Anställdas motivation i lågkonjunktur En kvalitativ fallstudie med utgångspunkt i förväntansteorin

Örebro universitet Handelshögskolan

Företagsekonomi C, uppsats 15 hp Handledare: Mårten Hugosson Examinator: Peter Langlott VT -14/2014-05-30

Anställdas motivation i lågkonjunktur

En kvalitativ fallstudie med utgångspunkt i förväntansteorin

Aina Andresen, 920915 Jens Arvidsson Johansson, 910405 Frida Thelberg, 921004

Författarnas tack

Vi vill börja med att tacka vår handledare Mårten Hugosson, Universitetslektor på Högskolan Dalarna, och vår seminariegrupp som varit till stor hjälp under uppsatsprocessen. Vill vi också tacka Hörmann Svenska AB och de från företaget som ställde upp och tog sig tid att bli

intervjuade. Utan er hade vi inte kunnat genomföra vår studie.

Örebro, Juni 2014

Abstract

It is important for organizations to have motivated employees and this is even more important during tough economic times. Earlier reports show that employee motivation drops during these times. This study investigates employee motivation during the last recession which started in 2008. To see how the motivation responded to the recession we used Vroom’s expectancy theory as a base. We then developed the expectancy theory into our own analysis model in order to see the whole motivation process.

To answer our questions we performed a quality study on the company Hörmann Svenska AB that was influenced by the recession through lower turn-over. We chose to do nine interviews, divided in to two managers and seven employees.

The results and conclusions from our study showed that it is important to think about how you work with motivation among the employees during a recession and to actively try to reinforce it. This indicates that the motivation can decrease if you do not work with it during a

recession. We also found that the motivation process changes to a particular part. It mainly concerns that some factors becomes more important than before the recession, in our case such factors were feedback and social relations. We also discovered new connections between the existing concepts in our analysis model that influenced the motivation process during the recession. The first new connection we found was between emotions and desires and needs. The second new connection was between feedback and social relations.

Sammanfattning

Det är viktigt för organisationer att ha motiverade anställda och det gäller inte minst under dåliga ekonomiska tider. Det finns dock tidigare rapporter som visar att motivationen faller bland de anställda under dessa perioder. Denna studie undersöker anställdas motivation under den gångna lågkonjunkturen som startade 2008. För att se hur motivationen påverkades av lågkonjunkturen användes Vrooms förväntningsteori som bas. Vrooms förväntningsteori utvecklades sedan till en egen analysmodell för att kunna undersöka hela

motivationsprocessen.

För att besvara våra frågeställningar genomfördes en kvalitativ undersökning på företaget Hörmann Svenska AB som påverkades under lågkonjunkturen genom minskad omsättning. Vi valde att genomföra nio stycken intervjuer, uppdelat på två stycken chefer och sju stycken anställda.

Resultatet och slutsatserna från vår studie visade att det är viktigt att tänka mer på hur man arbetar med motivationen hos de anställda under en lågkonjunktur och att man aktivt bör arbeta för att stärka denna. Detta indikerar att motivationen kan sjunka om man inte arbetar aktivt med denna under lågkonjunktur. Vi såg även att motivationsprocessen förändras till viss del under en lågkonjunktur. Det handlar främst om att vissa faktorer fått större betydelse för motivationen än innan, i vårt fall handlade det om feedback och sociala relationer. Vi upptäckte även nya kopplingar mellan faktorerna i vår analysmodell som påverkade motivationsprocessen under lågkonjunkturen. Den första nya kopplingen vi upptäckte var mellan känslor och önskningar och behov. Den andra nya kopplingen vi upptäckte var mellan feedback och sociala relationer.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 1

1.2 Problemavgränsning ... 5

1.3 Syfte och frågeställningar ... 5

1.4 Bidrag ... 5 1.5 Företagspresentation ... 5

2. Teoretisk referensram ... 7

2.4 Ledarskap och feedback ... 11

2.5 Känslor och motivation ... 12

2.6 Lågkonjunkturen ... 12

2.7 Analysmodell – Motivationsprocessen i lågkonjunktur ... 13

3. Metod ... 15

3.1 Ansats ... 15

3.2 Undersökningsdesign ... 15

3.2.1 Fallstudie ... 15

3.2.2 Kvalitativ metod ... 15

3.3 Primär och sekundärdata ... 17

3.4 Val av teorier ... 17

3.5 Val av företag ... 18

3.6 Undersökningsmetod ... 19

3.6.1 Urval ... 19

3.6.2 Datainsamling ... 20

3.6.3 Sammanställning och analys av intervjuer ... 24

3.7 Studiens kvalitet ... 24

3.8 Etik ... 25

4. Resultat ... 26

4.1 Intervju med VD och avdelningschef ... 26

4.1.1 Allmänt om motivationsprocessen ... 26

4.1.2 Lågkonjunkturens påverkan ... 27

4.2 Intervju med anställda ... 29

4.2.2 Lågkonjunkturens påverkan ... 31

5. Analys ... 34

5.1 Valens ... 34

5.2 Förväntan ... 36

5.3 Instrumentalitet ... 40

5.4 Det multiplikativa sambandet ... 41

6. Slutsatser ... 42

7. Diskussion ... 46

7.1 Förslag på vidare studier ... 46

8. Källförteckning ... 48

Bilaga 1 - Informationsbrev ...

Bilaga 2 - Intervjuguide ...

1

1. Inledning

I takt med att varuproduktionen har blivit allt mer automatiserad ökar värdet på de mänskliga resurserna genom att fler arbeten tillfaller tjänsteproduktion. Det har i sin tur resulterat i att modern organisationslitteratur ofta benämner människorna och de anställda som kärnan i organisationer där de lyfts fram som de viktigaste delarna i den resultatskapande processen. (Ahrenfelt 2001, s. 15, 203; Jacobsen & Thorsvik 2008, s. 253-254)Med anledning av att motivation är en stark drivkraft som får människor att agera blir motivationen i organisationer en ytterst viktig faktor att ta hänsyn till, särskilt med tanke på att låg motivation hos anställda är ett problem för organisationer (Jacobsen & Thorsvik 2008, s. 256; Memary & Yew Wong 2009).

Phillips är en forskare som har uppmärksammat vikten av att ha motiverade anställda. I en forskningsrapport skriver han följande:

“Motivated and engaged employees are at the heart of business success, and there’s no time when this is more true than in tough economic times. Yet, it’s just at this time when employee motivation and engagement drops as their employers lack the resources to reward them appropriately and constant cost-cutting and pressure undermines morale and enthusiasm” (Phillips 2013).

Det intressanta är att Phillips poängterar att det i alla situationer är viktigt att ha motiverade och engagerade anställda, men att detta är ännu viktigare för organisationer under dåliga ekonomiska tider. Ett problem är dock att det är vanligt att det är just under denna tidspunkt som motivationen tenderar att falla. Detta gjorde oss intresserade av att undersöka området vidare då vi ställer oss frågan om det även kan vara så att anställda blir mer motiverade under sämre ekonomiska tider, som exempelvis under en lågkonjunktur? Hur påverkas egentligen motivationen under lågkonjunktur?

1.1 Problemdiskussion

När vi studerar ett område som motivation är det meningsfullt att poängtera att det finns många olika motivationsteorier och ett flertal definitioner av begreppet motivation. Den här studien baseras främst på Vrooms förväntansteori från 1964, som senare har vidareutvecklats

2 av andra forskare. Det betyder att studien i grund och botten grundar sig på äldre teori som kan ses som klassisk inom ämnet.

Valet att i denna studie utgå ifrån förväntansteorin grundar sig på två argument. Det första argumentet är att förväntansteorin är mer omfattande än andra stora motivationsteorier. Förväntansteorin är exempelvis mer omfattande än Maslows behovshierarki även om den sistnämnda ofta beskrivs som ”en klassiker bland klassikerna” inom motivationslitteraturen. (Jacobsen och Thorsvik 2008, s.264; Wilson 2008, s.157) Maslows behovshierarki är dock en viktig byggsten som ligger till grund för många av de övriga motivationsteorierna, där bland andra förväntansteorin är inräknad. För att förstå på vilket sätt förväntansteorin är mer omfattande behöver vi även diskutera Maslows behovshierarki och dess räckvidd.

