The 4 Disciplines of Execution - revolutionerande styrningsmetod eller
onödigt substitut?
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2015
Datum för inlämning: 2015-06-04
Andreas Frislund Gustav Ågrup
Handledare: Einar Iveroth
Förord
Inledningsvis skulle vi vilja rikta ett stort tack till vår handledare Einar Iveroth, som under arbetets gång hjälpt oss med feedback och konstruktiv kritik. Vidare vill vi även tacka samtliga studenter, tillika opponenter, i vår seminariegrupp för era givande synpunkter och tips. Slutligen skulle vi vilja tacka respondenterna på Atea AB som tagit sig tiden att ställa upp på intervjuer och besvara våra frågor. Utan dessa hade denna studie aldrig varit möjlig och vi är djupt tacksamma för ert engagemang, fantastiska bemötande och värdefulla information.
Trevlig läsning!
Uppsala, 4 juni 2015
____________________________ ____________________________
Andreas Frislund Gustav Ågrup
Sammandrag
Problem: Då omvärlden är under ständig förändring behöver organisationer anpassa sig med nya strategier, mål och styrningsmetoder för att överleva. FranklinCovey har nyligen tagit fram ett, enligt dem, nytt och revolutionerande styrningsverktyg som kommer styra team och organisationer framåt. Kan detta vara nästa stora teori inom ekonomistyrning?
Syfte: Uppsatsen syfte är att kritiskt och empiriskt redogöra för samt analysera ”The 4 Disciplines of Execution” som styrningsverktyg i organisationer. Vidare ämnar studien undersöka om metoden är ett värdeskapande instrument eller enbart ett likvärdigt substitut till existerande och mer etablerade styrningsteorier.
Metod: Studien är en kvalitativ enfallsstudie av deskriptiv och explorativ karaktär.
Undersökningen har präglats av en induktiv ansats där semi-strukturerade intervjuer på Atea AB stått till grund för studiens resultat. Vidare analyserades resultatet med hjälp av Otleys ramverk för utvärdering av management control systems.
Resultat: Studien visar att ”The 4 Discplines of Execution inte är något revolutionerande men likväl ett värdefullt komplement till ekonomistyrning. Då verktyget fokuserar på
förändringsprocessen i beteendet hos medarbetare och involverar hela organisationen från företagsledning till individnivå, är det användbart i dagens miljö som ständigt förändras.
Nyckelord: Ekonomistyrning, the 4 disciplines of execution, the performance management framework, förändringsprocesser, top-down botton-up managemet.
Begreppslista
The 4 Disciplines of Execution (4DX): Ett MCS som inriktar sig på förändringsprocesser och exekvering.
Widly Important Goal (WIG): Huvudmålet inom 4DX som bestämmer vad en organisation ska ändra och fokusera på.
Ledande mått: Mått som sätts på individnivå och påverkar laggande mått.
Laggande mått: Är oftast ett historiskt mått som ska uppnås under specifik tidsram.
Otleys ”performance management framework”: Ramverk för att utvärdera MCS i sin helhet.
My4DX: Rapporteringssystem för 4DX
Management Control System (MCS): Används av en organisation för att utföra strategier och få igenom förändringar för att uppnå önskade mål.
Balanced Score Card (BSC): Populärt MCS som sätter upp specifika mått att fokusera på inom en organisation.
Top-down management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten sipprar ner genom organisationen från företagets ledning ner till medarbetare.
Bottom-up management: Ett sätt att leda och styra en organisation där besluten kommer från botten av organisationen och influerar övre delar.
Företagsledning: Högt uppsatta inom ett företag som har en beslutsfattande funktion.
Team/grupper: Refererar till vissa avdelningar som bildar grupper inom organisationer.
Organisatoriskt lärande: När organisationer omvandlar tidigare beslut eller beteenden till rutiner kan det ses som ett lärande. Denna kunskap kan senare agera som riktlinje för
beteenden inom organisationen. Rutinerna kan innehålla regler, processer, strategier osv som organisationen är strukturerade kring.
Super-user: Användare i ett IT system/program med fullständiga rättigheter och full access.
