Intern marknadsföring

Internrekrytering menar Chan (1996) ofta ger ett gott resultat med utgångspunkt i statistiken utförd av företagen på Fortune 100-listan som visar att utav 84 nya chefer var det endast 11 personer som anställts med hjälp av en extern rekryteringsprocess mellan åren 1984 och 1996. Genom att internt i organisationen erbjuda de anställda utbildning och utveckling kan det leda till en högre motivation att stanna inom företaget menar Pfeffer (1994). Vidare beskrivs att utbildning och möjlighet till att utvecklas och söka högre positioner är viktigt för medarbetare för att de ska kunna se deras framtid där.

Även Echeverri & Edvardsson (2012) beskriver vikten av välutbildad och tränad personal för att kunna leverera en god servicekvalitet, vilket ger en god image till företaget och lockar fler kunder, vilket kan leda till att de anställda väljer att stanna och utvecklas inom företaget.

3.3 Intern marknadsföring

Grönroos ord beskriver övergripande vikten av intern marknadsföring;

“Personalen utgör en intern marknad som man måste ägna sig åt innan man kan ta sig an den externa marknaden” Grönroos (2015, 365).

Med citatet poängterar Grönroos (2015) vikten av företagens personal. Grönroos menar att det är viktigt att företagen får sina interna relationer att fungera innan de kan utveckla sina externa relationer. Vidare menas att personalen utgör en första intern marknad för företaget och det är de som är en strategisk resurs hos alla företag. Om företaget inte kan lyckas marknadsföra ett serviceperspektiv, varor, tjänster, planerade budskap, ny teknik och operativa system till denna interna målgrupp, då är sannolikheten liten att företagets marknadsföring mot de slutgiltiga externa kunder ska bli framgångsrik. Echeverri & Edvardsson (2012) beskriver begreppet som att det är företagets uppgift att sälja in dess affärsidé internet. Utan en klar marknadsorienterad affärsidé är det svårare att få personalen att sträva i samma riktning. Allt det som planeras av företaget för sina externa kunder, såsom exempelvis planerad marknadskommunikation, upplevs och bedöms enligt Grönroos (2015) först och främst av företagets egna personal. Om inte personalen tror på de löftena som målas upp av företaget kommer de därefter inte heller att fungera som effektiva marknadsförare på deltid för att kunna leverera det företaget byggt upp. Grönroos (2015) benämner även begreppet intern varumärkesprocess, som beskriver behovet av att skapa en intern överensstämmelse mellan befintliga interna och externa önskade företagsvärderingar som en grund för skapandet av en positiv varumärkesimage. För att denna varumärkesimage ska kunna utvecklas måste varumärkesidentiteten även marknadsföras internt.

Grönroos (2015) hävdar att företagen bör se sina anställda som kunder och att de hela tiden bör arbeta för att de ska trivas både med sin arbetsmiljö och med sina medarbetare.

Gummesson (2002) menar också på att intern marknadsföring avser att de anställda skapar relationer med ledningen och andra funktioner. Den interna marknadsföringen blir därmed ett indirekt stöd till personalens relation till de externa kunderna. Grönroos (2015) menar att chefen inte ska se sina anställda som underordnade utan som arbetspartners, där individerna upplever att de arbetar i en organisation som ger någonting tillbaka såsom utbildningsmöjligheter, en uppmuntrande omgivning, information och stöd från kunskapsteam osv. Echeverri & Edvardsson (2012) menar också på att cheferna i företaget måste se till att alla anställda känner väl till företagets tjänsteerbjudanden och att de tror på dess kvalitet och värde.

Ng, Fang & Lien (2016) som genomfört en studie om intern marknadsföring, där resultatet blev att medarbetarnas förtroende och engagemang är en avgörande faktor för att företagen ska lyckas med sin interna marknadsföring. I samma artikel beskrivs det vidare hur företagen kan uppnå en högre grad av förtroende och engagemang ifall ledningen och de anställda var eniga om företagets mål och visioner. Ng, Fang & Lien (2016) menar på att företagen bör involvera de anställda i företagens mål, både små som stora, för att de anställda lättare ska förstå deras egen del i det hela, vilket höjer deras motivation till att arbeta. Grönroos (2015) beskriver att i den interna marknadsföringen är de anställda marknadsförare på deltid. Det är då viktigt att de anställda känner sig engagerade, beredda, motiverade och utbildade nog att axla den rollen. Enligt Echeverri

& Edvardsson (2012) är den mest centrala uppgiften i intern marknadsföring att skapa motivation hos de anställda.