Maslows behovshierarki grundar sig i att människors behov i olika led ska uppfyllas för att motivation ska uppstå (Wilson 2008, s.157). Enligt denna teori är nyckelmotivet hos

människor strävan efter personlig utveckling och det är denna strävan som styr vårt beteende (Holt, Bremner, Sutherland, Vliek, Passer & Smith 2012, s. 403-404). En stor nackdel med Maslows behovshierarki är dock att den saknar empiriskt stöd. Modellen har i

organisationssammanhang även visat sig vara mindre tillämpbar i sin nuvarande form. Karriäravancemang kan exempelvis göra de lägre behoven i modellen mindre viktiga medan de högre behoven blir av större vikt. Om en individ skulle fastna på en nivå kan denne gå tillbaka ett steg ner vilket inte var den ursprungliga tanken med modellen. (Wilson 2008, s.158) På grund av detta blir Maslows behovshierarki svår att tillämpa på motivationen hos anställda på en arbetsplats, som denna studie avser att undersöka, då den behandlar mer grundläggande aspekter i människors allmänna motivation istället för arbetsrelaterad motivation.

Förväntansteorin är mer lämplig att använda när man studerar arbetsrelaterad motivation. Detta eftersom motivation enligt Vroom är något som härstammar från mer än bara ett behov hos människor. Motivationen härstammar även enligt Vroom från människors förväntan om att uppnå ett visst resultat samt vetskapen om att ett visst beteende leder till en belöning. Teorin tar upp fler dimensioner än att motivation enbart är något individuellt som uppkommer hos individen i sin strävan efter ett mål. I förväntansteorin spelar förutom belöning också resultat, resurser samt värdering av sin egen insats en viktig roll (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264-265). De aspekter som förväntansteorin tar upp anser vi är mycket väsentliga att ta

3 hänsyn till när det handlar om motivation hos anställda på en arbetsplats. Detta då en strävan efter att nå resultat och erhålla någon form av belöning alltid finns på arbetsplatser. Teorin hjälper oss även att kartlägga hur medvetenheten om hur man uppnår resultat påverkar den enskildes motivation samt hur detta förändras under en lågkonjunktur. Förväntansteorin blir på grund av detta applicerbar på denna studie av motivation på arbetsplatsen.

Det andra argumentet som ligger till grund för användandet av förväntansteorin är att det är en teori som har haft en stor påverkan inom områden som organisatoriskt beteende, ledarskap och kompensation (Naylor, Pritchard & Ilgen 1980; House 1971; Lawler 1971). Trots att teorin har sitt ursprung redan 1964 har den fortsatt visat sig ha en stor roll i arbetsrelaterad motivation (Van Eerde & Thierry 1996). Detta tyder på att förväntansteorin fortfarande har ett värde och att det är en lämplig teori att utgå ifrån när man vill studera den arbetsrelaterade motivationen på ett företag.Kritiker till teorin har dock påpekat att den ursprungliga modellen som Vroom skapade behövde kompletteras och teorin utvecklades därmed genom att fler faktorer lades till (Lawler & Suttle 1973). Vi anser dock att modellen fortfarande saknar några faktorer för att vara fullständig och att den därmed behöver kompletteras ytterligare innan den appliceras på studien.

Organisationer är komplexa till sin natur och det är viktigt att ha i åtanke att de individuella mänskliga beteendena inte enbart påverkas av organisationen utan av hela världen runt omkring (Schein 1988, s.6). Konjunktursvängningar blir på sådant sätt någonting som

organisationer ständigt tvingas förhålla sig till, trots att de är omöjliga för enskilda företag att påverka.

År 2008 startade en lågkonjunktur i Sverige till följd av finanskrisen som hade sitt ursprung i den amerikanska bolånemarknaden (Ekonomifakta 2013). Den svenska marknaden

beräknades börja återhämta sig i slutet av 2013. I början av 2014 konstaterades det att återhämtningen hade startat, men att den gick långsamt eftersom lågkonjunkturen var djup (Konjunkturinstitutet 2012).

Den senaste lågkonjunkturen har haft en negativ påverkan på många företag genom att försäljningen har minskat vilket i sin tur resulterat i en sämre ekonomi för de drabbade företagen. Hörmann Svenska AB är ett företag som har påverkats negativt av den senaste lågkonjunkturen. Under år 2009 då lågkonjunkturen var som djupast minskade deras

4 omsättning med sex miljoner kronor jämfört med 2008. Detta är ett tydligt avsteg från deras normala utveckling då omsättningen under åren 2003 till 2007 stadigt ökade med cirka tjugo miljoner kronor per år. (Ekonomifakta 2014; Hörmann Svenska AB 2013)

Som Phillips påpekade i citatet ovan finns det ett problem i att det är just under dåliga ekonomiska tider som anställdas arbetsmotivation tenderar att sjunka, vilket grundar sig i att det är särskilt under denna tidspunkt som arbetsmotivationen hos de anställda behöver vara hög. På Hörmann Svenska AB vill vi undersöka hur motivationen har påverkats under lågkonjunkturen för att se om vi kan stödja Phillips citat eller om resultatet blir annorlunda.

För att studien ska bli mer aktuell behöver den klassiska litteraturen kompletteras med modernare forskning. Där av är majoriteten av följande artiklar av mer aktuell karaktär. En studie som vi har granskat behandlar anställdas motivation utifrån förväntansteorin hos anställda i Asien. Studien framhäver att vad som förväntas och anses vara belönande av människor och anställda kan skilja sig mellan kulturer och länder (Memary & Yew Wong 2009). Vi har även använt studier som behandlar hur ledaren, feedback och känslor kan påverka motivationsprocessen (Evans 1970; Ederer 2010; Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002). Utifrån dessa teorier verkar aspekter som feedback, känslor samt ledarens roll ha en stor påverkan på motivationsprocessen och det är därför intressant för oss att undersöka hur dessa aspekter hänger ihop med motivation på företaget Hörmann Svenska AB.

Som vi tidigare nämnde är Hörmann Svenska AB ett företag som har påverkats av den senaste lågkonjunkturen. Företaget är en stor leverantör av garageportar och har sitt huvudkontor i Örebro och har funnits på den svenska marknaden under de senaste 16 åren. Under denna tid har Hörmann Svenska AB växt från att vara ett litet lokalt företag i Örebro till att idag vara ett stort företag med flera kontor runt om i Sverige. I ett samtal med företagets VD bekräftades det att företaget har påverkats negativt av den senaste lågkonjunkturen, vilket gör det möjligt för oss att undersöka hur företagets anställdas motivation har påverkats under denna period. Detta undersöker vi genom att använda en egen analysmodell som skapas utifrån den teoretiska referensramen, som vi benämner motivationsprocessen i lågkonjunktur. Analysmodellen syftar till att svara på frågan: hur påverkas anställdas motivation under lågkonjunktur?

5 1.2 Problemavgränsning

Problemet har avgränsats till att studera anställdas motivation på företaget Hörmann Svenska AB utifrån förväntansteorin där detta även ställs i perspektiv till den gångna lågkonjunkturen.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att söka en förståelse för om och i sådant fall hur anställdas motivation påverkas i lågkonjunktur. Detta undersöks på fallföretaget Hörmann Svenska AB med hjälp av den analysmodell som vi har utvecklat utifrån den teoretiska referensramen. Utifrån detta syfte har följande frågeställningar utformats för studien:

1. Hur påverkas anställdas motivation under lågkonjunktur? 2. Vad kan eventuella förändringar bero på?

1.4 Bidrag

Vi har inte funnit någon forskning som behandlar anställdas motivation i lågkonjunktur utifrån förväntansteorin, bortsett från en D-uppsats som hade syftet att utifrån

förväntansteorin identifiera vilka faktorer som motiverar individer i chefsposition under en konjunkturnedgång då möjligheterna att få belöning försvåras (Andersson & Jansson 2009). Vår studie har en annan inriktning då vi inte har för avsikt att undersöka motivationen hos individer med chefsposition samt att vi inte enbart fokuserar på belöningens påverkan. Det faktum att vi inte har hittat någon forskning som behandlar vår forskningsfråga i sin helhet innebär att det verkar finnas en lucka i litteraturen. Med denna studie vill vi väcka ett intresse för vidare studier inom området, då vi anser att denna studie inte är tillräcklig för att fylla luckan som finns i litteraturen. Detta gör vi genom att utifrån förväntansteorin söka en förståelse för hur motivation hos anställda fungerar under en lågkonjunktur jämfört med i ett normalfall.

