionsprocessen och väcka företagsledningens engagemang och initiera förbättringsförslag.
Saltå Kvarn är ett livsmedelsföretag som ligger i Järna utanför Stockholm, som har specialiserat sig på ekologiska råvaror. Företaget grundades 1964 och den ursprungliga tanken var att sysselsätta barn med funktionsnedsättningar som bodde på ett daghem i Järna. Företaget har ett brett sortiment med över hundra olika produkter.
Företaget är indelat i olika sektioner enligt följande:
Kvarnen hanterar ekologiskt spannmål som mals till mjöl. Förutom mjölet tillverkas produkter såsom kross och flingor. Bageriet hanterar ekologiskt mjöl för att framställa olika bröd och bakelser i hantverksmässiga processer. Butiken säljer enbart Saltå Kvarns produkter och finns i Järna.
Saltå Kvarn har ett affärsområde som ansvarar för import av varor från andra länder med samma krav som företaget har för sitt sortiment (ekologiska och KRAV).
Produkter som t.ex. russin och juice importeras och portioneras efter behov och emballeras med Saltå Kvarns logga för att sedan säljas på marknaden. Detta produktsortiment står för stor andel av företagets omsättning.
Företagets fokus ligger på hur produkterna odlas och inte var i världen de odlas, därmed skapas produkter som gynnar människan och miljön. Miljövärderingar har således varit företagets drivkraft redan från starten.
Saltå Kvarns kunder är stora matkedjor såsom Coop, Ica och storhushåll, men även bagerier och privatkunder. Företaget marknadsför produkterna genom olika sociala medier såsom Instagram och Facebook, men har även en egen blogg som ger råd och matrecept till konsumenten.
2.1 Produktion i kvarnen
Produktionen i kvarnen ut som följande: I produktionen för bearbetningsprocessen arbetar två operatörer. Operatörerna ansvarar för darrning, skalning och flingning av spannmålet. Materialet som kommer från lagret bearbetas och skickas till ett mellanlager. Materialet väntar sedan i ett mellanlager för nästa moment som kallas för blandning. I blandningsprocessen förbereds det tillbehör som kommer att blandas med flingorna som har framställts och blandats ihop. På denna process är det olika operatörer som arbetar, ibland kommer de från produktionsprocessen och ibland från paketeringsprocessen.
Efter blandningen skickas materialet till ett mellanlager i väntan på paketeringen. På paketeringsprocessen arbetar två operatörer, paketeringsprocessen består av tre olika delar. Inom den första delen paketeras de produkter som ska till butiker i daglig- varuhandeln. Produkterna levereras i påsar på mellan 500–800 g och maskinen kallas för FAWEMA. I den andra maskinen paketeras de större produkterna för storkök, i påsar på mellan 2000–5000 g och maskinen kallas för VEBEN. Innan produkterna skickas till process ett eller process två passerar produkterna en maskin som doserar med hjälp av en styrenhet som har olika vikter för olika produkter.
2.2 Materialflödet
Materialflödet genom företaget sker genom att råvaran tas emot från bönderna.
Råvaran levereras med lastbil till kvarnens tapplats. Den vägs och skickas till rensningen för att avlägsna eventuella föremål som inte är lämpliga att ha med i förädlingsprocessen. Råvaran torkas och analysprov görs, råvara med en vattenhalt som är över 14% uppfyller inte det kvalitetskravet. Efter torkningen skickas råvaran till en speciell lagringsplats för att sedan påbörja förädlingsprocessen, se figur 2. 1.
Förädlingsprocessen för korn:
1. Kornet skickas till kornskalaren för skalning.
2. Materialet mellanlagras för vidareanvändning.
3. Separering av metaller med metalldetektor 4. Separering av sten med stendetektor.
5. Putsning av kärnan genom ett skav. (skav)
6. Separering genom en stigluftskanal, kärnor under 2mm åker ut och säljs som utsäde. (stigluftskanal)
7. Rensning av ogräs (triör)
8. Vägning av materialet på en 100 kg våg.
9. Lagring i silos av rensat och skalat material som är färdigt för vidare förädlingsprocesser.
För vete eller råg ska enbart steg 3 till 9 tillämpas, se figur 2.1.
Förädlingsprocessen för havre:
1. Spannmålet kommer från lagret till rensning. (såll rens) 2. Separering från andra föremål. (stigluftskanal)
3. Separering av metaller med hjälp av en magnet.
4. Rensning av ogräs. (triör)
5. Upphettning i darren upp till 98 grader.
6. Sortering för att sålla bort de havrekorn som inte uppfyller storlekskraven.
7. Mellanlagring för vidare förädling.
8. Skalning.
9. Skalaspirering 1. (tarar) 10. Slipning. (skav)
11. Skalaspirering 2. (tarar)
Figur 2.1 nedan illustrerar hur materialflödet ser ut före förädlingsprocessen.
1, Figur 2.1 Materialflödet. Omarbetad från Saltå Kvarn, 2017.
Materialet skickas sedan till ett mellanlager för rensat och skalat spannmål som lagras i silos för vidare förädling som till exempel malning eller flingning, vilket illustreras i figur 2.2.
Vad det gäller paketeringen skickas det malda mjölet till paketeringen via en packventil till specialsäckar som kallas för ventilsäckar. Mjölet kontrolleras av en metalldetektor för eventuella föremål samt lagras och distribueras till mellanlagret för vidare transport till huvudlagret i Tuna. Vad gäller flingor, kross, hel säd, müsli, foderspannmål och sållrester av spannmål packas materialet i säckar, materialet skickas via VEBEN och genom metalldetektorn, vägs och distribueras. För de produkter som paketeras i kundförpackningar, skickas materialet via FAWEMA, genom metalldetektorn, vägs och lagras för vidare distribution.