3.3.1 Lojalitet till företaget

Grönroos (2015) menar att företag alltid har ägnat sig åt aktiviteter och kampanjer som har till syfte att stärka personalens arbetsmoral samt dess attityder och motivation, vilket påvisas vara en viktig del i den interna marknadsföringen. Kaufmann & Kaufmann (2010) belyser de mänskliga resurserna som en av de viktigaste konkurrensfaktorerna och menar därmed att det är av vikt att finna medarbetare med rätt kompetens men även att se till att de är lojala och stannar inom företaget. Även March & Simon (1958) menar att det är en förutsättning för organisationer att kunna behålla och förvärva personalen och dess olika kompetenser. Shaw, Delery, Jenkins & Gupta (1998) beskriver att hög personalomsättning i form av frivilliga uppsägningar är en indikation på att det är mer attraktivt att lämna företaget än att stanna kvar inom organisationen.

Arvidson & Axelsson (2014) beskriver att lojalitet är ett tema som återkommer mycket inom teorier kring arbetsmotivation. De hävdar att lojalitetsbegreppet är nära besläktat med ordet tillit. Ur ett relationsperspektiv trycker Grönroos (2015) på att företagen både måste lyckas locka och hålla kvar duktig personal för att få dem lojala till företaget.

Jacobsen & Thorsvik (2014) lyfter lojalitet utifrån ett modernare perspektiv och beskriver att det blir allt vanligare att människor byter jobb nu än tidigare. De hävdar att det nu är ännu mer betydelsefullt för företagen att försöka skapa lojala medarbetare.

Vidare lyfter de att forskning pekar på att emotionella band är den starkaste faktorn till att anställda vill stanna kvar på ett företag. De emotionella banden skapas främst genom utformande av arbetstrivsel och organisationskultur inom företagen. Arvidson &

Axelsson (2014) skiljer på ordet lojalitet utifrån frivillig och ofrivillig lojalitet till ett företag. Den ofrivilliga lojaliteten kan uppstå när en anställd i princip blir hjärntvättad av en organisations- och företagskultur vilket kan liknas vid extrema politiska partier eller kriminell gängverksamhet. Den frivilliga lojaliteten beskriver de vidare präglas av de sociala aktiviteterna på en arbetsplats. Det kan till exempel vara ett arbetslag som tillsammans skapar en kollektivkultur där det handlar om att bekräfta och skydda varandra. Grönroos (2015) lyfter vikten av att göra företaget attraktivt som arbetsgivare, för att anställda ska vilja vara lojala och stanna kvar.

3.3.2 Företagskultur och lärande

Kultur skapas när olika grupper av människor interagerar med och influeras av varandra, en sådan kultur kan därmed skapas på en arbetsplats menar Schein (2010).

Vidare beskrivs att den kultur som skapas ska genomsyra hela organisationen för att kunna skapa mönster av beteendevanor och normer. Grönroos (2008) definierar begreppet företagskultur som en uppsättning av gemensamma normer och värderingar som delas av ett företagens anställda. Kultur beskriver Grönroos som ett övergripande begrepp som förklarar varför människor i samma organisation tänker och agerar på liknande sätt, har liknande målsättningar, följer samma rutiner samt till och med skrattar åt samma skämt. Hansson (2015) beskriver företagskultur som en fingervisning till de anställda om vad som gäller för exempelvis lärande och kompetensutveckling. Vidare menas att det är en hjälpande hand som påverkar beslut inom företaget. Enligt Schein (2010) ska kulturen ge ett tydligt budskap till de anställda hur de ska känna, tycka och hur de ska agera mot företaget. Bengtson (2001) beskriver att en utav de viktigaste faktorerna för att kunna uppnå en god företagskultur handlar om öppenhet för att kunna skapa en god kontakt mellan de anställda och öka motivationen. Det som minskar motivationen hos anställda menar Hagemann (1990) är bristande tillfredsställelse av såväl psykologiska som sociala behov. Bengtson (2001) instämmer och menar att en god företagskultur leder till färre konflikter samt ökad effektivitet.

För att uppnå en god företagskultur menar Ellström & Kock (2009) att både kompetensutveckling i form av konkret lärande av arbetsuppgifter och utvecklingen av medarbetarnas motivation är av vikt. Framhävs görs även att faktorerna tillsammans kännetecknar företaget och att den samlade situationen har en större betydelse än om endast konkret kompetensutveckling hade ägt rum. Även Grönroos (2008) påvisar

effekten av interna aktiviteter samt utbildningar och att de inte ger önskat resultat om de inte stämmer överens med och kommuniceras genom företagskulturen.