1.5 Företagspresentation

Hörmann Svenska AB är ett företag som i grunden säljer garage- och industriportar men som idag har expanderat sitt utbud till att även innehålla bland annat grindar, ståldörrar och lastbryggor. Företaget är ett dotterbolag till det tyska familjeföretaget Hörmann Holding GmbH & Co. KG som grundades 1955 och som idag har tillverkning på fler än 80 orter i över

6 30 länder samt återförsäljare i ytterligare 35 stater. Hörmann Svenska AB startades 1998 med ett litet kontor i Örebro. Idag är företaget den största leverantören av garageportar på den svenska marknaden och de har expanderat med ytterligare sju regionkontor i Sverige. Utöver huvudkontoret som finns i Örebro finns numera även kontor i Västerås, Stockholm, Malmö, Göteborg, Jönköping, Linköping och Gävle. Företaget har i Sverige totalt cirka 90 anställda. (Hörmann Svenska AB, 2013) Fortsättningsvis benämns företaget enbart som Hörmann.

7

Ansträngning Prestation Resultat

Förväntning Instrumentalitet Valens

2. Teoretisk referensram

2.1 Motivation

Motivation är en process som påverkar riktningen och målmedvetenheten av det målinriktade beteendet (Holt et al. 2012, s. 400). Motivationen sägs härstamma från människors inre drivkrafter och behandlas i olika teorier (Andersson & Tengblad 2009, s.259). Maslows behovshierarki samt Vrooms förväntansteori och dess utveckling är exempel på två stora motivationsteorier. Även Hawthorneexperimentet som i grund och botten är en teori om produktivitet har visat en stark koppling till motivation. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264; Schein 1988, s.56)

2.2 Förväntansteorin

Till skillnad från Maslow som fokuserar på att beskriva vad vi motiveras av fokuserar förväntansteorin på hur vi motiveras. Vroom menar att de förväntningar vi har är en stor del av hur pass motiverade vi i slutändan blir. (Andersson & Tengblad 2009, s.259) Vidare definierar Vroom motivationsbegreppet som ”…en process som styr de val och beslut som mäniskor eller lägre stående organismer fattar mellan olika former av frivilliga aktiviteter.” (Vroom 1964, s.6). Förväntansteorin fokuserar i stora drag på om vi ser ett samband mellan den arbetsinsats vi gör och det resultat vi når, vilka förväntningar vi har på att våra resultat leder till en belöning samt om vi förväntar oss att denna belöning är någonting som vi vill ha. (Andersson & Tengblad 2009, s.259) Teorin grundar sig i en förståelse för individuella mål och kopplingarna mellan insats och resultat, resultat och belöningar samt belöningar och individuella mål. Dessa faktorer kan variera mellan individer och olika ekonomiska

situationer vilket innebär att det är viktigt att de belöningar som företag erbjuder är relaterade till de anställdas personliga mål. (Memary & Yew Wong 2009) Figur 1 visar den ursprungliga modellen i förväntansteorin.

8 Denna figur samt teorin i sin helhet har kritiserats och utvecklats främst av forskarna Lawler och Porter (Lawler & Suttle 1973). Vrooms förväntansteori har av dessa forskare ansetts vara för enkel på grund av att den saknar viktiga element. Till följd av detta utvecklades teorin till att bli en mer ingående modell och teori som behandlar fler faktorer (Jacobsen & Thorsvik 2008 s. 264; Lawler & Suttle 1973). Den utvecklade teorin innehåller därmed, förutom grunderna, även de nya tillagda variablerna; önskningar och behov, förmåga, resurser, rollförståelse samt belöning (se figur 2). Mellan dessa steg finns likt den tidigare versionen även förväntan om att en specifik insats ska leda till ett visst resultat (förväntan), att ett visst resultat leder till belöning (instrumentalitet) samt den individuella värderingen av denna belöning (valens) som i detta fall är det som skapar motivation (Vroom 1964 s.16-28). Den utvecklade teorin tar vidare upp fler aspekter som kan kopplas till en arbetssituation vilket gör denna modell mer applicerbar i denna studie. Vidare kommer vi att utgå ifrån den utvecklade modellen när vi behandlar förväntansteorin.

Det är flödet mellan önskningar och behov, insats, resultat och belöning som är grunden i förväntansteorin. Kopplingarna mellan dessa utgörs av förväntan, instrumentalitet och valens som är grunderna i förväntansteorin. Förväntan handlar mer ingående om en persons tro på att ett samband mellan arbetsinsats och resultat finns, det vill säga att uppfattningen om att en viss insats leder till ett specifikt resultat (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). När

människor väljer bland alternativ med någon osäker faktor spelar förväntan om att uppnå det önskvärda resultatet en stor roll i valet (Vroom 1964, s.17). Något som påverkar förväntan är individens förmåga, vilka resurser som finns tillgängliga samt rollförståelse. Dessa faktorer påverkar förväntan genom att de spelar en roll i huruvida individen har möjlighet att uppnå resultaten. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.265)

Instrumentaliteten som ligger mellan resultat och belöning innebär att det måste finnas en uppfattning om att resultatet leder till en viss belöning (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). Om vi inte tror på att sambandet finns och att vi kan nå det resultat som leder till belöningen kommer motivationen att vara lägre (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.265).

Resultatet av insatsen kan vara både av positiv- och negativ karaktär. Positiv i den bemärkelse att den exempelvis resulterar i högre lön eller säkerhet och negativ då det exempelvis kan leda till en känsla av otillräcklighet och frustration. Hur resultatet tolkas av individen beror på dennes subjektiva uppfattning vilket är grunden i förväntansteorin. (Abrahamsson & Andersen 2005, s.159)

9 Förväntansteorin beskriver också att belöningen måste vara någonting som vi mycket gärna önskar oss eller någonting som fyller ett visst behov, vilket innebär att det måste finnas en hög valens. Valensen representerar hur högt eller lågt belöningar värderas av en person. I valet mellan två möjligheter innebär valensen att människor kommer välja den möjlighet som värderas högst hos personen, det vill säga den möjlighet som uppfyller personens önskningar och mål. Valensen är således hur en person uppfattar värdet i det förväntade resultatet, det vill säga belöningen. (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158) Vidare finns det olika typer av belöningar som motiverar människor enligt förväntansteorin, dessa delas in i yttre- och inre belöningar. De yttre belöningarna handlar om pengar, lön och bonus medan de inre

belöningarna handlar om personlig utveckling och positiva känslor som individen ger sig själv med uppnått resultat. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.263-264) Huruvida exempelvis pengar är en stark motivationsfaktor beror på individen i fråga och dennes uppfattning om den behöver mer eller mindre pengar. Trots detta lyfts pengar fram som en framstående motivationsfaktor hos människor. (Schein 1988, s. 40, 55)En studie av motivation utifrån förväntansteorin som är utförd i ett antal länder i Asien visar dock att dessa ländernas ekonomiska situation är grunden till att yttre belöningar blir mer motiverande än de inre. Författarna menar i denna studie att de belöningar människor önskar sig i stor utsträckning beror på vilken situation man lever i. I länderna som studerades i studien förekom mycket fattigdom vilket gjorde att det var yttre belöningar i form av pengar som var den mest önskvärda belöningen. (Memary & Yew Wong 2009)

Nedan i figur 2 illustreras förväntansteorins centrala delar. Det är denna ständigt pågående process som skapar motivation hos individen. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s. 164-165)

Figur 2. Förväntansteorins centrala element (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264).

Önskningar och behov Insats Resultat Belöning

Förmåga, resurser och rollförståelse

Förväntan Instrumentalitet Valens

10 Det kan sammanfattas som att förväntansteorin behandlar motivation som en process där valens, förväntan och instrumentalitet i hög grad är relaterat till varandra enligt ett

multiplikativt förhållande. Om någon variabel är låg kommer på så sätt också den slutliga graden av motivation att vara låg. (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266).

En svaghet med förväntansteorin är att den bygger mycket på subjektiva uppfattningar hos individer, vilket är viktigt att beakta när modellen används exempelvis av en chef för att motivera sina anställda (Abrahamsson & Andersen 2005, s.160). Ytterligare en svaghet med förväntansteorin är att de studier som tidigare genomförts utifrån denna främst har riktat in sig på delar av teorin vilket innebär att kännedomen om hela teorins konsekvenser inte är kända (Wilson 2008, s.169).

Trots att den ursprungliga teorin kompletterats till den utvecklade förväntansteorin anser vi att modellen bör kompletteras ytterligare. Detta för att på ett mer fullständigt sätt täcka hur motivation uppstår på en arbetsplats samt för att få en modell som i större grad är relaterad till denna studies syfte och problem. Vi anser att faktorer som sociala relationer på arbetsplatsen, ledarens roll och feedback samt känslornas roll i motivationen saknas i förväntansteorin. För att modellen ska kunna relateras till vårt syfte behöver modellen också kompletteras

ytterligare med begreppet lågkonjunktur.

