Internet som samordnande teknik

Olika typer av samordnande tekniker möjliggör byggandet av olika organisations- former, hävdar Powell.55 Infrastruktur och kommunikationer har historiskt haft betydelse för företagens utveckling. Alfred Chandler beskriver i sitt prisbelönta verk ”The Visible Hand” 56 hur järnvägar, telegraf och bankväsende bröt mark för

storföretagandet. De första storföretagen var just järnvägsföretagen. I samband med utbyggnaden av järnvägsnätet uppstod dessutom samverkan mellan olika järn-

vägsföretag, vilket var unikt vid den tiden. Det krävdes nämligen gemensamma regler och standards för järnvägsnätet.

Det krävdes alltså en infrastruktur för att storföretagandet skulle bli möjligt. Råvaror, produkter och penningflöden måste kunna transporteras effektivt. När infrastrukturen utvecklades blev det billigare att samordna produktionsfaktorerna i det hierarkiska storföretaget än att ha dem spridda på marknaden. Verksamheten kunde skalas upp genom att det skapades organisatoriska förutsättningar för massproduktion. Det hierarkiska storföretaget nådde sin höjdpunkt på 1960-talet. Konglomeratens

nedmontering påbörjades på 1970-talet med bolagiseringar och nätverksbildningarna blev alltfler. I strukturcykeln efter den tredje industriella revolutionen (dvs i dag) har det utvecklats en ny infrastruktur, Internet, med vars hjälp produktionsfaktorerna kan samordnas på nya sätt. Med de elektroniska nätverken har vi fått en ny samordnande teknik, som upphäver avståndet mellan platser och möjliggör direktkoppling mellan spridda enheter. Det hierarkiska företaget mister därigenom mycket av sin funktion, eftersom enheterna kan samordnas via nätet.

Separata företag skall alltså utåt fungera som ett enda företag. Märkesföretaget tenderar att fungera som ett koordinerande nav i ett nätverk av leverantörer och kunder. Tempot och tidspressen ökar. Produktlivscyklerna blir kortare, målet för många verksamheter är att kunna i agera i ”realtid”. Kraven på företag att snabbt kunna koppla om och skapa fungerande förbindelser ökar. Standardisering, modulisering och gemensamma gränssnitt underlättar snabb koppling; därigenom behövs det mindre av personliga relationer och gemensam kultur. (Det finns ett struk- turellt krav på kopplingsbarhet för att tala i Castells termer.) Att utveckla en modulär struktur är ett sätt att hantera komplexitet.57 Små självstyrande enheter, av typ modu- ler eller celler, kan i princip befinsig var som helst i världen och länkas samman i flödesrummet via en gemensam arkitektur, enhetliga gränssnitt och standards. En förutsättning för att kunna samverka snabbt och flexibelt är alltså att randvillkoren är klart definierade. Under sådana omständigheter kommer direkta sociala relationer kanske att kunna en spela mindre framträdande roll.

Den dominerande delen av nätverksforskningen baseras på studier av företagsnätverk från 1960-talet och fram till i mitten av 1990-talet, dvs innan den internetbaserade 55 Powell, 1991. 56 Chandler, 1977. 57

globaliseringsprocessen startat. Betydelsen av gemensamma orienteringar och

långsiktiga relationer mellan ett fåtal partners slås fast. Företagen anpassar sig succes- sivt till varandra och får därmed en gemensam identitet. Nätverksbildning innebär med andra ord en stor social investering och man bryter inte förbindelserna i första taget. Stabiliteten i relationerna skapar samtidigt ett utvecklings- och innovations- tryck i nätverksföretagen.

Handelsbolaget Li & Fung består av en fast kärna, men säger sig ständigt ompröva sina relationer och vara på jakt efter nya och bättre leverantörer för sina kunders räkning. Konkurrensen på den globala marknaden driver fram en jakt på bättre och billigare leverantörer. Är det en representant för de nya globala företagen? IVF tror på en mäklarfunktion för att koppla samman företag i nätverk.58 Via mellanhänder bör företag kunna få hjälp med att navigera bland presumtiva partners på en global marknad.