Servicekultur är något som kan åstadkommas av intern marknadsföring i kombination med andra aktiviteter enligt Grönroos (2015). Vidare definieras begreppet servicekultur som en kultur där god service värdesätts. Zeithaml, Bitner & Gremler (2013) menar på att ett kund- och serviceorienterat företag vill ha sitt hjärta i servicekulturen. Grönroos (2015) menar att det är av absolut nödvändighet att chefer och de anställda i ett företag visar intresse för service samt värdesätter god service. Servicekulturen kan förstärka de interna klimatet och förbättra kvaliteten på de interna tjänsterna. Externt kan det leda till god upplevd tjänstekvalitet för kunder samt att det kan stärka relationerna med kunder och andra parter.

3.3.3 Förändring av detaljhandeln

För ett par år sedan liknade många digitaliseringen med e-handeln, som då sågs som antingen ett hot mot, eller som ett alternativ till de fysiska butikerna (Hagberg &

Jonsson, 2016). Vidare menas det på att digitaliseringen idag istället som en framväxande bild av möjligheter i mötet mellan det digitala och de fysiska butikerna.

Det blir allt mer tydligt att digitaliseringen numera omfattar betydligt mer än bara e-handeln. Även om e-handeln ökar sker den största detaljhandeln i de fysiska butikerna enligt Hagberg & Jonsson (2016). De beskriver vidare att även konsumenternas beteende har blivit allt mer digitaliserat, både före, under och efter köpet, även om köpet sker i den fysiska butiken. Ett inte ovanligt kundbeteende är enligt Frostenson et al.

(2017) att kunden först söker efter produkten på internet på datorn, för att sedan gå till en butik och granska produkten. På besök i butiken kan kunden plocka upp sin smartphone och jämföra priser i andra butiker eller på nätet. Ovanstående går i led med att Zeithaml et al. (2013) påvisar vikten av att utveckla och utbilda de anställda inom organisationen för att hänga med i de förändringar som sker i samhället.

3.4 Servicepersonal

Köpupplevelsen handlar inte endast om produkten eller tjänsten som erbjuds utan det handlar även om servicen och personalen menar Hernant & Boström (2010).

Butikspersonalens erbjudande av service menas vara av stor vikt främst vid högengagemangsprodukter där kunden är villig att lägga mer tid och ansträngning vid köpet. För att uppnå hög kvalitet i servicemöten menar Grönroos (2015) att företagen

måste utgå från vad kunderna upplever att kvalitet är. Därmed måste företagen förstå vad kunden vill ha för att kunna leverera det. Vidare menar Hernant & Boström (2010) att personalens uppträdande är viktigt men även deras kunskap kring produkter och liknande för att kunna möta kundens förväntningar. För att ett företag ska lyckas på marknaden vad gäller god servicegrad är servicepersonalen viktig och måste vara en del av den interna marknadsföringsstrategin menar Grönroos (2015).

3.4.1 Ledningen/ ledarskap

Nilsson et al. (2011) beskriver att det finns två olika typer av ledarskap när det kommer till lärande. De två olika ledarskapsstilarna är anpassningsinriktat ledarskap och utvecklingsinriktat ledarskap. Beroende på hur ledningen ser på lärande, vilka aktiviteter och vilka roller de använder i sitt arbete med att främja lärande, beskriver Nilsson et al. vidare att det är utifrån de aspekter som en ledare är anpassningsinriktad eller utvecklingsinriktad. Ledningen i företag är enligt Hansson (2015) de som har ansvar för utveckling och resultat och är i många fall beroende av medarbetarnas kompetens, engagemang och välbefinnande. Ledningen är de som sätter upp och följer upp en kompetensidé och vidare ser till att chefer och medarbetare klarar av dessa uppgifter. Vidare är det enligt Hansson (2015) chefer som har uppgiften att leda och utveckla medarbetarna och som har det yttersta ansvaret för kompetensstrategins genomförande. Echeverri och Edvardsson (2012) beskriver att bakom personalens presentationer bör det ligga ett bra ledarskap. De menar att om ledningen inte kan fungera som en god förebild samt om de inte ger personalen sitt fulla stöd, kommer det påverka personalen negativt.

3.4.2 Frontlinjen

Personalen i frontlinjen är enligt Nyström & Wallén (2002) företagets ansikte utåt och Zeithaml et al. (2013) benämner det som att personalen är varumärket. De påpekar att om en anställd på exempelvis ett företag inom dagligvaruhandeln på sin rast beter sig illa så representerar den företaget även om personen inte är i tjänst vid tidpunkten.