Figur 2.2 illustrerar hur produktionsflödet ser ut efter förädlingsprocessen. Vad det gäller mjölet är det 10 till 30 kg säckar, för miniflingor, kross och restprodukter men ej mjöl från 5 till 25 kg säckar. Specialprodukter såsom mjöl, müsli och gryn från 0, 425 till 2 kg.
2, Figur 2.2 Produktionsflödet. Omarbetad från Saltå Kvarn, 2017.
2.2.1 Flingningsprocessen
Vad gäller flingor görs de i flingningsprocessen efter att materialet har skalats och
materialet valsas i valsarna (våning 4) och sedan ska materialet till torken (OTV) i våning 3. Efter torkningen skickas materialet till flingsikten (våning 2) som är slutmomentet i flingningsprocessen. Därefter hamnar materialet i byttor som rymmer cirka 300 kg.
2.2.2 Blandningsprocessen
Blandningsprocessen tar emot bearbetat material för att blandas enligt recept. När flingningsprocessen är klar transporteras materialet från kvarnprocessen till blandningsprocessen i vagnar. Vagnarna ställs på en våg för att sedan skickas till en blandare. Blandaren tar en viss mängd flingor enligt det förutbestämda receptet. Annat material som till exempel frön eller torkad frukt tillsätts enligt recept. När materialet är färdigblandat skickas det som en färdig produkt med bandet till en bytta i väntan på paketering.
2.2.3 Paketeringsprocessen
Paketeringsprocessen ansvarar för processen efter blandningsprocessen, materialet blandas, doseras och packas. Två paketeringsmaskiner finns för att klara av behovet.
Inom denna process arbetar två operatörer, var och en ansvarar för respektive maskin.
Operatören ansvarar för underhåll och omställning på maskinen. Figur 2.3 nedan visar hur paketeringsmaskinen ser ut.
3, Figur 2.3 Visar paketeringsprocessen. Egen bild, 2017.
2.2.4 Sammanfattning av produktionsprocessen
Sammanfattningsvis tas spannmålet emot och lagras i silos i väntan på förädlingsprocessen. När order från kund har kommit eller när en prognos görs till en produktionsorder transporteras materialet från T-fickorna som finns i våning fyra till vibben. Vibben vibrerar för att skicka fram materialet, pumpar och fläktar blåser upp spannmålet till ångtornet på våning sex.
Valsar pressar ihop flingorna samtidigt, med hjälp av en sug tas ångan bort.
Nästkommande maskin är OTV, med hjälp av den torkas flingorna till en önskad vattenhalt på 14 %. Flingorna siktas för att sålla bort de oönskade varianterna. När flingorna passerar sikten skickas de ner till specialbehållare för att blandas på våning 1 och paketeras på bottenvåningen.
3. Metod
Kapitlet innehåller en beskrivning av de metoder som författaren har använt sig av i rapporten. Forskningsartiklarna ligger till grund för denna rapport, sedan användes en benchmarkings-metod för att jämföra företaget med andra i branschen. Kvalitativ och kvantitativ datainsamling, reliabilitet och validitet diskuteras. Kapitlet avslutas med resonemang om ett etiskt förhållningssätt och en metodkritik.
3.1 Val av metod
För att angripa problemet och nå projektets mål finns det två olika sätt att gå tillväga.
Det ena är en kvantitativ och den andra är en kvalitativ metod. Att använda båda sätten samtidigt är också möjligt (Holme et al., 1997).
Den metod som är lämplig för att besvara syftet och målet med projektet är litteraturstudie samt komplettera denna med företagsundersökningar.
Litteraturstudier används för att lösa forskningsfrågan om hur tillämpningen av Lean- principer och modeller kan förbättra företagens effektivitet och skapa stabila processer. För att nå syftet med projektet, som är att kartlägga produktionen och därmed skapa en tydlig bild av produktionsprocessen på Saltå Kvarn samt att projektet ska väcka företagsledningens engagemang för att arbeta ytterligare med flödeseffektivitet och eliminera slöserier inom företaget, används de kvalitativa och kvantitativa metoderna. En undersökning av ett annat företag i branschen kommer att göras för att skapa en tydlig bild av vilka nyckeltal andra inom hantverksmässig livsmedelsproduktion använder sig av. Detta utfördes genom att intervjua en produktionsansvarig på ett företag inom denna bransch.
Det behövs en tydlig plan för att fullfölja projektet vilket kan åstadkommas med hjälp av de olika teorierna, forskningsartiklar och andra studier som handlar om liknande problem. Forskningsartiklar om ämnet ger förståelse för hur andra har hanterat ämnet i fråga, litteraturstudier beskriver vilka metoder andra har använt. Både forskningsartiklarna och litteraturen är basen till projektet.
Sammanfattningsvis är det lämpligaste angreppssättet för att nå syftet och målet med projektet:
• Forskningsartiklar inom hantverksmässig livsmedelsproduktion.
• Observationer.
• Benchmarking.
3.2 Benchmarking
Benchmarking är en metod för att jämföra verksamheten mot konkurrenters, vilket görs för att förbättra företagets verksamhet. Det skulle kunna vara intressant att undersöka om det finns andra kvarnar med hantverksmässig livsmedelproduktion som använder sig av Lean-principer. I sådana fall hur och i vilken utsträckning?
För att besvara frågan kommer författaren i rapporten att besöka en annan hantverksmässig livsmedelsproducent och jämföra Saltå Kvarn med en annan i branschen för att skapa förståelse för vilka nyckeltal andra använder sig av. Samtidigt ska jämförelsen med en av bästa i branschen skapa riktlinjer för en hållbar produktion på Saltå Kvarn
3.3 Kvalitativ och kvantitativ datainsamling
I projektet ska båda metoderna användas, dvs. den kvantitativa och den kvalitativa datainsamlingen. Intervjuer kommer att genomföras för att erhålla en bild av vad de anställda på företaget anser. Vidare ska produktionen observeras och studeras på plats med egna ögon. Detta tillvägagångssätt innebär ett oberoende av personal och ledning.
