Intervju med anställda

4.2.1 Allmänt om motivationsprocessen

Under intervjuerna med de sju anställda framkom det att motivation är något som är mycket individuellt. När vi ställde frågan vad motivation är för de anställda varierade svaren allt mellan en klapp på axeln till pengar, en strävan mot gemensamma mål, att ha roligt och trivas på jobbet, att man kan påverka sitt arbete och att vardagen flyter, att det är en bra arbetsmiljö samt att få lösa problem. En faktor som verkade ha en stor inverkan på motivationen var att ha

30 mål att sträva mot ”[Det är] lite mer som ett mål som man har som man känner sig inspirerad över att nå, det är motivation för mig.” (respondent 5). En annan faktor med stor inverkan på motivationen var att trivas på jobbet ”…sen motiveras man ju av bra arbetsmiljö och bra arbetskamrater som vi har här, det är en stor bit.” (respondent 6). Det framgick dock att majoriteten av de anställda, fem av sju stycken, ansåg att man inte jobbat tillräckligt med motivationen hos dem och önskar att det fanns mer mål att sträva mot ”…att man har fler morötter, en sporre till att utveckla sig ännu mer.” (respondent 3). För att stärka sin egen motivation nämner de flesta anställda vikten av att ha en positiv inställning, ett glatt humör samt en kamratanda.

Under intervjuerna framgick att det förekommer feedback från chefer till de anställda, men att denna inte är individuell utan mer på gruppnivå. Feedback som ges baseras mest på siffror, orderingång och rapporter. De flesta anställda nämner här att de önskar mer personlig feedback ”…mer personlig feedback och coachning, både bra och dålig.” (respondent 3), ”Den feedback vi får består av lite siffror över hur vi har sålt men ingen sån där personlig feedback.” (respondent 6) . Trots att de anställda överlag upplever feedbacken som den är i dag med siffror som bra önskar de ändå mer individuell feedback. Anmärkningsvärt är dock att två av de anställda uppger att de är nöjda med den feedback de får. Feedbacken är även något som enligt de flesta anställda påverkar arbetsinsatsen ”[en] klapp på axeln, [att] man gör ett bra jobb.” (respondent 1), ”…[att] veta vad man gör bra och inte.” (respondent 3), ”…återförsäljare som ringer och säger att man gör ett bra jobb.” (respondent 5).

Relationen som de anställda har till sin chef samt till varandra uppges i alla intervjuer som mycket bra ”…jag tycker det är väldigt familjärt.” (respondent 2). Alla anställda uppger även att de kan prata om det mesta både när det gäller medarbetare och chefer ”…det är en bra sammanhållning och det tror jag gör att man får en motivation på ett annat sätt.” (respondent 2). De anställda är eniga i att de motiverar varandra på avdelningen. Det är någonting de tycker att de är bra på ”Vi är nog ganska bra på att uppmärksamma om någon har gjort något bra.” (respondent 4), ”Det känns som vi har bra sammanhållning så man kan peppa

varandra lite.” (respondent 6).

När vi frågade om de anställda såg en koppling mellan deras arbetsinsats och resultatet svarade de med huvuduppgift som säljare att de såg kopplingen, medan de som har blandade

31 huvudsakliga arbetsuppgifter hade svårare att se denna. En anställd uppger att ”…det är tacksamt att vara säljare på det viset.” (respondent 4).

Under intervjuerna framkom att de anställda inte får någon individuell belöning vid uppnått resultat. ”Jag har den uppfattningen att vi får mycket belöning i grupp kanske mer än vad vi får det individuellt.” (respondent 2). Belöning i form av bonus delas endast ut till utesäljarna, men har det gått riktigt bra för företaget kan en bonus delas ut till alla anställda. Den främsta formen av belöning som ges i grupp är i form av sociala aktiviteter så som att grilla och äta julbord, för att stärka sammanhållningen. Beröm, uppmärkssamhet samt aktiviteter är något som de flesta anställda värderar som önskvärda belöningar. ”…känslan över att göra något gemensamt kan öka motivationen.” (respondent 6). Överlag verkar det även som att de

anställda upplever att dessa önskningar är något som cheferna vet om. Vidare framkommer att det inte förekommer några direkta bestraffningar för att styra beteendet.

4.2.2 Lågkonjunkturens påverkan

Lågkonjunkturen verkar utifrån intervjuerna ha påverkat företaget men kanske inte lika nämnvärt som för andra företag i branschen. ”Företaget har påverkats negativt, man ser att siffrorna går ner. Oss anställda inte så mycket mer än att vi får ett stresspåslag. Man vill kunna prestera.” (respondent 4). Stämningen på arbetsplatsen är något som enligt de anställda har påverkats negativ av lågkonjunkturen. ”Det blir lite mer tryckt stämning. Man märker i hela organisationen att det är sämre tider, man får det här att folk blir oroliga, vad ska hända? Så man märker av det. Men sen tycker jag inte att vi har blivit så hårt drabbade ändå.” (respondent 6). Överlag så har inte motivationen hos de anställda gått ner under lågkonjunkturen men för vissa har den dock gått lite upp och ner under denna period. ”Blir det en tryckt stämning så påverkar det naturligtvis min motivation.” (respondent 6), ”Efter mötena man har där man går igenom sådant så har det ju inte varit någon direkt hallelulja stämning.” (respondent 7).