Författarna beskriver då att beteendet kommer att ge en negativ bild av företaget på grund av den anställdes agerande. Grönroos (2015) påvisar vikten av att rekrytera och behålla rätt typ av personal för företag. Nyström & Wallén (2002) menar även att personalens förmåga att sköta relationerna med kunderna kan vara avgörande för företagets framgång på marknaden gällande förtroende, good-will och affärer.

Gummesson (2002) beskriver att personalen i frontlinjen har rollen som kontaktperson

vilket är dem som i företaget har den direkta kontakten med kunderna. Nyström &

Wallén (2002) skriver att “sanningens ögonblick” sker i mötet mellan kund och personal och det är där och då som personalen ska leverera sin kunskap, alla föresatser om god service och annat som kan mätas som kvalitet. Det handlar om att personalen utifrån situation ska bemöta sina kunder med utgångspunkt i människokunskap och sunt förnuft. Edvardsson, Andersson, Sandén & Waller (1998) beskriver att medarbetarna kan ses som ett företags nyckelresurs men de påpekar att de kanske inte alltid blir behandlade som det. Grönroos (2015) påvisar vikten av ett stöd för de anställda från ledningen och exempel på det kan vara att aktiv uppmuntran, återkoppling och ett bra internt klimat.

Personalen i frontlinjen ingår i service-triangeln som enligt Zeithaml et al. (2013) är ett strategiskt ramverk för hur löften inom service skapas och hålls för kunderna. Service-triangeln visar vilken betydelse människor har i förmågan för företag att hålla sina löften och för att lyckas bygga upp kundrelationer. Grönroos (2015) har tagit fram en liknande modell som benämns tjänstemarknadsföringstriangeln. De tre nyckelspelare som triangeln består av är kunder, företaget (ledningen) och medarbetarna. Mellan dessa tre beskriver Zeithaml et al. (2013) och Grönroos (2015) vidare att tre olika typer av marknadsföring måste genomföras framgångsrikt för att en tjänst ska lyckas, den externa-, interaktiva- och interna marknadsföringen. Extern marknadsföring är den marknadsföring som företaget enligt Zeithaml et al. (2013) och Grönroos (2015) gör till kunderna som skapar förväntningar för det som ska levereras till kunden. Den marknadsföringen finns till vänster i triangeln. Det kan vara all typ av kommunikation som företagen förmedlar till kunderna innan tjänsten levereras. Här skapar företagen löften men dessa måste även hållas. De löftena kan enligt Zeithaml et al. (2013) hållas eller brytas i mötet mellan personalen och kunden där den interaktiva marknadsföringen sker, den interaktionen återfinns längst ned i triangeln. Personalen är de som representerar företaget i det dagliga mötet med kunden och det är då personalen måste leverera det som lovats. Om löftena inte hålls kommer kunderna att bli missnöjda och till slut kanske till och med inte komma tillbaka till företaget. Grönroos (2015) menar på att de anställda i den interaktiva marknadsföringen kan påverka kundens uppfattning av kvalitet och värdeskapande. Till vänster i triangeln och därmed den sista delen presenteras enligt Zeithaml et al. (2013) och Grönroos (2015) att den interna marknadsföringen mellan personalen och företaget (ledningen) sker. För att personalen

ska kunna leverera de löftena som byggts upp av företaget är det viktigt att ledningen engagerar sig i aktiviteter såsom rekrytering, utbildning, motivation, belöning och att tillhandahålla utrustning och teknik. Alla dessa tre delar som ingår i triangeln är grundläggande och bör vara väl utförda för att det lovade löftet är detsamma som levereras till kunderna.

Figur 2: Servicetriangeln- Zeithaml, Bitner & Gremler, (2013), s. 317; Grönroos, (1996), s.10.

För att ett företag ska växa och bevara en arbetskraft som är serviceorienterad och fokuserad på att leverera god service till kunderna krävs det enligt Zeithaml et al. (2013) att organisationen utvecklar sina anställda i att kunna leverera servicekvalitet. De anställda bör ges utveckling i både tekniska och interaktiva färdigheter. De tekniska färdigheterna kan vara hur kassaapparaten i en butik fungerar eller hur en ugn på ett bageri fungerar. De interaktiva färdigheterna handlar istället om hur anställda ska bete sig i mötet med kunden genom att lära sig vara artig, omtänksam, lyhörd och empatisk i servicemötet.