2.3 Hawthorneexperimentet

Hawthorneexperimentet är ett experiment vars syfte var att undersöka produktivitet hos anställda. Resultatet av detta experiment visade sig förutom en påverkan på produktiviteten, som i vårt fall kan liknas med arbetsinsatsen, även ha en påverkan på de anställdas

motivation. Detta gör att experimentet har en koppling till vår studie. Hawthorneexperimentet genomfördes 1920 och var grunden för den så kallade Hawthorneeffekten. Experimentet gick ut på att undersöka hur en grupp kvinnliga arbetare som satte ihop telefonutrustning reagerade på olika faktorer som till exempel arbetsdagens längd, antalet raster, ökad belysning, gratis luncher och andra aspekter av icke mänsklig miljö. De utvalda kvinnorna observerades sedan mycket noga. Under experimentets gång fann de att kvinnorna som medverkade i

experimentet reagerade positivt och ökade sin produktion med varje stor förändring. Nöjda med att de lyckats med experimentet lät forskarna kvinnorna återgå till sin normala nivå, men till deras förvåning fortsatte produktiviteten även nu att öka. Det framkom tydligt att

11 kvinnorna under experimentets gång utvecklat en hög moral och blivit motiverade att arbeta hårt. En anledning till denna utveckling visade sig vara att kvinnorna i studien kände sig speciella då de blivit utvalda av ledningen. Ytterligare en anledning var att kvinnorna utvecklade en god social relation till sina medarbetare och chefer under experimentets gång. De sociala och enkla relationerna gjorde kvinnornas arbete mer behagligt och trivsamt. (Schein 1988, s.56-57) Att känna sig som en meningsfull del av företaget samt de goda relationer mellan chef och medarbetare som uppstod kan enligt detta experiment stärka de anställdas motivation och öka produktiviteten i företaget. Den sociala faktorn, det som inte beror på den enskilda individen utan samspelet med andra, tas upp som en av de viktigaste delarna av Hawthorneeffekten. (Schein 1988, s.59).

2.4 Ledarskap och feedback

Motivation har även kopplats samman med ledarskap. En studie gjord av Evans (1970) behandlar hur ledaren påverkar anställdas motivation. Studiens resultat visar att anställdas motivation i stor utsträckning påverkas av hur ledaren beter sig. Detta genom att påverka anställdas uppfattning om att en viss väg leder till målen som ska uppnås. Det är därmed viktigt att ledaren förmedlar rätt väg att gå till den anställda så att dennes förväntningar är relevanta. Här måste den anställda uppfatta att det är möjligt att uppnå målen. Ledarens roll är bland annat att erbjuda någon form av belöning vid målet som vekar motiverande för den anställda. Kopplingen mellan beteende och belöning måste också uppfattas hos den anställda vilket kräver struktur från ledaren. Genom den struktur som ledaren ger skapas en indikation på vilken eller vilka vägar eller aktiviteter som är lämpliga för den anställda. Ledarskapet har direkt påverkan på vägen till målet (”path-goal” instrumentaliteten) men ledaren påverkar också hur viktigt anställda anser att målen i organisationen är.(Evans 1970)

Feedback kan definieras som vetskapen om resultaten vilket oftast förmedlas från ledare till anställda och kan därmed ses som en viktig del av ledarskapet (Schein 1988, s.88-89). En studie gjord av Ederer (2010) visar på att feedback, utvärdering av insatsen, kan hjälpa anställda att förstå sin egen förmåga och vad de kan uppnå med denna. Personer skiljer i sin egen förmåga och vilket självförtroende de har vilket gör feedback till en relevant

hjälpprocess. Feedback sägs även påverka motivationsprocessen och produktiviteten hos de anställda då det ökar ansträngningen hos dessa. Även typen av feedback påverkar utfallet och den förväntan som finns på insatsen. Om ingen feedback förmedlas till den anställda kommer

12 varken beteendet eller motivationen hos denne förändras i någon större grad. Feedback ger således möjligheter för företag att motivera sina anställda och att ge dem mer information om hur mycket extra de måste anstränga sig för att uppnå målen. Feedback har även en positiv påverkan på anställda på två sätt, både genom att träna och utveckla den anställda och för att utvärdera. (Ederer 2010)

2.5 Känslor och motivation

Känslor har en stark koppling till människors motivation. Känslor är starka motivationskrafter vilket betyder att känslor motiverar individer till att agera på ett visst sätt. (Holt et al. 2012, s. 400) En studie gjord av Jordan, Ashkanasy och Hartel (2002) tar upp känslornas roll i

motivationsprocesser och nämner att känslor som starkt kan sammankopplas till sämre tider i organisationer är oro och rädsla för att mista sitt jobb. Dessa känslor kan både leda till ökad samt minskad motivation. Motivationen kan öka på så sätt att den anställda anstränger sig mer för att få behålla sitt jobb. Samtidigt kan motivationen minska till följd av en ökad stress hos de anställda som kommer ifrån oron att mista sitt arbete. (Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002)

2.6 Lågkonjunkturen

Studiens syfte kräver att vi förutom tidigare nämnda teorier och begrepp även behandlar begreppet lågkonjunktur på ett mer detaljerat sätt.

Konjunkturläget bestäms av vilken nivå den ekonomiska aktiviteten är på, jämfört med en trend- eller jämviktsnivå. Eftersom ekonomisk aktivitet mäts genom BNP, betyder att det är lågkonjunktur när BNP-nivån understiger potentiell BNP eller BNP-trenden.

(Konjunkturinstitutet, odat.)

Sverige är ett land som exporterar mycket till andra länder. Exporten motsvarar varje år halva Sveriges totala BNP. Detta innebär att sårbarheten ökar eftersom det som händer utanför landets gränser är bortom företagens kontroll. Finanskrisen startade på den amerikanska marknaden och konsekvenserna av denna påverkade stora delar av världen, därmed även Sverige. Nedgången i den svenska ekonomin nådde sin lägsta punkt under 2009. Då sjönk produktionen i landet med 170 miljarder kronor jämfört med 2008 års BNP, vilket motsvarar en nedgång på fem procent. (Ekonomifakta 2013; Ekonomifakta 2014)

13 Nedan visas konjunkturläget från 2007 till 2013.

Figur 3. Konjunkturläget 2007-2013 (Ekonomifakta 2014).

Av figuren kan det avläsas att lågkonjunkturen startade under 2008 och att den var som djupast under 2009. Under 2010 visades en hög tillväxt i Sverige men denna stagnerade sedan under det kommande året. 2012 tar ekonomin ett steg tillbaka igen och slutligen visas tecken på en långsam återhämtning under 2013 i den svenska ekonomin. (Konjunkturinstitutet, odat)

Som tidigare nämnts påverkades Hörmann av lågkonjunkturen på så vis att mönstret på utvecklingen av företagets omsättning tydligt avvek särskilt under 2009, då lågkonjunkturen var som djupast (Hörmann Svenska AB 2013; Ekonomifakta 2014).

2.7 Analysmodell – Motivationsprocessen i lågkonjunktur

Utifrån de tidigare nämnda teorierna har vi skapat en egen analysmodell. Grunden för förväntansteorin är kvar med samma innebörd som tidigare nämnts vilket innebär att det är flödet mellan önskningar och behov, insats, resultat och belöning som är i fokus och att detta kopplas samman till begreppen förväntan, instrumentalitet och valens. Modellen har dock kompletterats med övriga teorier vi redogjort för i detta avsnitt. Vi har valt att kalla denna analysmodell för ”motivationsprocessen” där det förutom boxarna från förväntansteorin också finns en box med sociala relationer mellan medarbetare och chefer och dess påverkan på insatsen. Detta kopplas till Hawthorneexperimentet där det visar sig att de anställda anstränger sig mer i sin insats och på så sätt får ökad motivation när de har en god social relation till sina medarbetare och chefer (Shein 1988, s.56-59). I samma box har vi även placerat känslor vilket

14 enligt Holt (et al. 2012, s.400) påverkar beteendet. Därmed anser vi att känslor bör påverka arbetsinsatsen. Även en streckad pil mellan resultat och insats är tillagd, vilket representerar feedback. Feedback är en utvärdering av resultatet som påverkar den anställdas kommande insats genom att göra att denne förstår sin egen förmåga (Ederer 2010). Begreppet

rollförståelse har även uteslutits ur analysmodellen vilket grundar sig på att begreppet inte var tydligt motiverat i tidigare litteratur om förväntansteorin samt att vi inte ansåg att

rollförståelse var relevant att ta hänsyn till i denna studie. Slutligen lades lågkonjunkturen till som en bakgrundsfaktor som påverkar motivationsprocessen. Lågkonjunkturen har enligt denna modell en påverkan på hela motivationsprocessen. Därmed påverkar lågkonjunkturen också förväntan, instrumentalitet och valens. Hela motivationsprocessen ser vi som en ständigt pågående process, då människor i en organisation kontinuerligt jobbar mot olika resultat som de på något sätt måste motiveras till.