Genom att använda sig av båda metoderna kan eventuella nackdelar med metoderna elimineras och säkerställa insamlingen.
Vad gäller de etiska och sociala aspekterna har författaren i rapporten ställt frågorna när det passade respondenterna och inte störde produktionen, vilket genererade en lugn miljö för att inte respondenterna känner sig stressade. Samtidigt har författaren av rapporten respekterat respondenterna vid utformningen av frågorna och frågat om lov vid bildtagning eller vid frågeställningen.
3.4 Validitet och reliabilitet
Med begreppet validitet i projektet menas att det som bör studeras sannerligen studeras. Reliabilitet innebär att samma resultat uppnås oavsett vem som gör testet vid ett senare tillfälle, vilket ökar noggrannheten av resultatet (Ejvegård, 2003). För att säkerställa validiteten i rapporten ska författaren använda sig av en värdeflödesanalys för att undersöka processen. För att höja reliabiliteten i rapporten ska författaren samla in data som anses viktig såväl vad gäller kvalitet som kvantitet utifrån den teoretiska referensramen och litteraturstudien.
3.5 Metodkritik
• Validiteten i denna rapport kommer att höjas genom att undersöka det som gör det möjligt att komma fram till målet med arbetet. Genom att handledarna på företaget läser igenom rapporten för att kontrollera om resultatet är relevant, minskar risken för felaktigheter. Det kan finnas en risk att författaren kommer att ställa frågor under vissa omständigheter under intervjutillfällena som kan påverka svaren.
• Reliabiliteten i rapporten höjs genom en tydlig redogörelse av datainsamlingsmetoden, vilket gör att en annan person kan repetera denna datainsamling och få samma resultat.
• Valet av forskningsartiklar kan ändra rapportens riktning. Andra författare skulle kunna använda sig av andra artiklar, vilket skulle kunna göra att andra författare når målet genom en annan metod.
• Den kvalitativa datainsamlingen som ska göras genom flera intervjuer med operatörerna och en intervju med produktionscheferna kommer att ge författaren en tydlig bild av verksamheten.
• Företaget saknar idag kvantitativa data inom flera områden. Författaren av rapporten kommer att vara med i produktionen under några veckor för att observera och samla in data, vilket kommer att generera en kvantitativ datainsamling.
4. Teoretisk Referensram
Kapitlet inleds med ämnet logistik samt en Lean och dess principer och verktyg såsom värdeflödeskartläggning, JIT och SMED. Kapitlet avslutas med en beskrivning om sambandet mellan Lean-verktyg och dess principer.
4.1 Logistik
Logistikbegreppet kan användas inom produktion och handeln. Definitionens betydelse är skissen eller förarbetet som gör att material ska finnas på plats när det behövs och i rätt antal. Inom logistiken talas det om de 7R som innehåller rätt produkter, tid, plats, kund, pris, skick och rätt antal. Begreppen skapar en viss effektivitet genom att optimera de olika produktionsprocesserna. (Storhagen, 2011) Att arbeta med 7R-modellen hjälper organisationer att bestämma hur fel kan definieras, dvs levereras vid fel tidpunkt eller fel plats. Förmågan hos 7R-modellen att ändra felvariabler som ska mätas enligt de aktuella kraven. Med det anses modellen flexibel utifrån företagens behov. (Mallik, 2010)
Inom produktionen talas det om olika nyckeltal som är viktiga i en produktionsprocess, till exempel ledtiden som är tiden en produkt befinner sig i flödet eller processen. Ett annat centralt mått är cykeltiden, vilket är tidsperioden mellan upprepningar av samma aktivitet och produkt. Takttiden är periodtalet för hur snabbt en produkt ska tillverkas för att bemöta kundernas efterfrågan och beräknas genom att dividera arbetstiden för en tidsenhet (till exempel dag) genom kundernas efterfrågan per tidsenhet. (Rother & shook, 2005)
4.1.1 Lager
Lager är förknippat med kostnad. Kostnaden uppstår när produkter eller varor stannar upp i produktion och kan fördelas till lagerhållningskostnader i form av lokalkostnader, eller till lagerföringskostnader i form av bundet kapital. (Storhagen, 2011)
Lagerhanteringen har en stor vikt inom livsmedelsindustrin, mycket beroende på vad det är för produkt som tillverkas eller lagras och en god lagerhantering kan generera effektivare resursanvändning. Samtidigt kan avfallen minska om ett systematiskt tillvägagångssätt används vid försäljning. (Fujiwara,O, et al, 1997)
4.1.2 Produktfloran
Produktfloran brukar för de flesta företag vara en konkurrensfördel tack vare ett brett sortiment. Paradoxen i produktionen är att det inte alltid finns de produkter som behövs för att skapa ett brett sortiment som är målet för de flesta företagen idag. Det är beroende av vad företaget har för vision eller strategi för vilka produkter eller vilket sortiment de vill ha för att tillgodose kundernas behov. (Malm et al, 2001)
4.2 Lean
Lean är en filosofi för att utveckla företag till att få en hög tillväxt och bygga sitt eget produktionssystem och uppnå sin vision och hög tillväxt utan att förlora produktivitet, kvalitet och med en långsiktig utgångspunkt. Nyckelparametrar enligt Leanfilosofin är kunden och personalen. Kunden ska få vad den efterfrågar i tid och till ett bra pris tillsammans med en nära relation mellan kund och leverantör. Personalen skall känna
att de är en viktig del av företaget och att de får vara med och bestämma så att de vill stanna och fortsätta utveckla sig själv och företaget.