Många företagsnätverk har bildats regionalt, men i och med avregleringen av mark- nader och tillgången till elektroniska ”handelsplatser” kan företag, åtminstone i teorin, söka leverantörer och partners över hela världen. Här finns i praktiken många hinder att passera. Affärsrelationer bygger på tillit och därmed traditionellt på

personliga möten. Hur lär man känna och lita på partners som man finner på nätet och som befinner sig på andra sidan jordklotet? Kan kopplingarna skapas enbart genom mäklare, standardisering och gemensamma gränssnitt?

Företag som har en intern cellstruktur kan öka eller minska verksamheten alltefter behov. Det asiatiska handelsbolaget Li & Fung, som tidigare beskrivits, utgör ett nav i ett nätverk av små självstyrande divisioner, som koordineras och följs upp via ett gemensamt orderhanteringssystem. Divisionerna leds av en entreprenör, som till sin hjälp har ett team av funktionsexperter, med stor frihet att genomföra uppdraget. De kundfokuserade ”divisionerna” eller ”cellerna” är organisationens byggstenar, vars antal kan ökas eller minskas efter behov. När marknaden förändras kan organisa- tionen omedelbart anpassas. Skandias ”unit link” försäkringsverksamhet, AFS, är uppbyggd på liknande sätt.

Går vi mot en konvergens mellan yttre och inre företagsstruktur? För att ett företag skall fungera flexibelt krävs att det har en cellstruktur, dvs består av små

självstyrande enheter. Sedan förhållandevis lång tid arbetar många företag med att via processorientering och funktionsintegration försöka skapa horisontella organisa- tionsformer. Något brott med funktionsorganisationen kan dock knappast konstateras i de traditionella industriföretagen. Funktionsorganisationerna består ännu, men de tvärfunktionella grupperingarna ökar. Däremot arbetar man mer och mer i projekt både internt mellan funktioner och över företagsgränserna. När alltfler tillfälliga strukturer måste samsas med de permanenta ökar spänningarna. Dessa kan röra hur arbetstiden skall disponeras, vem som skall ha ansvaret för personal och budget – linjen eller projekten - om var medarbetarna bör ha sin lojalitet och tillhörighet osv. Det föreligger dessutom hinder i form av styrsystem som är uppbyggda för

58

hierarkiska funktionsorganisationer. Kulturella barriärer finns fortfarande mellan funktioner i både svenska företag och utländska företag. Uppdelningen i arbetare och tjänstemän har dessutom visat sig vara anmärkningsvärt seglivad.59

Hammer & Stanton60 har följt upp hur det gått med ”reengineeringen” i amerikanska företag. Det mest slående resultatet, menar de, är att det skett ett perspektivskifte hos cheferna. Istället för att betrakta organisationen som en samling disparata enheter med väldefinierade gränser, ser man den nu som en samling flexibla arbets- och informationsflöden som skär horisontellt genom verksamheten och som mynnar ut hos kunden. Cheferna har med andra ord tillägnat sig en process syn. I praktiken är det bara ett fåtal företag som lyckats bryta med funktionsorganisationen. Flertalet har processorienterat verksamheten utan att förändra organisationsstrukturen, vilket lett till uppslitande konflikter mellan funktioner och avdelningar. De företag som lyckats med förändringsarbetet (enligt Hammer & Stanton är det bl a Texas instruments och IBM) har skapat en ny maktbalans. Makten har förskjutits från funktionerna till en ny permanent ledarroll, processägaren, som har både ansvar, auktoritet och resurser för att konstruera, genomföra och följa upp affärsprocesserna. En avgörande förändring är åtskillnaden mellan ansvaret för arbetets utförande och för personalen. Personal- ansvaret ligger kvar i funktionerna, vars huvuduppgift består i att se till att

processägarna får kompetent och välutbildad personal till sina projekt. I denna projektorganisation finns inbyggda behov av samverkan; för att bemanna projekten måste företrädarna för funktionerna och processen förhandla med varandra. Process- ägarna måste dessutom arbeta nära ihop sinsemellan, eftersom affärsprocesserna överlappar och samma personal kan vara involverad i flera projekt. Arbetsledarna blir processkoordinatorer med ansvar för 30 – 40 personer. De fungerar som coacher och inte som arbetsledare av traditionell typ.

59

IVF, 2000, Del 6.

60

5 Arbetsvärlden