15

3. Metod

I detta avsnitt presenteras ingående hur studien har genomförts samt varför vissa val har tagits. Detta eftersom alla metodval vi har gjort har påverkat studiens slutgiltiga resultat.

3.1 Ansats

Studien utgår ifrån existerande teorier inom området och vi har skapat en analysmodell utifrån dessa, vilket gör att studien till största del är deduktiv. Teorierna och analysmodellen

användes sedan som grund när vi genomförde den empiriska datainsamlingen där vi undersökte hur väl teorierna motsvarande ett verkligt fall. Studien är dock även delvis

induktiv eftersom vi inte ville anta att analysmodellen var fullständig. I och med detta ville vi även samla in empiri för att undersöka om modellen kunde modifieras och eventuellt

kompletteras ytterligare. (Bryman & Bell 2005, s.23-25)

3.2 Undersökningsdesign 3.2.1 Fallstudie

Studien är en fallstudie vilket innebär att undersökningen utförs på ett enda företag. Vi valde att genomföra en fallstudie då vi utifrån vår forskningsfråga var ute efter en djupare kunskap om ett specifikt fall (Bryman & Bell 2005, s.71; Holme & Solvang 1996, s.92). Fallstudien genomfördes med en kvalitativ metod för att möjliggöra för en så djup fakta som möjligt. Den kvalitativa metoden öppnar upp för mer urtömmande information och går även in på djupet i respondenternas perspektiv (Holme & Solvang 1996, s.92). Detta passade vår studie då vi ville veta hur respondenterna upplevt sin egen motivation under lågkonjunkturen. Genom denna metod fick vi en bild av hur respondenterna uppfattade sin egen verklighet (Bryman & Bell 2005, s.298).

En nackdel med att vi utförde en fallstudie är att resultatet inte är generaliserbart och därmed endast är representativt för det specifika företag vi studerat (Bryman & Bell 2005, s.73-74).

3.2.2 Kvalitativ metod

Studier kan inte sägas vara av antingen kvalitativ- eller kvantitativ karaktär, utan de innehåller alltid element av båda metoderna. Med anledning av att det är problemets syfte och

16 frågeställning som avgör vilken metod som får en mer framträdande roll, har den kvalitativa metoden den mest framträdande rollen i denna studie. (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2010, s.70) Detta eftersom vi i denna studie var intresserade av hur de anställda på företaget Hörmann uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman & Bell 2005, s.40). Valet av en kvalitativ metod grundar sig även på att ämnet vi studerar är en komplex social process där människor interagerar vilket kräver urtömmande information från respondenterna (Christensen 2010, s.81). Då vi har för avsikt att söka förståelse och djupare kunskap om motivation i lågkonjunktur är det bra att kunna vara på plats och svara på eventuella frågor och funderingar som uppkommer under intervjuns gång. Den kvalitativa metoden ger även möjlighet för oss att ställa följdfrågor som dyker upp under intervjun. Detta bidrar till en flexibilitet som möjliggör för ändringar i undersökningen som leder till rikare information. (Holme & Solvang 1996, s.80)

Forskningsfrågan vi har är svår att kvantifiera, det vill säga att den är svår att mäta i siffror, på grund av att den inte är handfast eller entydig. Det passar då bättre att analysera med ord och tolkningar vilket gör den kvalitativa metoden mer lämplig att använda. (Bryman & Bell 2005, s. 322-323) I en kvalitativ undersökning är resultatet beroende av individuella uppfattningar och tolkningar av den sociala verkligheten (Bryman & Bell 205, s.298). Resultatet kan således ha påverkats av både respondenternas såväl som våra egna uppfattningar. Det faktum att studiens resultat är beroende av subjektiva tolkningar är en nackdel med valet av kvalitativ undersökning. På grund av detta har vi genom hela studiens gång försökt hålla oss så objektiva som möjligt, men resultaten är troligtvis ändå präglat av subjektiva tolkningar då dessa är svåra att undvika (Holme & Solvang 1996, s.95).

Ytterligare en nackdel med den kvalitativa metoden är att datamaterialet blir omfattande. Analysen av det kvalitativa materialet blir komplicerad till följd av den stora mängden

datamaterial samt att det inte finns någon given struktur på hur analysen av kvalitativa studier ska genomföras (Bryman & Bell 2005, s.445-446). Analysen av den insamlade empirin underlättades då vi i denna utgick ifrån vår analysmodell. Modellen skapade struktur och underlättade datainsamlingen samt analysen av empirin.

17 3.3 Primär och sekundärdata

Datainsamlingen bestod av både primär- och sekundärdata. De primärdata vi har använt oss av samlades in under semistrukturerade intervjuer med anställda och chefer på Hörmann. Insamling av denna typ av data är tidskrävande men ger samtidigt aktuell information som är anpassad till undersökningens problem (Christensen et al. 2010, s.106). De sekundärdata som användes bestod av Hörmanns årsredovisning och information om företaget. Denna typ av data gjorde det möjligt för oss att skapa en överblick av företaget och dess situation. (Christensen et al. 2010, s.91)

3.4 Val av teorier

Studien är djupt beroende av valet av de teoretiska utgångspunkterna på så sätt att denna styrde vad vi senare i studien tolkade och såg vid exempelvis datainsamling och analys. Studiens resultat är med andra ord styrt av vilken teoretisk utgångspunkt vi har.

Konsekvensen blev att vi såg och tolkade verkligheten främst utifrån just dessa teorier och att resultatet troligtvis blivit annorlunda om vi hade haft en annan teoretisk utgångspunkt.

(Christensen et al. 2010, s.66-67) Fördelen med att använda sig av specifika teorier vid datainsamling och analys är att det skapas en tydligare utgångspunkt och verktyg för att genomföra studien (Christensen et al. 2010, s.91). Nackdelen blir i detta fall att viss data utesluts ur studien (Bryman & Bell 2005, s.239). Detta är trots allt en nödvändighet då det är omöjligt att ta hänsyn till all tidigare data.

Artiklarna vi har använt oss av i denna studie är vetenskapliga granskade artiklar hämtade från universitetsbibliotekets databas. Artiklarna har använts som ett komplement till

förväntansteorin för att se på vilka sätt vi anser att modellen skulle kunna kompletteras med faktorer som vi anser kan ha en påverkan på motivationen på arbetsplatsen. Alla artiklar förutom en är relativt nypublicerade vilket visar att resultaten i dessa aktuella. Den äldre artikeln är skriven av Martin G Evans (1970) och är en studie som behandlar chefens beteende kopplat till de anställdas motivation. Även fast denna artikel är från 1970 tyckte vi ändå att den var värd att ha med. Anledningen till detta är att vi ansåg att den trots sin ålder tog upp dagsaktuella aspekter av ledarskapet och på ett intressant och mycket trovärdigt sätt kopplade detta till motivation.

18 Modellen som vi använt oss av har vi studerat utifrån Vrooms ursprungliga idéer och tankar i hans bok från 1964 vilket betyder att vi gick tillbaka till ursprungskällan för att få korrekt fakta. Ytterligare ett exempel på detta är att vi gick vi tillbaka till artikeln skriven av Lawler & Suttle (1973) när vi behandlade kritiken av förväntansteorin. Detta bör öka kvaliteten på informationen.

3.5 Val av företag

Företaget Hörmann, och dess huvudkontor i Örebro, valdes som undersökningsobjekt genom att en av författarna som jobbat där tidigare kunde få tillgång till information om dagsläget och vilka problem som funnits i företaget. Den första kontakten togs via telefon där några grundläggande frågor ställdes om företagets situation under lågkonjunkturen. Det frågades även om företaget haft problem med motivationen hos de anställda under denna period. Dessa frågor ställdes för att få en inblick i om företaget skulle passa undersökningen. När det

framgått att företaget haft problem under den senast gånga lågkonjunkturen ansågs det att Hörmann var ett bra företag att applicera forskningsproblemet på. Kontakten med företaget fanns redan innan studiens start vilket underlättade processen då exempelvis information kunde utges snabbt samt att intervjuer kunde bokas in utan svårigheter. Detta var till stor fördel då arbetet med denna studie var intensivt, vilket innebar att en snabb kontakt med studieobjektet var fördelaktigt. En nackdel med att en av oss sedan tidigare har arbetat på Hörmann, och därmed har en relation till det valda företaget, kan vara att studiens resultat påverkades av detta.