Det är viktigt för ett företag att förverkliga Lean i hela verksamheten och inte tillämpa det i en viss del av verksamheten. Samtidigt ska företaget måste förstå vad Lean kan innebära för verksamhetens olika processer innan företaget börjar med att tillämpa det. Genom att tillämpa Lean i vissa delar av verksamheten, tillämpa vissa verktyg och använda fel verktyg för verksamheten kan innebära att filosofin lämpar sig inte det företaget och avslutar Lean-arbetet. (Bicheno, 2013)
Tanken är att eliminera det som inte skapar värde i produktionen och för kunden. Lean fokuserar på produktionskvalitén och konkurrenskraftig pris, för att tillgodose kundens behov då är det bara kunden själv som kan definiera detta, vilket är utgångspunkten för Lean-tänkandet. Lean-principer kan sammanfattas enligt följande:
• Värdet för kunden, värdet för de åtgärder som är nödvändiga för att utveckla en produkt
• Hur värdet för flödet kan höjas för att eventuella avfall kan elimineras
• Att låta kunden bestämma vad som ska ingå i produkten enligt dennes behov istället för att skapa oönskade produkter och skicka vidare på marknaden.
(Womack, et al, 2003)
Likers 14 Lean-principer är uppdelad i en 4P-modell med fyra olika sektioner, varje P beskriver vissa principer i Leans grunder. (Liker, 2009)
Modellen består följande:
• Filosofi som är långsiktigt tänkande.
• Process genom att skapa kontinuerliga flöden och utjämna arbetsbelastningen, lyfta upp problemen till ytan samt att styra produktionen enligt efterfrågan
• Människa genom att utveckla personalen och utmana de för att följa företagets visioner.
• Problemlösning genom att se med egna ögon, fatta väl genomtänkta beslut samt att vara en lärande organisation och ständiga förbättringar. (Liker, 2009) Figur 4.1 illustrerar 4P-modellen som stödjer Lean-principer och är ett sätt att försöka få förståelse om hur det bör tänkas ifall ett företag vill tillämpa Lean i sin verksamhet.
Rätt värderingar krävs för att lyckas med att implementera Lean. Värderingar är inget som kommer upp under en dag, de växer och utvecklas under en lång tid och ligger i linje med principerna som är styr elementen för företaget. En princip är ett sätt att tänka tex Toyotas principer som är fasta än idag sedan 1900-talet. Att verkliggöra föreställningen kräver en metod om idén ska verklighet. Ett exempel på sambandet mellan värderingar, principer och metoder är människans dröm att kunna flyga.
(Petersson, 2009)
Genom att tillämpa Lean-principer inom livsmedelsindustrin kan utförandet ge stora fördelar med vad det gäller minska produktionskostnaderna och öka den totala effektiviteten. (Mahalik & Nambiar, 2010)
Syftet med Lean är att identifiera alla aktiviteter i en process, till det delas varje arbetsmoment till olika aktiviteter, aktiviteter som inte tillför värde för produkten, aktiviteter som är nödvändiga men tillför inget värde och aktiviteter som tillför värde för kunden. De aktiviteter som är icke värdeskapande men nödvändiga och de som är icke nödvändiga kallas på japanska enligt Lean för muda. (Bicheno, 2013)
Avsikten med tillämpningen av Lean-verktygen i en produktionsprocess är att skapa ett konkurrenskraftigt företag med målet att skapa ett hållbara processer. Resultatet nås inte genom att använda sig av verktygen. Resultaten nås genom att ledningen driver efterfrågan, arbetar med Lean som verksamhetsutveckling och skapar det produktionssystem som bäst passande för just det verksamheten. (Pavnaskar et al., 2003)
4.2.1 Slöserier
Slöseriidentifieringen är basen för ett förbättringsarbete, det sker genom att ta bort allt som är onödigt. För att effektivisera och förbättra produktionen bör det eftersträvas att 7+1 slöseri elimineras. Inom produktion anses följande vara slöse rier som kan döljas i processerna:
1-Väntan: vilket betyder att det är stopp i produktionen, operatörer eller maskiner står still med anledning att det fattas material för att fortsätta en viss process, kan vara en anledning till väntan. En annan typ av väntan är att efterföljande maskin (som är flaskhals i exemplet) inte klarar av hastigheten för maskinen innan. Det kallas för väntan på ledig kapacitet.
2-Lager: produkter läggs på en plats, står och tar plats och kostar pengar. Produkten får en konsekvens när den står på lagret, produkter som är moderna idag det inte säkert att de är moderna i framtiden.
3-Överproduktion: kundorder är en viktig lösning för att komma undan med överproduktion. Företaget behöver inte producera produkter som inte kunden vill ha.
4-Rörelse: de rörelser och förflyttningar som inte skapar mervärde för produkten är onödiga. Att leta efter material eller att gå för att titta till en maskin. Orsaken till det kan vara till exempel materials placering eller layouten för produktionsytan är felaktig.
5-överarbete: att överproducera är slöseri. Det ska tillverkas exakt vad kunden vill ha och i rätt antal och tidpunkt.
6-Omarbete: att tillverka undermåliga produkter medför kassationer och är onödigt arbete.
7-Onödiga transporter: onödiga transporter kan vara, hämta eller lämna tillbaka material eller information.
7+1-Outnyttjad kreativitet: verksamheten bör ta vara på personalens kompetens och idéer som bör lyfts fram. (Bicheno, 2013)
4.2.2 Ständiga förbättringar
Ständiga förbättringar krävs för att tillämpa Lean i en produktionsprocess. Ständiga förbättringar är beroende av den kulturen företaget lever i, den japanska kulturen som hade som vision att eliminera slöserier och minska kostnaderna i produktionen. Kaizen är det systematiska arbetssättet som är inriktad på processen för att förutse kundernas behov och uppmuntra andra att vara delaktiga i förbättringsarbeten. Åtgärderna inom kaizen begränsas inte till själva företaget i fråga utan den omfattar hela flödeskedjan.
