Jämförelse  med  BSC

Feedbacken som återges vid användningen av 4DX kommer från olika håll. Delvis kan feedback fås direkt genom my4DX där användare snabbt kan se hur de ligger till gentemot målet. Denna direkta feedback återges i form av uppnådda procent där hundra procent är max.

Då chefer också har tillgång till systemet och har stor översikt över medarbetare, fungerar det som feedback för att kunna se hur arbetet mot målen fortskrids. Vidare hanteras feedback under de veckovisa möten där en av punkterna på agendan är just att komma med feedback och synpunkter på veckans resultat på måltavlan. Under dessa möten diskuteras vad som fungerat bra och genererat större framgång och vad som fungerat mindre bra och bör undvikas i framtiden. Även om man kan gå bak i tiden i my4DX och på så sätt analysera och kunna lära sig från äldre data, kan bägge dessa typer av feedback ses som relativt kortsiktiga.

Vid implementering av 4DX hålls även workshops där organisationen får gå igenom metoden och ledningsgruppen senare kan analysera vilka områden och mål som borde bli WIGs. Även detta kan ses som relativt kortsiktig feedback vilket innebär att metoden i dagsläget enbart har ett inslag av långsiktig feedback i formen av utvärderingar av WIGs. Annat långsiktigt

feedbacksystem saknas. Detta system skulle exempelvis användas för att analysera och säkerställa att de ledande måtten är de mest optimala för att förflytta de laggande måtten och röra sig närmare organisationens WIG.

Inom Atea har viss kunskapsöverföring möjliggjorts med 4DX. Mycket på grund av den feedbackstruktur som finns i verktyget. Otley (1999) menar att lärande kommer från

användningen av ett MCS och att ständigt jobba med att förbättra och utveckla. För Atea har viss utveckling skett främst genom att man lärt sig hur man bättre och enklare ska

kommunicera och förmedla information från 4DX genom organisationen.

5.2.6 Jämförelse med BSC  

Inför den här jämförelsen mellan 4DX och BSC kommer resultatet från denna studie jämföras med resultaten från Otleys studie, 1999, som innefattar en analys av BSC utifrån Otleys egna ramverk.

Det finns ett flertal likheter men även somliga skillnader mellan dessa två MCS. Den första punkten i Otleys ramverk, övergripande mål, behandlas utav båda styrningsverktygen. I 4DX tar denna parameter en mer central roll till skillnad från hur ämnet behandlas i BSC. Vidare poängteras även i 4DX vikten av att ha ett smalare fokus med endast ett eller ett fåtal mål, något som inte innefattas av filosofin i BCS.

I det andra området i ramverket, strategi och realisering, skiljer sig dessa två MCS. För 4DX finns en klar och tydlig aktionsplan som innefattar hur styrningsverktyget bör implementeras och hur strategin skall följas. I BSC är det däremot snarare underförstått utifrån de specifika mål och områden som valts att innefattas i de olika boxarna i styrkortet. Det existerar således inga formella procedurer som i 4DX.

Diskussionen om ämnet målnivåer och hur dessa bör sättas, är en kritisk och central del i ett väl implementerat MCS, menar Otley. I BSC är målsättning i princip obehandlat vilket är en stor nackdel. Problemen som kan uppstå när man mäter olika prestationer i organisationer är hur man ska bedöma och jämföra dessa sinsemellan. En lösning på problemet ligger just i att sätta målnivåer. Ansträngningen som krävs för att nå uppsatta nivåer i de olika områden som mäts, definierar den relativa nivån av uppmärksamhet som en manager bör rikta mot ett specifikt mått. I 4DX läggs stort fokus kring de ledande måtten och hur dessa ska nå upp till de ovanifrån satta målen. Metodens top-down bottom-up styrningen blir essentiell för 4DX och är en av de starka sidorna med styrningsverktyget. Dock så uppstår det svårigheter med att mäta och jämföra vissa avdelningars prestationer för att se deras direkta och indirekta bidragande till de olika målen.

Den fjärde parametern som benämns av Otley, incitamentsstruktur, behandlas inte avsevärt mycket i varken 4DX eller BSC. Då 4DX fungerar som en typ av kontrollsystem och belyser medarbetares individuella och specifika prestation på ett väldigt tydligt sätt, skapas indirekta incitament för engagemang och hårt arbete mot att nå uppsatta mål. Att få vara kvar på sin arbetsplats eller ha möjlighet till karriärsförflyttningar tack vare goda resultat kan finnas väldigt motiverande. I BSC är ämnet relativt obehandlat trots att en felaktig

incitamentsstruktur har potentialen att förstöra ett, i övrigt, väl designat BSC. Otley exemplifierar i sin rapport genom att ponera ett företag som implementerat BSC men där bonus fortfarande utbetalas utifrån budgetresultat och andra finansiella (hårda) mått. Vilket då blir motsägelsefullt mot filosofin i modellen där varje mått i styrkortet ska vara av kritisk

signifikans för total prestation. Även om kopplingen mellan prestation och belöning är tydligare och ämnet behandlas mer i 4DX, skulle båda dessa MCS dra stor nytta av att utveckla denna viktiga punkt och tydliggöra kopplingen mellan prestation och belöning.

Även i den sista punkten i Otleys ramverk, feedback och organisatoriskt lärande, finns det tendenser till likheter mellan 4DX och BSC. Även om det i bägge dessa styrsystem finns en mindre diskussion kring en långsiktig effekt av styrmedlet existerar inte denna typ av klara feedback än. I 4DX läggs däremot stor vikt vid en mer kortsiktig feedback där kontinuerliga och veckovisa möten delvis är till för just feedback och för att utveckla organisatoriskt lärande.

Tabell 5: En illustration av studiens resultat om 4DX i en jämförelse med Otleys tidigare resultat innefattande BSC.  

1. Övergripande mål Ett eller några få specifika och

tydliga mål (WIGs). Flera mål baserade på organisationens strategi. väljs för att mätas. Inga formella

procedurer föreslås.

3. Målnivå Fokus på de ledande måtten som

ämnar uppfylla WIGs Tas inte upp, trots att det är centralt för balans.