De anställdas arbetsuppgifter har inte förändrats drastiskt under lågkonjunkturen, det enda är att säljarna måste lägga om sitt fokus mot att söka upp mer. De anställdas arbetsinsats påverkades på olika sätt under lågkonjunkturen. Vissa kände ”…nu jäklar kör vi ännu hårdare.” (respondent 2) medan andra kände ”Det är ju lite att trampa vatten, det blir tråkigare att jobba under lågkonjunktur.” (respondent 7). ”Arbetsinsatsen som sådan blir ju

32 annorlunda bara genom att man får börja söka upp nya kunder kanske och hålla kontakten med gamla kunder utan att för den skull ha en försäljning på gång.” (respondent 4).

Under lågkonjunkturen upplever de anställda att resurserna varit i stort sett oförändrade. Det som har gjorts är att arbetsuppgifter har delats upp mellan de anställda samt att arbetsstyrkan till viss del minskat ”…för det finns någon som har sagt upp sig och någon som är på väg att gå i pension och de ska inte ersättas, de är på sätt och vis en resurs som försvinner.”

(respondent 4).

De anställda har under lågkonjunkturen upplevt att stämningen blir som de säger ”tråkig”. Vissa av de anställda nämner även ovissheten som en känsla som uppstått under denna period samtidigt som många inte påverkats känslomässigt i så stor utsträckning av lågkonjunkturen. Rädslan att förlora jobbet har varit blandad hos de anställda trots att denna känsla inte varit stor så har tanken ändå funnits där hos många. ”Man märker ju att det är lågkonjunktur och företag, de stora företagen, här har börjat skära ner och vi hade en sämre orderingång.” (respondent 5). Vissa av de anställda nämner att denna känsla kommer ifrån vad media har sagt och vad som händer runtomkring hos andra företag, men de poängterar att det inte funnits något internt hot om uppsägning. ”Media gör ju att man funderar själv på om man ska bli uppsagd, turordningslistan och så vidare. Dessa tankar påverkar min arbetsinsats, [jag] fick en liten dipp.” (respondent 5). Det eventuella hot som funnits har varit mer riktat ut mot regionskontoren som dock har påverkat Örebrokontoret till viss del. ”Det blev väl ändå en viss oro över alla avdelningarna, det speglar sig på mig också. Jag har inte värdens psyke heller utan det är ju såklart att man blir påverkad och speciellt kanske när man inte har varit i den situationen heller förut. Så påverkas man ju självklart av hur andra på företaget beter sig.” (respondent 2).

Att ledaren har en viktig roll i motivationsarbetet ansåg alla anställda och en respondent tar upp detta genom att säga ”…om ledaren ställer krav ska han också bidra med motivationen.” (respondent 2). Mycket av vad de anställda sa handlade om att ledaren ska förmedla en positiv känsla samt coacha och peppa dem till att göra bättre ifrån sig. ”Som chef är det bland det viktigaste man kan göra, att hålla motivationen uppe och coacha.” (respondent 4). Det framkom även under intervjuerna att VD:n har det övergripande ansvaret för motivationen för hela gruppen medan avdelningschefen har hand om motivationen i den lilla gruppen. Under en lågkonjunktur ansågs inte ledarens roll vara mindre viktig utan tvärt om. ”Det är när det

33 stormar som man behöver ha en ledare mer. Då är det bra att det kommer någon som tar tag i det och styr upp.” (respondent 2). Det som ansågs viktigt i ledarens roll vägde ännu tyngre under lågkonjunkturen ”…det blir väl ännu viktigare kan jag säga, det är alltid viktigt med coachning och lite pepp sådär.” (respondent 4).

De anställda anser att de tillsammans i gruppen överlag ska fortsätta som vanligt under en lågkonjunktur, eventuellt att de tillsammans i gruppen lägger in en högre växel samt riktar in sig på mer service gentemot kunderna ”…det blir kanske tvärt om att det stärker gruppen under sämre tider, man pratar öppet och så.” (respondent 6). Det viktigaste under en lågkonjunktur anses vara att skapa en bra arbetsmiljö samt att ha en öppen dialog och prata om sådant som lättar upp stämningen, vilket de anställda upplever att de kan ha med de som sitter närmast på avdelningen ”…[vi kan] bubbla lite skit helt enkelt.” (respondent 7).

Under intervjuerna framkom att de anställda inte värderade andra typer av belöningar under lågkonjunktur, men det framkom även att de värderade sitt jobb högre under denna period. De anställda var glada och uppskattade mer att de hade ett arbete att gå till.

Sammanfattningsvis hade de anställda olika åsikter om hur deras personliga motivation förändrats under lågkonjunkturen. Vissa ansåg att motivationen var oförändrad under denna period medan andra ansåg att den blivit sämre. ”Det är nog det jag måste jobba bättre på för den blir sämre. När saker inte rullar på och flyter får jag det jobbigt.” (respondent 4). Andra ansåg att motivationen ökat under de sämre tiderna. ”Jag blir nog lite jävlar anamma när det är lågkonjunktur, att det här ska man nog klara i alla fall.” (respondent 7).

34