(Glover et al., 2011)
4.2.3 Standardiserat arbetssätt
Standardiserat arbetssätt är passande att tillämpa i ett arbete för att garantera att den uppsatta kvalitén följs och att förbättringsarbetet får en utgångspunkt. De processer eller arbetsmetoder eller repetitiva aktiviteter för respektive station använder sig av standardisering för att generera hög förbättring och effektivisering. Ju bättre formuleringen på standarderna är, desto högre säkerhet blir det för arbetarna. Det vill säga att standardiserat arbetssätt skapar förutsättningarna för de faktorer som genererar säker arbetsplats för individerna och hög kvalité på produkterna. (Olhager, 2012)
4.2.4 Just in time
Just in time är ett Lean-verktyg med hjälp av vilket kan ett arbetsflöde optimeras och därmed kan företags mål uppfyllas på ett enklare sätt. Med hjälp av implementeringen av Lean- verktyget kan ett företags produktionoch även leverans till kunden ske i rätt tidpunkt, rätt antal och på rätt plats. Tanken är att företag ska producera efter kundorder och därmed minska de onödiga slöserierna som kan uppstå i form av råvarulager och/eller FVL, där varor står på lagret utan användning och binder kapital (Liker, 2009). Just in time reducerar tiden för förflyttningen för materialet. Detta sker genom att säkerställa den mängd material det behövs för den dagliga produktionen. I följd av det kan driftkostnaderna halveras genom att handskas med mindre material (Arvizu, B et al, 2015).
4.2.5 SMED
SMED är ett Lean-verktyg för att minska kostnaderna i de olika produktionsprocesserna. Verksamheter som arbetar enligt Lean-filosofin definierar värdet genom att lägga fokus på kunden och de aktiviteter som skapar värde för kunden, det vill säga skapa perfektion som sker genom att ständigt förbättra processen och eliminera slöserierna. Verktyget har nått många industrier, tanken med
Tiden som behövs för att ställa om en maskin och samtidigt maskinen är inaktiv, det är den processen som måste minskas och då är SMED ett lämpligt verktyg för att minska omställningstiden och med det maximera produktvärdet. (Sundar, et al, 2014) Implementeringen av SMED sker i fyra olika steg enligt nedan:
• I första fasen sker det en identifiering av de aktiviteterna för att skilja mellan inre och yttre. De externa är de som kan utföras medan maskinen är igång. I detta skede är det viktigt att ha förståelse om den genomsnittliga tiden för processen, vilket underlättar orsakerna till variationen vid tillverkningen.
• Andra fasen är separationsfasen. I den fasen identifieras aktiviteterna för att försöka hitta så många externa aktiviteter som möjligt. I denna fas görs det en identifiering för grundläggande problemet i installationsarbetet.
• Fasen kallas för transformationsfasen. Reflektion kring arbetet bör göras för att undersöka de visuella markeringar för att säkerställa och hitta verktygen som eliminerar resursanvändningen. Fasen är genomfarande fas för omvandlingen, samtidigt ska pröva och se ifall någon antagande är fel vad det gäller interna och externa aktiviteterna.
• Sista fasen är förbättringsfasen. Fasen handlar om att rätta till processen för att komma fram till den processen som är felfri med minsta möjliga tiden. (Ribeiro, et al, 2016)
4.2.6 Värdeflödesanalys
Värdeflödesanalys är ett verktyg som visualiserar processen med syfte att förstå flödet av material, produkter, planering och information. Med värdeflödesanalys möjliggörs identifieringen av företagets möjligheter till en förbättrad lönsamhet genom att hitta de svaga punkterna i en process eller i tillverkningskedjan. (Rother & Shook, 2005) Fördelen med att använda värdeflödesanalys är att den tydliggör de aktiviteterna som kunden är beredd att betala för. Värdeflödesanalysen visar hur de olika aktiviteterna är associerade och den visar vilka åtgärder som behövs för att lösa problem som uppkommer i produktionen. Genom att utföra en värdeflödesanalys kan icke värdeskapande aktiviteter identifieras och därefter kan förbättringsförslag genereras.
(Liker & Meier, 2006)
Tillvägagångsättet för värdeflödesanalysen är att observera en verksamhets process genom att skapa en karta över nuläget och sedan ifrågasätta de olika stegen i processen.
Varje steg bör granskas och analyseras om huruvida den skapar värde för ett företags process. Detta sker genom att först välja en produkt eller en grupp produkter som har likartat process genomgång.
Enligt Rother & Shook (2005) rekommenderas att följa processen bakifrån dvs. att starta med sista steget i flödet som är slutprodukten och sedan följa flödet till råmaterialet. Detta eftersom hänsyn ska tas till kunden, vilket gör att takten kan bestämmas beroende på hur stor efterfrågan är. Det tredje steget är att skapa en bild över framtida läget som eliminerar slöserier och aktiviteter som inte tillför värde för slutkunden.
Med hjälp av värdeflödesanalysen kan ske en reducering av cykeltiden för olika monteringsstationer och därmed är det lättare att identifiera flaskhalsar i
produktionen. Värdeflödesanalysen skapar ett nytt tankesätt hos operatörerna i produktionen. Detta leder till att skapa lösningar och föreslå framtida tillstånd samt att eliminera slöserierna i produktionen, vilket ger bevis på potentialen i detta verktyg. (Rother & shook, 2005)
4.2.7 Tidsstudier
Tidsstudier är ett hjälpmedel för att hitta vad det är som orsakar slöseri i en process såsom väntan. Det finns flera typer av tidsstudier, komparativa och korrelationer tidsstudier. Den första är för att hitta sambandet mellan en uppgift och dess tid för att utföra den, den andra metoden används för att vad olika uppläggningar tar för tid för att genomföra en viss aktivitet. (Barnes, 1968)
Det finns två metoder som kan användas för att utföra mätningen. Det ena metoden som används vid tidtagningen kallas för nollställningsmetoden, då delas aktiviteterna till ett delmoment. Klockan nollställs efter mätning av varje moment. I den andra metoden sker tidsupptagningen tills aktiviteten är utförd. Denna metod kallas för kontinuerlig tidupptagning. (Olhager, 2012)
4.2.8 TAK
TAK (totala utrustningseffektivitet) och innefattar Tillgänglighet, Anläggningsutnyttjande, Kvalitetsutbyte, är ett verktyg för att mäta maskinernas effektivitetsgrad. Metoden skapar en syn på i vilken grad produktionsanläggningen skapar värde. Många företag har börjat att tänka på högre anläggningstillgänglighet på sina maskiner, för att använda maskinerna mer effektivt och därmed optimera sina processer. Syftet med mätningen är att redogöra maskinerna effektiva för att planera produktionen. (Mobley, 2002)
Den totala utrustningseffektiviteten beräknas genom att multiplicera tillgängligheten med kvalitétsutbytet och operationseffektiviteten, se formel 4.1 för TAK beräkningen.
