Intervju med VD och avdelningschef

I intervjun med företagets VD framkom att för honom var motivation att de anställda ska trivas på jobbet. ”Kan man ordna en trivsam arbetsplats har folk en större motivation.”. Trots detta är motivation inget man jobbar aktivt med från VD:n utan de anställda får ta mycket eget initiativ. Från avdelningschefens håll var motivation att göra ett bra jobb samt att ha nöjda kunder. Under intervjun framgick det att avdelningschefen har större ansvar för de anställda och därmed har en större del i motivationsprocessen bland de anställda på

avdelningen. Arbetet med motivation är enligt avdelningschefen mycket individanpassat. ”De är alla helt olika som individer, så jätte individanpassat är det. Det som gäller är att hitta deras triggerpunkter, kör jag samma på alla så är jag rökt.”. Målen som finns inom företaget är inte individanpassade utan är mer på gruppnivå. VD:n sätter tillsammans med

avdelningschefen budgeten och därmed målen. Enligt VD:n ska målen vara höga men uppnåeliga vilket han stärker genom att säga ”…vi gör inga fantasibudgetar.”.

Avdelningschefens uppgift blir sedan att bryta ner budgeten och sätta upp delmål som är mer begripliga än enbart siffror för de anställda, till exempel att Hörmann skall bli den bästa leverantören av portar.

På frågan om huruvida de anställda vet om vilken insats de behöver lägga in för att nå målen så framkom det från både VD:n och avdelningschefen att de anställda är medvetna om detta. Enligt VD:n finns det många saker som påverkar insatsen. ”Beroende på vilket arbete man har så finns det olika faktorer som spelar in och påverkar insatsen så att man kan nå sina mål.”. Målen i företaget skiljer sig något mellan de olika avdelningarna och detta gör även att insatserna blir olika menar VD:n. Vidare i intervjun med VD:n framkom det att det största målet som företaget har är att öka omsättningen vilket är tydligt för alla anställda.

27 På frågan om VD:n och avdelningschefen ger feedback till de anställda blev svaret att en viss individuell feedback ges, framför allt till säljarna på företaget. Avdelningschefen pratar med de anställda på avdelningen dagligen då de är en så pass liten grupp. ”Det blir lätt att hålla allt i schakt.”. Positiv feedback anses av VD:n som något mycket viktigt att ge till de anställda och han påpekar att ”En klapp på axeln kan räcka långt.”. VD:n hoppas att denna typ av feedback gör att de anställda trivs på jobbet.

Vidare i intervjun ställdes frågor om belöningar till de anställda och om cheferna visste vilka belöningar de anställda värderar. Det som framkom var att de belöningar som förekommer i dagsläget är mer i form av uppskattning eller aktiviterer tillsammans med all personal, det kan vara allt från middag på restaurang, till korvgrillning eller bowling. Det förekommer även ett bonussystem för de på säljavdelningen men de gånger företaget har gått riktigt bra har en bonus delats ut till alla på företaget. Den generella uppfattningen från både avdelningschef och VD är att de vet vilka belöningar de anställda värderar. Detta framkommer av de samtal de har med de anställda. På senare tid har det blivit ett mer öppet samtal om belöningar mellan anställda och chefer. Avdelningschefen var på det klara med att han visste vad de anställda ville ha för belöningar ”…det är både bonusar och att grilla korv ute på altanen.”.

På frågan om hur relationen är med de anställda var både VD:n och avdelningschefen eniga om att denna var bra. VD:n poängterade avsaknaden av hierarki ”Här pratar vi med alla och hjälps åt med det man kan, vi har en väldigt öppen dialog.”. Avdelningschefen beskrev relationen till de anställda som mycket bra ”Vi har högt i tak och de vågar säga vad de tänker, vill de kritisera mig så gör de det”. Vidare påpekade VD:n att de sociala delarna är mycket viktiga genom att säga ”…bara de anställda känner att man bryr sig.”.

4.1.2 Lågkonjunkturens påverkan

Den senare delen av intervjun behandlade lågkonjunkturens påverkan på företaget och de anställda. VD:n berättar att lågkonjunkturen som varit och som delvis hållit sig kvar har påverkat både företaget och de anställda ”…det blir svårare, omsättningen sjunker samtidigt som man har kostnadsbiten kvar.”. VD:n påpekar dock att de klarat sig bra jämfört med andra företag. ”Vi har klarat oss bra i lågkonjunkturen, vi har tappat förvisso, men inte lika mycket som branschen.”. Detta förklarade VD:n med att bolaget har en god likviditet vilket gör att de klarar av en tids lågkonjunktur. Den goda likviditeten bidrar till att personal inte behöver sägas upp i samma utsträckning. När det gäller huruvida de anställda påverkats av