Valet av företag har i stor utsträckning påverkat resultatet då studien är i form av en fallstudie vilket innebär att den är baserad på enbart ett företag. Att företaget som valdes endast ger ut fasta månadslöner och inte använder sig av provisionsbaserade löner kan även det ha påverkat resultatet i och med att respondenterna har fått samma lön under lågkonjunkturen som innan, vilket kan ha skapat både en trygghet men också att kopplingen mellan resultat och belöning inte blev lika tydlig. Under studiens gång framkom även att företaget har en god likviditet i bolaget vilket kan ha bidragit till att lågkonjunkturen inte genererat några större negativa effekter på företaget och dess anställda. Detta gör att resultatet skulle blivit annorlunda om studien behandlat ett annat företag som inte haft likvärdiga förutsättningar under

19 3.6 Undersökningsmetod

3.6.1 Urval

Valet av respondenter är baserat på ett strategiskt urval då vi själva har valt vilka personer som skall ingå i studien (Christensen et al. 2010, s.130). Bedömningen av vilka personer som var lämpliga gjordes utifrån forskningsfrågan. För att få delta i vår studie fanns det två kriterier som båda måste vara uppfyllda. Det första kriteriet var att respondenten skulle ha arbetat på företaget minst sex år för att försäkra oss om att denne har varit med om

lågkonjunkturens påverkningar. Det andra kriteriet var att de skulle ha arbetat på en av säljavdelningarna som påverkats av lågkonjunkturen. Att vi valde respondenter på

säljavdelningarna berodde på att vi ansåg att det var på dessa avdelningar det fanns möjlighet att finna störst motivationspåverkan. All denna information fick vi både utav VD:n på

företaget och av den författare som tidigare har jobbat på företaget. Om respondenterna inte skulle uppfyllt de tidigare nämnda kriterierna men ändå deltagit i studien skulle resultatet av dessa intervjuer vara intetsägande (Holme & Solvang 1996, s.101).

Av de totalt nio respondenter som valdes ut till studien var två av dem personer som innehar chefsposition på företaget och resterande sju stycken var anställda på två olika

försäljningsavdelningar. Den ena avdelningen har hand om industriförsäljningen och den andra har hand om konsumentförsäljningen. Vi valde att intervjua både chefer och anställda för att få ett helhetsperspektiv av motivationsprocessen. Att respondenterna arbetade på två olika avdelningar kan ha påverkat resultatet genom att de kan ha haft olika förutsättningar under lågkonjunkturen. Detta ansågs dock inte som något större problem då de anställda på Örebrokontoret arbetar nära varandra vilket gör att avdelningsgränserna överlappar varandra.

Ytterligare något som kan ha påverkat resultatet både positivt och negativt är att en författare kände respondenterna sedan tidigare. Den positiva påverkan kan varit att respondenterna vågade öppna sig mer och kände sig mer trygga under intervjun på grund av relationen som fanns (Kvale & Brinkmann 2009, s.32).Resultatet kan även påverkats negativt i form av att respondenterna kanske inte vågar ta upp allt under intervjun på grund av att de känner

intervjuaren. Detta är en svår situation, men uppfattningen var dock att denna påverkan i vårt fall var positiv.

20 3.6.2 Datainsamling

Datainsamlingen bestod av semistrukturerade intervjuer där vi utgick från en intervjuguide. Intervjuguiden bestod av en lista med ett antal frågor och områden som berördes under intervjun (se bilaga 2). Frågorna i intervjuguiden har formats utifrån analysmodellen i avsnitt 2.7. Frågorna var breda vilket öppnade upp för att ställa eventuella följdfrågor, vilket bidrog till att intervjuerna hölls flytande. (Trost 2010, s.71; Christensen et al. 2010, s.169)

Innan intervjun genomfördes skickades information ut till respondenterna. Informationen förklarade vad studiens syfte var och i stora drag vad intervjuerna skulle behandla (se bilaga 1). Detta gjordes för att respondenterna skulle vara beredda på vad intervjun skulle handla om så att de kunde förbereda sig genom att på förhand fundera över begreppet motivation. Detta skapade en högre kvalitet i intervjuerna samt att respondenterna kände sig tryggare då de visste vad intervjun skulle behandla. (Christensen et al. 2010, s.172) Informationen som skickades ut innehöll även kontaktuppgifter till oss där vi uppmanade dem att höra av sig utifall de hade några ytterligare frågor.

Intervjuerna hade en viss form av standardisering då de genomfördes på lika villkor. Det var samma personer som utförde samtliga intervjuer och alla intervjuer genomfördes i samma lokal. Lokalen som användes var ett avskilt konferensrum på Hörmann. Detta var

respondenternas naturliga miljö vilket kan ha lett till att de kände sig mer bekväma (Trost 2010, s.65). Valet av intervjuplats berodde också på att intervjuerna skedde under arbetstid så en lokal på Hörmann var den mest optimala platsen då vi utan problem fick tillgång till respondenterna på detta sätt.

Intervjuguiden hade samma upplägg för alla respondenter, dock skilde sig karaktären på intervjumaterialet något beroende på om det var en chef eller anställd som intervjuades (se bilaga 2). Anledningen till detta var att frågorna skulle passa in på den yrkesroll

respondenterna hade i företaget. Respondenterna fick även tala fritt men det sågs ändå till att samtalet flöt i den ordning som förberetts vilket gjorde intervjun standardiserad till en lägre grad. (Trost 2010, s. 39) Frågorna i intervjuguiden grundades på de teorier som presenterades i den teoretiska referensramen och sökte svar på hur företaget arbetar med de tre

huvuddelarna i förväntansteorin; förväntan, instrumentalitet och valens. Dessa frågor sattes även i perspektiv till den gångna lågkonjunkturen.

21 Nedan följer en tabell där frågorna utifrån intervjuguiden (se bilaga 2) kopplas samman med teori. Att det finns en koppling mellan intervjufrågorna och teorierna stärker studiens

tillförlitlighet (Bryman & Bell 2005, s.306-307), då frågorna vi ställer svarar till den

teoretiska bakgrunden. Detta gör även att empirin har en koppling till teorierna. Frågorna som presenteras i tabellen nedan är de huvudfrågor som ställdes under intervjun samt de viktigaste följdfrågorna.

Intervjufrågor (chef) Intervjufrågor (anställda) Teori Bakgrundsfrågor som ålder,

utbildning, hur länge personen arbetat på företaget och vad deras roll på företaget är.

Bakgrundsfrågor som ålder, utbildning, hur länge personen arbetat på företaget och vad deras roll på företaget är.

Metodteori (för att värma upp och få respondenten att känna sig trygg).

Vad är motivation för dig? Vad motiverar dig?

Vad är motivation för dig? Vad motiverar dig?

Förväntansteorin.

Hur jobbar ni med motivation hos anställda på företaget?

- koppling mellan insats och resultat?

- tydliga mål/resultat? - feedback?

- belöningar vid uppnått resultat? - individuella skillnader angående vilka belöningar de anställda värderar?

- känner du till vilka önskningar och behov de anställda har?

Anser du att man i företaget jobbar med motivationen hos er anställda?

- hur stärker du din motivation?

Motivationsprocessen, förväntansteorin (förväntan,

instrumentalitet, valens)

Används feedback? - hur fungerar det? - hur påverkar det dig? - hur påverkar det kommande insatser?

Feedback (Ederer 2010; Schein 1988),

motivationsprocessen (förväntan).

Vad värderar du för belöningar? Känner din chef till detta?

Förväntansteorin (valens)

Finns det någon utfäst belöning vid uppnått resultat?

Förväntansteorin (instrumentalitet) Hur ser din relation ut till de

anställda?

Vad påverkar din arbetsinsats? - koppling mellan insats och resultat?

- relationer till chef och medarbetare?

Förväntansteorin (förväntan), Hawthoneeffekten

(sociala relationer påverkar motivationen).

Har lågkonjunkturen påverkat företaget och de anställda, hur?

Har lågkonjunkturen påverkat företaget och de anställda, hur?