𝑇𝐴𝐾 = 𝑇 ∗ 𝐴 ∗ 𝐾 [4.1]
Företagen bör inte ha mer än 15% outnyttjad effektivitet, medan de flesta företag ligger på ett snitt på femtio procent på den totala utrustningseffektiviteten.
Tillgängligheten ökas genom att minska den tiden maskinen står still från den tiden som är avsedd för produktionen. Maskinerna står still under planerade och oplanerade stopp i produktionen, tex. Sammanträden eller omställningar. För att beräkna Tidstillgängligheten subtraheras stillaståendetiden från tillgängliga tiden, svaret delas med tillgängliga tiden, se formel 4.2 för att beräkna tillgängligheten.
𝑻 =(tillgängligtid – stillastående tid)
tillgängligtid [4.2]
Kvalitetsutbytet hjälper för att beräkna antalet produkter som är felfria används ett begrepp vid namn kvalitétsutbyte. Beräkningen sker genom att subtrahera kassationen från antal producerade enheter, svaret divideras med verkligt producerade enheter, se formel 4.3 för att beräkna kvalitetsutbytet.
Anläggningsutbyte är ett begrepp som mäter hur effektivt den operativa tiden nyttjads på företaget. För att beräkna Anläggningsutbytet multipliceras antal produkter som är tillverkade under en viss tidsperiod med maskinens kapacitet (cykeltiden vid konstruktionen av maskinen), svaret divideras med tillgängliga operativa tiden, dvs maskinens stillastående tid i förhållande till tillgänglig tid, se formel 4.4 för att beräkna anläggningsutbytet. (Almeanazel, 2010)
𝑨 =(antal producerad produkter∗ maskinens kapacitet) tillgängliga operativa tiden [4.4]
4.2.9 Kanban
Kanban är ett signalverktyg för att reglera flödet i ett JIT- flöde. Systemet är ett sätt för att signalera material behovet eller vad som ska planeras och produceras. Kanban- system används för repetitiva tillverkning av produkter som dess bearbetningstid är okänd.
Systemet används i praktiken för att det är enkelt att tillämpa den men ändå effektivt sätt för att styra materialflödet. Kanban-systemet fungerar dessutom som ett verktyg för att kommunicera externt med leverantörer och kunder för att signalera ett visst behov. Systemet visualiseras med kanban-kort eller kan representeras digitalt.
(Jacobs& Chase, 2014)
För att minska antalet produkter i arbete och ledtiden utan att tillämpa ett dragande system direkt i flödet är det lämpligt att använda sig av ett kanban-system som kan generera stabilitet i processen. Användningen av ett kanban-system förflyttar fokusområdet från efterfrågan på färdigprodukt till efterfrågan på delar av helheter.
(Gaury et al., 2000)
4.2.10 Sambandet mellan JIT och Kanban
I en produktionsprocess som arbetar med JIT-principen är det svårt att uppnå ett optimalt driftförhållande. Anledningen till det är att det är inte alltid lätt att säkra försörjningen av materialet i hela flödet. Genom att koppla principen med ett system som kan ge information om de olika risker som inträffar flödet och arbetar med osäkerheten, kan garantera att en slut produkt kommer till kund i rätt tid. (Zhou, et al, 2006)
Fördelen med korta ledtider att flexibiliteten och garanterar kundernas behov med tanke på att tiden från beställning till färdigprodukt som är levererad till kund minskar.
(Johnson, 2003)
En effektiv resursanvändning genererar minskning av kostnaderna för företaget och skapar flödeseffektivitet för en bättre stabilitet i produktionsprocessen. (Modig &
Åhlström, 2013).
5. Genomförande
Kapitlet inleds med insamlingsmetodiken för forskningsartiklarna. Vidare presenteras resultatet av tidsstudier och frekvensstudier. Den nuvarande SMED arbetet, information- och lagerhanteringen presenteras samt företagets vägledande principer och resultatet av besöket av andra företaget i branschen. Kapitlet avslutas med en kartläggning av produktionsflödet.
5.1 Insamlingsmetodiken
Insamlingsmetodiken har skett genom att författaren i rapporten har utgått från vetenskapliga artiklar inom liknande ämnesområden (livsmedel och massproduktion) för att skapa en relevant utgångspunkt. Litteraturstudien har genererats genom information från olika databaser Google Scholar, Web of science och Scopus. Tre databaser valdes för att öka antalet träffar som passar ämnesområdet.
Vid urval av forskningsartiklar har författaren i rapporten tagit hänsyn till artikelns datum (artikeln får max vara ett par år gammal) och produktionsområdet inte avvek för mycket från Saltå Kvarn. Antal referenser till artikeln var viktig för trovärdigheten.
Eftersom rapporten är så pass nyutkommen är det högre sannolikhet att informationen är uppdaterade och relevanta för nutiden. Vidare har författaren kontrollerat artiklarna och att de är noga undersökta av experter inom ämnesområdet. Detta för att uppnå en bättre tillförlitlighet i litteraturstudien, se bilaga 1.
