Intervjusammanställning

Personerna som har intervjuats i studien kommer i sammanställningen att benämnas som Respondent A-D. Något som har valts i syfte att säkerställa anonymiteten för intervjuobjekten. En presentation av Respondent A-D finns under 3.2.2. Intervjuerna har delats in i tre teman där de intervjuades resonemang kommer framgå under respektive tema. Inledningsvis presenteras intervjuobjektens generella åsikter om synergier och uppskattning av dessa i samband med företagsförvärv. Därefter redogörs för deras åsikter om uppskattning av synergier vid utländska företagsförvärv, och vilka eventuella svårigheter det kan medföra. Sedan sammanställs deras uppfattningar om hur synergivärden följs upp och utvärderas.

4.2.1 Uppskattning av synergier

Respondent A förklarar att det är svårt att beräkna eventuella synergivärden eftersom mycket kan hända i omvärlden. Av den anledningen, och även för att ta hänsyn till risk i kalkylerna, används ofta en högre diskonteringsränta vid beräkning av synergier:

“Du vet att risken är stor vid beräkning av synergier och därför brukar man diskontera dem till en betydligt högre diskonteringsränta”.

Samtidigt är det också en anledning till varför man inte diskonterar synergierna i all evighet. Det beror på caset enligt Respondent A, men vid uppskattning av synergier räknar man aldrig mer än på fem år. Respondent B och C förklarar att synergier enligt deras erfarenhet beräknas tillfalla under en 3–4 årsperiod. Samtliga intervjuobjekt är däremot överens om att det är svårt att beräkna synergier, och att det ofta finns en tendens att överskatta värdet på dessa.

förvärv som ska adderas in till kärnverksamheten, jämfört med om man förvärvar nya produkter som utgör en egen division. Därutöver beskriver samma person hur företaget arbetar utifrån en given metod vid förvärv och uppskattning av synergier. Något som gjort förvärvsprocessen mer effektiv samtidigt som det blivit enklare att beräkna eventuella synergivärden. Samtliga intervjuobjekt nämner också att synergier är svåra att uppskatta eftersom det handlar om människor när synergierna ska inkorporeras. Kalkyler kan inte förutspå hur individer i den förvärvade organisationen fungerar tillsammans med individer från det förvärvande företaget. De menar att majoriteten av alla förvärv fattas på magkänsla. Respondent A förklarar hur teorin skiljer sig från verkligheten vid uppskattning av synergier:

“Det finns jättemycket teorier som är bra att använda sig av, men i praktiken måste man fundera ett varv till”

Respondent C förklarar att en uppskattning av synergier kan användas som ett verktyg för att motivera ett förvärv, även fast man vet att det är svårt att tillgodoräkna alla synergier. Respondent A beskriver också att det är sällan man lyckas hämta alla synergier. Som förklaring tas det upp att synergier ofta överskattas och hur beräkningarna ibland kan ses som “glädjekalkyler”. Respondent B beskriver också att eventuella synergier ofta överskattas och tillägger igen att det används för att motivera ett förvärv:

“Ju mer man vill göra förvärvet desto mer skruvar man på synergierna för att få igenom det”.

Respondent A och D berättar också att det kan vara svårare att uppskatta synergier vid förvärv av privata företag jämfört med publika. Något som beror på en mer omfattande informationsasymmetri i samband med förvärv av privata företag. Publika företag har redan en sorts prissättning, men vid förvärv av privata företag krävs att man sätter priset själv och enligt respondenterna är det svårare att bedöma om det är korrekt.

Genomgående från samtliga intervjuer är att förvärvande företag inte vill skänka bort synergierna till en säljare. Med detta menas att företag undviker att betala alltför hög budpremie. Respondent A förklarar att den premie som betalas vid förvärv av noterade bolag som har ett marknadspris ska utgöra kontrollpremie, inte ett pris för synergierna.

I samband med utländska förvärv förklarar intervjuobjekten att det kan vara svårare att prissätta synergier eftersom det tillkommer fler makroekonomiska variabler att ta hänsyn till. Ett exempel är att fluktuationer i utländsk valuta kan försvåra uppskattningen av synergier. Både Respondent B och D berättar att det är lättare att förvärva bolag i svensk valuta. Samtliga respondenter är överens om att landspecifika faktorer påverkar synergiestimaten. Det kan handla om arbetsrättsregler, banksystem, hållbarhetsfrågor, kulturella frågor och juridiska kostnader, vilket diskuteras och får effekt i bedömningar. Respondent B berättar om ett förvärv som genomfördes i Tyskland där förhandlingar med tyska fackföreningar innebar en risk som påverkade synergiestimaten. Respondent D förklarar också hur en mindre risk vid inhemska förvärv förenklar bedömningarna:

“I många fall kan man sin hemmamarknad bättre rent industriellt, vilket borde kopplas ihop

med mindre risk”

Respondent A beskriver hur det är svårare att uppskatta synergier vid utländska förvärv om bolaget inte har verksamhet i landet sedan tidigare. Respondent B tar också upp detta och påpekar att det är enklare då de legala enheterna kan slås ihop direkt. Finns redan verksamhet kan befintliga it-plattformar och administration utnyttjas. Finns ingen tidigare verksamhet är det svårare att uppskatta eventuella synergier.

Enligt Respondent A och C kan tillgången till data innebära att det är svårare att beräkna synergier vid utländska förvärv. Respondent C förklarar att den finansiella data i vissa fall inte håller samma kvalitet, och att det därför är svårare att utföra en analys. Respondent A förklarar att det ofta är tillgången till den operativa data som är begränsad, och att man mäter olika mellan olika länder vilket gör det svårare att jämföra och analysera.

Däremot nämner Respondent B och D att det spelar stor roll vilken typ av bolag det är som förvärvar. Det kan delvis bero på att vissa industrier påverkas mindre av makroekonomiska variabler, vilket därför gör det lättare att förutse risk och därför uppskatta synergier. Något som också tas upp är att erfarenhet har stor påverkan på uppskattning av synergier vid utländska förvärv. Däremot borde det enligt Respondent B inte vara svårare för globala företag:

Respondent B berättar att dem hade ett förvärvsteam i London som arbetade med jurister, revisorer och rådgivare från de marknader där förvärvet skulle genomföras. Något som förenklade uppskattningen av synergier och minskade risk i beräkningar.

4.2.3 Uppföljning av synergier

En svårighet i samband med företagsförvärv är att följa upp synergivärden. Respondent A menar att det nästan är omöjligt. Det beror delvis på svårigheter i att utifrån ett redovisningsmässigt korrekt sätt påvisa var synergierna hamnar. Synergierna kan tillfalla genom väldigt små poster som är svåra att följa. Även Respondent B berättar om interna svårigheter i att följa upp förvärv:

“Det är svårt att följa upp något efteråt. Och man gör ogärna det, även om CFOn högst upp tycker att man ska göra det.”

Samtidigt berättar både Respondent A och B att förvärv borde följas upp med syftet att erhålla mer kunskap. Men ofta finns en ovilja att genomföra en uppföljning, vilket bygger på svårigheterna i att mäta utfallet.

Respondent C förklarar också att synergier borde följas upp, främst utifrån ett investerarperspektiv. Samtidigt nämns det att det är en tidskrävande process, och det är frågan om det är värt det. Hur uppföljningen ser ut beror mycket på hur rapporteringsstrukturen ser ut i bolaget. Respondent C förklarar också att vissa synergier är svårare att följa upp än andra, och att de ofta följer upp intäktssynergier eftersom det är enklare.