22 Anser du att din motivation

påverkades under lågkonjunkturen? - arbetsuppgifter? - insats? - resultat? - resurser? - belöningarna? - värderingen av belöningar? Lågkonjunkturen kopplat till förväntansteorin och motivationsprocessen.

Har lågkonjunkturen väckt några speciella känslor?

- hot om uppsägning?

Vad upplevde du för känslor under lågkonjunkturen? - hot om uppsägning?

Känslor kopplat till motivation under lågkonjunktur (Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002) Vilken roll anser du att ledaren

ska ha i motivationsarbetet? - rollen i lågkonjunktur?

Ledarskap kopplat till motivation. (Evans 1970)

Hur ser motivationsarbetet ut under lågkonjunkturen?

- behövt jobba med något extra mycket?

- individuella skillnader?

- arbetat annorlunda jämfört med i ett normalläge? Har ni ändrat på något?

- har resurserna förändrats? - har du haft tid för

motivationsarbetet?

Anser du att man ska jobba på något speciellt sätt med

motivation under lågkonjunktur? - från chefens håll?

- från anställdas håll? - mer med vissa delar?

Lågkonjunktur.

Sammanfattningsvis, skulle du säga att motivationen under lågkonjunkturen blivit bättre/sämre eller oförändrad?

Sammanfattningsvis, skulle du säga att din motivation under lågkonjunkturen blivit

bättre/sämre eller oförändrad?

Lågkonjunkturen kopplat till förväntansteorin.

Tabell 1. Teoretisk koppling till intervjufrågorna (egen bearbetning).

Vid genomförandet av intervjuerna var samtliga författare närvarande. Arbetet delades upp så att en av oss hade en mer framträdande roll i att ställa frågor medan de övriga två antecknade, kompletterade med eventuella följdfrågor och skötte inspelningen av intervjun. Detta

underlättade processen då det kan vara svårt att ställa frågor, lyssna och anteckna samtidigt (Christensen et al. 2010, s.177). Att vi var tre stycken som genomförde intervjuerna

23 relevant följdfråga. Ytterligare en fördel med att samtliga författare deltog under intervjuerna var att arbetet kunde delas upp samtidigt som alla fick ett helhetsintryck vilket underlättade det efterkommande analysarbetet. Nackdelen med att vara tre stycken intervjuare skulle kunna vara att respondenten kände sig utsatt och i underläge vilket kan ha skapat en osäkerhet. (Trost 2010, s.67) På grund av detta var vi noggranna med att fråga respondenterna om de kände sig bekväma med att alla tre var med och intervjuade. Detta för att försäkra oss om att respondenterna inte hamnade i ett obekvämt läge. Valet av att ha enskilda intervjuer grundar sig på att en gruppintervju kan resultera i att de eventuellt tystlåtna personerna inte kommer till tals samt att andra personer talar hela tiden. Blir detta fallet missar man helhetsbilden och får inte in all data som behövs. (Trost 2010, s.67)

Intervjuerna spelades in för att underlätta sammanställningen av dessa. Det gjorde vi för att skapa en större trovärdighet i och med att intervjun kunde återges i exakthet, vilket resulterade i en mer rättvisande analys. Ytterligare en fördel med att spela in intervjuerna var att det möjliggjorde för att kunna lyssna på dessa upprepade gånger. (Bryman & Bell 2005, s.374) Innan intervjuerna genomfördes frågade vi respondenterna om vi fick spela in intervjuerna vilket frågades ur etisk synpunkt (Holme & Solvang 1996, s.107). Vi klargjorde även att svaren behandlades anonymt. Nackdelen med att spela in intervjuerna är att respondenterna kan ha påverkas negativt och hämmats då de eventuellt inte vågade berätta allt och att

intervjun således blev mer stel. Respondenterna kan således ha påverkats av medvetandet om att vad de säger spelas in och sparas. (Christensen et al. 2010, s.177; Bryman & Bell 2005, s374-375) Under alla intervjuer försökte vi hålla oss objektiva och inte styra svaren från respondenterna. Detta för att inte påverka respondenternas svar eller tankegångar.

Totalt genomfördes nio intervjuer som delades upp vid två intervjutillfällen med en veckas mellanrum. Vi valde att dela upp intervjuerna i två olika tillfällen för att detta gav oss en möjlighet att mellan dessa tillfällen reflektera över om intervjufrågorna behövde kompletteras med något, eller om någon fråga behövde justeras. Vid det första intervjutillfället märkte vi att frågan ”Vad är motivation för dig?” var svår för respondenterna att svara på. Med anledning av detta kompletterades intervjuguiden med frågan ”Vad motiverar dig?”. Även följdfrågor som uppkom vid de inledande intervjuerna lades till i intervjuguiden för att komplettera denna. Vid det första tillfället intervjuades båda cheferna samt tre anställda, resterande fyra anställda intervjuades veckan därpå. Intervjuerna pågick i mellan 15-30 minuter.

24 3.6.3 Sammanställning och analys av intervjuer

De inspelade intervjuerna transkriberades för att få hela intervjun ordagrant på papper, detta underlättade då empirin skrevs. Fördelen med att transkribera allt inspelat material var att vi i resultatet fick en mer rättvisande bild av respondenternas åsikter och tankar (Bryman & Bell s.377). Det transkriberade materialet sammanfattades i empiriavsnittet i berättande form med stöd av citat från intervjuerna. Materialet från intervjuerna analyserades sedan utifrån

analysmodellen i avsnitt 2.7. Analysen utgick ifrån de tre begreppen; förväntan,

instrumentalitet och valens som sammanfattar stegen i vår analysmodell. Dessa begrepp kopplades även samman med lågkonjunktur.

3.7 Studiens kvalitet

Det faktum att vi har en egen framtagen analysmodell innebär att empirin tolkades utifrån denna modell och därmed även utifrån den teoretiska referensram som användes. Genom att ha en analysmodell som skapats gemensamt är vi överens om hur empirin skall tolkas, vilket ökar studiens kvalitet (Bryman & Bell, 2003, s. 304-306).

Tanken med den här studien är inte att den ska kunna generaliseras till andra situationer, men förhoppningar finns om att den ska väcka intresse för att genomföra vidare studier inom området.Eftersom tanken är att vår studie ska väcka intresse till vidare studier blir överförbarheten dock ändå viktig att diskutera. Studiens resultat bör inte utan vidare eftertanke överföras till andra situationer än den specifika som har studerats eftersom det handlar om en unik social kontext. För att denna studie ändå skall kunna bidra med nytta för vidare studier inom området har vi försökt att tydligt redogöra för detaljer. På så sätt kan de som eventuellt vill använda sig att vår studie ta del av rikliga detaljer om studien för att sedan själva bedöma om resultaten är överförbara till en annan kontext. (Bryman & Bell, 2003, s. 307)

Studiens pålitlighet och kvalitet har ökats genom att tydligt redogöra för studiens alla faser (Bryman & Bell, 2003, s. 307). I studien har vi också ansträngt oss för att återge en rättvis bild av intervjuerna för att öka studiens äkthet (Bryman & Bell 2005, s. 308-309). Detta gjordes genom att spela in och transkribera intervjuerna ordagrant samt redogöra med citat i resultatavsnittet. Löpande under hela studiens gång har vi även haft tillgång till en handledare

25 och opponentgrupp som har bidragit med synpunkter och förslag på förbättringar, vilket också har ökat studiens kvalitet. (Bryman & Bell, 2003, s. 307)

3.8 Etik

Ett etiskt ställningstagande som gjordes var att alla respondenter behandlades anonymt i så stor utsträckning som möjligt i studien. Detta gjordes för att skydda respondenternas

integritet, som annars kunde skadas (Christensen et al. 2010, s.40). Rent konkret innebar det att respondenternas svar samlades så att allt återgavs i sammanfattad form ihop med vad den samlade gruppen av respondenter sagt (Christensen et al. 2010, s.142). Respondenternas svar delades dock upp i anställda respektive chefer vilket gjorde att avdelningschefen samt VD:ns anonymitet inte blev fullständig. Ett problem uppstod med att hålla företagets VD och avdelningschef helt anonyma. Detta är offentliga uppgifter, framförallt gällande VD:n, som utan vidare svårighet går att ta reda på. Eftersom denna risk om bristande anonymitet för dessa personer fanns, var vi noggranna med att fråga både VD:n och avdelningschefen om de upplevde detta som ett problem. Svaren som gavs var att det var ”helt okej” att personerna i fråga inte var anonyma. Vi valde ändå att inte benämna VD:n och avdelningschefen vid namn utan använde oss genomgående av ”VD:n” och ”avdelningschefen” när vi refererade till dessa.