För att analysera nuläget görs det några antaganden. Vad det gäller informationen, kan de ändras från skift till skift. Det gäller även cykeltiden som kan varieras från skift till skift. Vad det gäller ledtiden som kan innehålla planeringstiden är inte planeringstiden inräknad med på grund av att produktionsplaneringen kan varieras under kort varsel.
Till det gäller de tider som observerades vid tillfället som författaren av rapporten har varit på plats och observerat produktionen.
5.2 Metodlösning
Metodlösningen för forskningsartiklar och analysen av nuläget har en viss relation till varandra genom abduktion och deduktion. Ansatsen för forskningen har varit att använda sig av ett abduktivt angreppssätt, för att kunna skapa en analys av produktionsmodellen som är specifik för fallet i studien.
För att kartlägga flödet analyseras produktionen, till exempel med hjälp av värdeflödesanalys sker i tre olika steg:
• Första steget är att kartlägga nuläget.
• Andra steget är att hitta brister.
• Det sista steget är att skapa en handlingsplan som visar vägen för att nå målet med projektet.
Tanken med värdeflödesanalysen är att kartlägga processen för att hitta de kritiska punkterna i processen via det data som samlats in (Ejvegård, 2003).
5.3 Insamling och bearbetning av data
Information från kvalitativa och kvantitativa datasamlingen användes för att få ut metoder som gör det möjligt att beräkna takt-och cykeltid för maskinerna.
Datainsamlingen utfördes genom tidsstudier på maskinnivå för att identifiera maskinens effektivitet.
För ytterligare noggrannhet beräknas det vad maskinen har för tillgänglig tid och stilleståndstider. En uppdelning av aktiviteterna gjordes för att identifiera vilka som är värdeskapande och vilka är icke värdeskapande.
En frekvensstudie på operatörsnivå gjordes för att visa hur arbetstiden används och vad som verkligen sker under arbetstiden. En värdeflödesanalys på processnivå gjordes för att kartlägga produktionen. Dessa två sistnämnda mätningar har utförts för att identifiera slöseri i produktionen, tiden noteras för ställarbetet med syfte att reducera ställtiden. Genom att studera och observera produktionen, vara med i produktionen redan från starten och intervjuat produktionschefen samt tre operatörer ansågs en grund till samlingen av kvalitativa data och gav flera synvinklar.
I analysen ska författaren av rapporten följa två olika produktflöden, då de är representativa för företaget och företagsledningen anser att de har jämn produktion under året.
Vid observationstillfällena har det inte framkommit omställningar för de produkter som kördes, därför har ingen hänsyn till det tagits med vid observationstillfällena.
5.3.1 SMED
Företaget har i dagsläget påbörjat arbetet med SMED. Vad det gäller inre ställ ser det ut som följande:
• Ta ut de gamla delarna från maskinen
• Sätta in de nya delarna.
• Installera
• Kalibrera
• Justera
• Ändra recept parametrarna, se bilaga 5.
Vad det gäller yttre ställ hämtar operatören emballaget, packrapporten och ändrar receptet på Fawema samt ställer fram arbetsbeskrivningen och förbereder för inreställ.
5.3.2 Frekvensstudie
Operatörens arbete på blandningsprocessen observerades för att undersöka hur mycket av operatörens arbetsdag är värdeskapande, icke värdeskapande stödjande och icke värdeskapande. Diagrammet 5.1 nedan visar hur fördelningen ser ut under operatörens arbetsdag på blandningsprocessen under observationsdagen, se bilaga 4.
Frekvensstudien på operatören på blandningsprocessen visar att operatörens tid som är värdeskapande är 36% av den totala tiden hen jobbar på stationen. Under den tiden utförs icke värdeskapande men nödvändig tid som motsvarar 35%, resten av tiden är icke värdeskapande tid, se bilaga 4.
5, Figur 5.1 Frekvensstudie på OP blandningsprocessen. Egen bild, 2017.
5.3.3 Tidsstudie
Tidsstudier gjordes på paketeringsprocessen för att undersöka hur tidfördelningen ser ut på stationen. Diagrammet i figur 5.2 nedan visar antal stopp relaterat till antal arbetstimmar och möte, se bilaga 3.
Den dagen har maskinen producerat 11 352 påsar på 7,8 h, vilket innebär att det paketeras 24 påsar varje minut. En annan orsak till det låga antal paketerade enheter är att operatören sänker hastigheten på maskinen med tanke på att det kan minska antal stopp. Observationer som gjordes i syfte att kontrollera hur mycket maskinen kan paketera vid max hastighet och utan störningar visade att det går att paketera 50 påsar.
Vid observation av paketeringsprocessen en annan dag visar det sig att samma typ av problem ofta inträffar. Figur 5.2 nedan illustrerar arbetstidsfördelningen på paketeringsprocessen.
6, Figur 5.2 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017.
36%
35%
29%
Frekvensstudie (Op) Bl. Avd
Värdeskapande
Icke värdeskapande stödjande Icke värdeskapande
arbet 66%
Stop 29%
Möte 5%
Tidsstudier observerades under flera dagar för att garantera resultatet av datainsamlingen. Figur 5.3 nedan illustrerar arbetstidsfördelningen på paketeringsprocessen vid ett annat tillfälle.
7, Figur 5.3 Tidsstudie FAWEMA. Egen bild, 2017.
5.3.4 Värdeflödeskartläggning
En värdeflödesanalys utfördes för att skapa en bild av vad som orsakar stilleståndstider i produktionen och som är ovan nämnt för icke värdeskapande värde.
Figur 5.4 nedan illustrerar värdeskapande tiden i nuläget.
8, Figur 5.4 Värdeskapande tiden i nuläget. Egen bild, 2017.