28 lågkonjunkturen menar VD:n att det är mer ”drag” under högkonjunktur ”…det låter illa men har man lite för mycket att göra så jobbar folk mer effektivare.”. Vidare menar VD:n att i lågkonjunktur när tempot blir lugnare har han sett att motivationen sjunkit för vissa, men inte för alla. Det är viktigt att vara med och pusha på de anställda lite mer under perioder av lågkonjunktur menar VD:n. Avdelningschefen märkte att det fanns en viss antydan av bekymmer hos de anställda på avdelningen när telefonerna var tysta. Han fick därmed börja prata i andra siffror med de anställda samt att utnyttja tiden för att bli bättre ”…under lågkonjunktur handlar det om tiden på ett annat sätt.”. Detta menar avdelningschefen kan hjälpa dem att kunna ta marknadsandelar från andra företag på grund av att det är en tuff period för alla i branschen ”…då kliver man starkt ur efteråt.”. Avdelningschefen poängterade även vikten av en positiv anda under lågkonjunktur ”…skulle jag ha börjat varsla och sprida negativitet skulle man säkert sakta men säkert följa med i

lågkonjunkturen.”.

En anledning till att just Hörmann har klarat sig så pass bra jämfört med andra företag är enligt cheferna att de har två avdelningar där det förekommer en förskjutning mellan konjunkturkurvorna. De båda avdelningarna går inte dåligt samtidigt. ”I vårt fall har

konsumentsidan alltid kommit ett halvår innan industrimarknaden går ner. I och med de två olika divisionerna så hjälper de till att bära varandra lite.”.

På frågan om resurserna förändrats under lågkonjunkturen framhäver VD:n det positiva med att de inte har behövt säga upp så mycket folk ”…några har gått i pension vilket löste lite av problemet.” vilket har bidragit till att man lyckats behålla en god stämning på företaget. VD:n nämner även att de inte vill säga upp folk på grund av att de i dagsläget är en bra grupp som arbetar bra tillsammans ”…det är svårt att få tag i rätt folk…”, ”…att hitta rätt personer med rätt utbildning och som passar ihop med gänget man har. Därför är vi försiktiga med att säga upp folk även vid lågkonjunktur.”. Vidare menar VD:n att om man börjar säga upp folk sprids ganska snabbt en rädsla. ”Det ligger i människors natur att vara rädd för att bli av med jobbet.”. Samtidigt litar de anställda på att företaget inte säger upp dem i första taget, vilket kan ha både för- och nackdelar, men fördelarna väger tyngst menar VD:n. VD:n fortsatte i intervjun med att berätta att de oftast har för mycket personal under perioder av lågkonjunktur men att detta inte är något problem en kortare period på grund av den goda likviditeten i bolaget. Avdelningschefen poängterade att trots det inte funnits några direkta hot om

29 signaler vi från ledningsgruppen sänder ut. Börjar vi prata om varsel så börjar de ju bli nervösa, men det har vi aldrig pratat om.”. Vidare poängterar VD:n att alla på företaget har hjälpt och stöttat varandra under lågkonjunkturen och att de under denna period fördelat arbetet som finns på de anställda så att ingen ska sitta helt sysslolös.

VD:n har även märkt att feedbacken varit viktig under lågkonjunkturen och att denna i stor utsträckning påverkat de ansällda positivt ”…feedback gör det lilla extra, då kanske de stannar kvar den där extra kvarten i stället för att gå hem.”. Detta hoppas VD:n gör de anställda mer motiverade och att de känner att man bryr sig om dem.

På frågan om lågkonjunkturen väckt några speciella känslor hos de anställda svarade VD:n att det blir en mer negativ stämning när det går dåligt. VD:n påpekar senare under intervjun att de anställda och han själv måste lära sig att leva med lågkonjunkturer då konjunkturen svänger mer än tidigare, vilket gör att det blir lågkonjunktur oftare. Även avdelningschefen nämner den positiva andan som något viktigt att jobba med under lågkonjunkturen. Själv känner han att lågkonjunkturen väckt en tävlingsinstinkt. ”I högkonjunkturer kan alla vara bra, det är nu det krävs.”. Vidare menar avdelningschefen att det är upp till varje ledare att förmedla en positiv känsla till de anställda så att denna smittar av sig på dem ”…det är mitt jobb att förmedla detta till de anställda.”. Avdelningschefen uppgav även att han tror motivationen blivit något bättre hos dem på hans avdelning under lågkonjunkturen.

Sammanfattningsvis menar VD:n ”Jag tror att lågkonjunkturen har gjort att vi engagerar oss mer i de anställda och även i resultaten. Vi följer upp saker som vi aldrig har gjort tidigare och det var något som vi såg var nödvändigt att göra.”.