Ytterligare etiska aspekter som har tagits hänsyn till var att alla respondenter visste vad studiens syfte var innan intervjuerna. Detta för att respondenterna skulle kunna tacka nej om de inte ville ställa upp på intervju. Ur etisk synpunkt frågade vi även innan inspelning av intervjuerna om tillåtelse till detta för att försäkra oss om att respondenterna kände sig bekväma med att bli inspelade. Dessa etiska aspekter tog vi hänsyn till för att minska respondenternas känsla av obehag. (Christensen et al. 2010, s.40-41)

26

4. Resultat

I detta avsnitt kommer resultatet av intervjuerna presenteras. Intervjuerna ägde rum vid två tillfällen, den 15 respektive 23 april 2014. Citat blandas med löpande text i detta avsnitt där den viktigaste informationen lyfts fram utifrån studiens syfte. Intervjuguiderna återfinns i bilaga 2.

4.1 Intervju med VD och avdelningschef 4.1.1 Allmänt om motivationsprocessen

I intervjun med företagets VD framkom att för honom var motivation att de anställda ska trivas på jobbet. ”Kan man ordna en trivsam arbetsplats har folk en större motivation.”. Trots detta är motivation inget man jobbar aktivt med från VD:n utan de anställda får ta mycket eget initiativ. Från avdelningschefens håll var motivation att göra ett bra jobb samt att ha nöjda kunder. Under intervjun framgick det att avdelningschefen har större ansvar för de anställda och därmed har en större del i motivationsprocessen bland de anställda på

avdelningen. Arbetet med motivation är enligt avdelningschefen mycket individanpassat. ”De är alla helt olika som individer, så jätte individanpassat är det. Det som gäller är att hitta deras triggerpunkter, kör jag samma på alla så är jag rökt.”. Målen som finns inom företaget är inte individanpassade utan är mer på gruppnivå. VD:n sätter tillsammans med

avdelningschefen budgeten och därmed målen. Enligt VD:n ska målen vara höga men uppnåeliga vilket han stärker genom att säga ”…vi gör inga fantasibudgetar.”.

Avdelningschefens uppgift blir sedan att bryta ner budgeten och sätta upp delmål som är mer begripliga än enbart siffror för de anställda, till exempel att Hörmann skall bli den bästa leverantören av portar.

På frågan om huruvida de anställda vet om vilken insats de behöver lägga in för att nå målen så framkom det från både VD:n och avdelningschefen att de anställda är medvetna om detta. Enligt VD:n finns det många saker som påverkar insatsen. ”Beroende på vilket arbete man har så finns det olika faktorer som spelar in och påverkar insatsen så att man kan nå sina mål.”. Målen i företaget skiljer sig något mellan de olika avdelningarna och detta gör även att insatserna blir olika menar VD:n. Vidare i intervjun med VD:n framkom det att det största målet som företaget har är att öka omsättningen vilket är tydligt för alla anställda.

27 På frågan om VD:n och avdelningschefen ger feedback till de anställda blev svaret att en viss individuell feedback ges, framför allt till säljarna på företaget. Avdelningschefen pratar med de anställda på avdelningen dagligen då de är en så pass liten grupp. ”Det blir lätt att hålla allt i schakt.”. Positiv feedback anses av VD:n som något mycket viktigt att ge till de anställda och han påpekar att ”En klapp på axeln kan räcka långt.”. VD:n hoppas att denna typ av feedback gör att de anställda trivs på jobbet.

Vidare i intervjun ställdes frågor om belöningar till de anställda och om cheferna visste vilka belöningar de anställda värderar. Det som framkom var att de belöningar som förekommer i dagsläget är mer i form av uppskattning eller aktiviterer tillsammans med all personal, det kan vara allt från middag på restaurang, till korvgrillning eller bowling. Det förekommer även ett bonussystem för de på säljavdelningen men de gånger företaget har gått riktigt bra har en bonus delats ut till alla på företaget. Den generella uppfattningen från både avdelningschef och VD är att de vet vilka belöningar de anställda värderar. Detta framkommer av de samtal de har med de anställda. På senare tid har det blivit ett mer öppet samtal om belöningar mellan anställda och chefer. Avdelningschefen var på det klara med att han visste vad de anställda ville ha för belöningar ”…det är både bonusar och att grilla korv ute på altanen.”.

På frågan om hur relationen är med de anställda var både VD:n och avdelningschefen eniga om att denna var bra. VD:n poängterade avsaknaden av hierarki ”Här pratar vi med alla och hjälps åt med det man kan, vi har en väldigt öppen dialog.”. Avdelningschefen beskrev relationen till de anställda som mycket bra ”Vi har högt i tak och de vågar säga vad de tänker, vill de kritisera mig så gör de det”. Vidare påpekade VD:n att de sociala delarna är mycket viktiga genom att säga ”…bara de anställda känner att man bryr sig.”.

4.1.2 Lågkonjunkturens påverkan

Den senare delen av intervjun behandlade lågkonjunkturens påverkan på företaget och de anställda. VD:n berättar att lågkonjunkturen som varit och som delvis hållit sig kvar har påverkat både företaget och de anställda ”…det blir svårare, omsättningen sjunker samtidigt som man har kostnadsbiten kvar.”. VD:n påpekar dock att de klarat sig bra jämfört med andra företag. ”Vi har klarat oss bra i lågkonjunkturen, vi har tappat förvisso, men inte lika mycket som branschen.”. Detta förklarade VD:n med att bolaget har en god likviditet vilket gör att de klarar av en tids lågkonjunktur. Den goda likviditeten bidrar till att personal inte behöver sägas upp i samma utsträckning. När det gäller huruvida de anställda påverkats av

28 lågkonjunkturen menar VD:n att det är mer ”drag” under högkonjunktur ”…det låter illa men har man lite för mycket att göra så jobbar folk mer effektivare.”. Vidare menar VD:n att i lågkonjunktur när tempot blir lugnare har han sett att motivationen sjunkit för vissa, men inte för alla. Det är viktigt att vara med och pusha på de anställda lite mer under perioder av lågkonjunktur menar VD:n. Avdelningschefen märkte att det fanns en viss antydan av bekymmer hos de anställda på avdelningen när telefonerna var tysta. Han fick därmed börja prata i andra siffror med de anställda samt att utnyttja tiden för att bli bättre ”…under lågkonjunktur handlar det om tiden på ett annat sätt.”. Detta menar avdelningschefen kan hjälpa dem att kunna ta marknadsandelar från andra företag på grund av att det är en tuff period för alla i branschen ”…då kliver man starkt ur efteråt.”. Avdelningschefen poängterade även vikten av en positiv anda under lågkonjunktur ”…skulle jag ha börjat varsla och sprida negativitet skulle man säkert sakta men säkert följa med i

lågkonjunkturen.”.

En anledning till att just Hörmann har klarat sig så pass bra jämfört med andra företag är enligt cheferna att de har två avdelningar där det förekommer en förskjutning mellan konjunkturkurvorna. De båda avdelningarna går inte dåligt samtidigt. ”I vårt fall har

konsumentsidan alltid kommit ett halvår innan industrimarknaden går ner. I och med de två olika divisionerna så hjälper de till att bära varandra lite.”.

På frågan om resurserna förändrats under lågkonjunkturen framhäver VD:n det positiva med att de inte har behövt säga upp så mycket folk ”…några har gått i pension vilket löste lite av problemet.” vilket har bidragit till att man lyckats behålla en god stämning på företaget. VD:n nämner även att de inte vill säga upp folk på grund av att de i dagsläget är en bra grupp som arbetar bra tillsammans ”…det är svårt att få tag i rätt folk…”, ”…att hitta rätt personer med rätt utbildning och som passar ihop med gänget man har. Därför är vi försiktiga med att säga upp folk även vid lågkonjunktur.”. Vidare menar VD:n att om man börjar säga upp folk sprids ganska snabbt en rädsla. ”Det ligger i människors natur att vara rädd för att bli av med jobbet.”. Samtidigt litar de anställda på att företaget inte säger upp dem i första taget, vilket kan ha både för- och nackdelar, men fördelarna väger tyngst menar VD:n. VD:n fortsatte i intervjun med att berätta att de oftast har för mycket personal under perioder av lågkonjunktur men att detta inte är något problem en kortare period på grund av den goda likviditeten i bolaget. Avdelningschefen poängterade att trots det inte funnits några direkta hot om