Arbete 66%
Stopp 25%
Möte 3%
Annat 6%
Darren:
Darren är förädlingssteget som processen startar från. Processen har en cykeltid på 2 ton per timme, processen har en begränsning vid starten (starttid) som är cirka 45 minuter tills att materialet är färdigdarrat.
Skalningen:
Skalningen är processen som efterföljer darrningen. Processen har en cykeltid på ca 0,7 ton per timme. Materialet som skalas är de stora kärnorna som är över 2mm för att sedan görs flingor och hel havre av det. De små kärnorna klipps och skalas för att göra havrekli eller snabbhavregryn. Processen tar olika långa tider beroende på kvaliteten på spannmålet och samtidigt för att generera bättre kvalitet på slutprodukten.
Flingningen:
Flingningen är processen efter skalningen. Processen har en cykeltid på 1,8 ton per timme. Operatören som ansvarig för flingningsprocessen kontrollerar kvaliteten på flingorna samt att hen ser till att det finns byttor för att lägga färdiga flingor i som senare ska transporteras till lagret.
Blandningen:
Blandningen är processen efter flingningen, processen har en cykeltid på 1,1 ton per timme. Operatören transporterar byttorna från lagret på flingningsprocessen för att ställa på vågen. En transportör förflyttar materialet enligt recept till en blandare, därefter packar operatören upp torkade frukter och häller de i blandaren. När materialet är färdigblandat transporteras det med hjälp av en eskalator till en bytta i väntan på paketeringsprocessen.
Paketeringen:
Paketeringen är processen efter blandningen. Processen har en cykeltid på 1,2 ton per timme. Operatören ställer om maskinen och förbereder emballaget som krävs för paketeringen.
5.3.5 Informationshanteringen
Informationen förmedlas med hjälp av produktionsplaneraren.
Produktionsplaneraren dirigerar operatörerna och förbereder vad som ska produceras under dagen. Operatörerna läser informationen som är skrivna på dagligstyrningstavlan. Det observerades dessutom ett problem med kommunikationen mellan olika processer. Det har varit svårt att samtala med varandra för att utföra en viss aktivitet. Ett annat problem med kommunikationen har varit svårt att planera raster eller pauser, se bilaga 7.
5.3.6 Material och produktionsverksamhet
Materialet köps enligt behoven som finns, kundordrar eller prognoser som tas fram av produktionspersonalen. En intervju med produktionschefen visar att en operatör från produktionen som har arbetat på företaget i många år brukar ta fram prognoser för de framtida behoven, samtidigt tar hen hem den mängd spannmål som behövs för företaget.
En intervju med en operatör som är ansvarig för inköp, berättar att det är trenden som styr vilka produkter vi ska producera. Samtidigt berättar hen att det är väder-beroende vilka produkter företaget förväntar sig att sälja skiljer sig från en årstid till annan, se bilaga 7.
5.3.7 Lagerverksamheten
Lagret innan darren är vad företaget har köpt in för material, det lagras i en behållare.
Materialet blir liggandes beroende på behovet i lagret, samtidigt är liggtiderna varierande beroende på planeringen eller tillgången till en ledig lagerplats. Materialet ligger oftast en till två veckor och väntar. Vid behov transporteras materialet till en grovrensare för att sålla bort eventuella föremål för att sedan darras. Materialets volym som darras har ingen operatör en aning om. Efter darrningen skickas materialet till lagret igen i ett par dagar. Materialet som är färdigdarrat delas till två olika delar beroende på storlekar, små som är under 2 mm och stora som är över 2mm. Materialet skalas och lagras igen i två olika lager platser och i det lagret brukar materialet bli liggandes i drygt en vecka i väntan på flingning. Om behov finns så startas flingningsprocessen, efter det lagras materialet cirka en dag för att blandas enligt recept. När blandningsprocessen är klar lagras materialet i behållare, i väntan på att det ska paketeras och i det lagret väntar materialet cirka en dag. Sist lagras färdigpaketerat material i huvudlagret i väntan på transport till lagret i Tuna och här väntar materialet åtta till fyrtioåtta timmar. Lagertiden för produktionsprocessen är ungefär 20 dagar.
5.3.8 Antal levererade produkter
Författaren av rapporten har beräknat antal levererade produkter för att beräkna takttiden. Anledningen till det är att det saknas kundorder för att beräkna takten då det bestämdes att utgå ifrån levererade produkter till lagret i Tuna som en kundorder.
Beräkningen gav en cykeltid på 2,43 sekunder/ enhet. Medan det är svårt att beräkna takttiden i produktionen eftersom det saknas mål för antal kundefterfrågan på planeringsprocessen. I dagsläget finns inga standardtider för de olika delarna i produktionsprocessen.
5.3.9 Benchmarking
Författaren av rapporten besökte ett företag inom livsmedelstillverkningen och intervjuade produktionschefen. Företaget hanterar även ekologiska produkter med likartade produktionsprocesser som företaget Saltå Kvarn har. Besöket gav en helhetsbild av vilka nyckeltal företaget använder sig av för att skapa hållbara processer genom att arbeta med Lean i produktion. De främsta nyckeltalen företaget använder sig av är:
• OEE
• Leveransprecision
• Säkerhet
• Kvalitet
• Den totala effektiviteten för maskinen
5.3.10 Saltå Kvarns vägledande principer
Företaget har ett långsiktigt tänkande och följer Likers-4P modellen enligt steg 1. Steg 2 i modellen saknas delvis, företaget har börjat lyfta upp problemen till ytan. Steg 3 och 4 tillämpas och följs genom att alltid försöka utveckla personalen och utmana de att sträva efter att bli bättre enligt företagets visioner och att vara en lärande
organisation, se figur 1.4. Saltå Kvarns vägledande principer illustreras i figur 5.5 som är avbildad från företaget.
9, Figur 5.5 Visar Saltå Kvarns vägledande principer. Avbildad från Saltå Kvarn, 2017.