Denna användare kan se samtlig information.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problemformulering ... 3
1.2.1 Forskningsfråga ... 5
1.3 Syfte ... 5
1.4 Teoretisk och praktisk relevans ... 5
2. Teoretiskt ramverk ... 6
2.1 Motivering av teorival ... 6
2.2 Ekonomistyrning ... 7
2.2.1 Top-‐down och bottom-‐up management ... 7
2.3 Otleys ramverk för utvärdering av management control systems ... 10
2.4 The 4 Disciplines of Execution ... 13
2.4.1 Disciplin 1: Fokusera på det ”vilt viktiga” ... 14
2.4.2 Disciplin 2: Agera på de ledande måtten ... 16
2.4.3 Disciplin 3: Ha en inspirerande måltavla ... 16
2.4.4 Disciplin 4: Regelbundet ansvarstagande ... 17
3. Metod ... 19
3.1 Forskningsansats ... 19
3.2 Forskningsurval ... 21
3.2.1 Val av studieobjekt ... 21
3.2.2 Val av respondenter ... 21
3.3 Datainsamling ... 22
3.3.1 Intervju ... 22
3.3.2 Observation ... 24
3.4 Analys av data ... 24
3.5 Operationalisering ... 25
3.6 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet ... 27
4. Resultat ... 28
4.1 Om företaget ... 28
4.2 Ateas användning av 4DX ... 28
4.2.1 Vilt viktiga mål ... 28
4.2.2 Ledande och laggande mått ... 29
4.2.3 Inspirerande måltavla ... 30
4.2.4 Regelbundet ansvarstagande ... 30
4.2.5 Sammanfattning av 4DX ... 31
5. Analys ... 34
5.1 4DX i praktiken ... 34
5.2 4DX utifrån Otleys ramverk ... 35
5.2.1 Mål ... 35
5.2.2 Strategier och realisering ... 35
5.2.3 Målnivå ... 36
5.2.4 Incitamentsstruktur ... 37
5.2.5 Feedback och organisatoriskt lärande ... 38
5.2.6 Jämförelse med BSC ... 38
6. Slutsats ... 41
6.1 Slutord ... 41
6.2 Teoretiskt bidrag ... 42
6.3 Forskningens begränsningar och förslag till framtida forskning ... 43
7 Källförteckning ... 45 8. Bilagor ... 49 8.1 Intervjufrågor ... 49
1. Inledning
I detta inledande kapitel introduceras ämnet som denna studie ska behandla. Utöver en överblickande bakgrundsdel innefattar kapitlet även studiens problemformulering som i sin tur mynnar ut i uppsatsens forskningsfråga. Vidare presenteras även studiens syfte samt uppsatsens relevans.
1.1 Bakgrund
På dagens marknader verkar företag och organisationer alltmer inom tämligen komplicerade och osäkra miljöer. Konkurrensen har ökat, inte bara om kunder, utan även om medarbetare och kapital (Nilsson, Olve & Parment, 2010). Det har därför blivit ännu mer angeläget för företagsledningar att i sin styrning vara eniga och tydliga angående företagens mål för att skapa målkongruens genom hela organisationen (Merchant & Van der Stede, 2012).
Termen styrning har över tiden haft flera olika innebörder och definierats på åtskilliga sätt.
Ekonomistyrningsverket avser exempelvis med begreppet verksamhetsstyrning ”de åtgärder som ledningen på olika nivåer i en myndighet använder för att uppnå ett visst resultat”
(Ekonomistyrningsverket, 2015). Vidare menar de att det handlar om att få nödvändiga processer att ske i organisationen genom drivandet av insatser och beteenden i önskad
riktning. Det innebär att kunna påverka människor, deras attityder och beteenden för att på så sätt skapa en bättre förutsättning för att bedriva verksamheten effektivt
(Ekonomistyrningsverket, 2015). Den nuvarande konnotationen av begreppet
ekonomistyrning presenterades dock redan under det tidiga 90-talet av Robert N. Anthony, en amerikansk professor vid Harvards universitet, som är känd för sitt arbete inom just ämnet management control (översatt till: ekonomistyrning). Anthony beskrev ekonomistyrning som processen med vilken chefer influerar och påverkar andra arbetare och anställda inom
organisationen för att implementera och följa organisationens strategi (Anthony et al., 2014;
Otley, 1994).
Själva syftet med styrning är att se till att de åtgärder som behöver utföras för att kunna säkerhetsställa att företagets uppsatta mål uppnås, faktiskt genomförs. Konkret innebär detta att man styr arbetsstyrkans handlingssätt och beteende för att skapa kongruens mellan
arbetarnas individuella mål och företagets mål. Vidare används även redskapet för att
observera samt korrigera eventuella avvikelser som påverkar och hindrar organisationen från att nå sina mål (Almqvist & Mårtensson, 2011).
Styrningsmetoderna i olika organisationer kan variera men syftet med dem är oftast detsamma (Almqvist & Mårtensson, 2011). Även om det råder konsensus om att styrning spelar en essentiell roll i varje företag, är åsikterna om vilka styrningsmetoder och modeller som är bäst stundtals skilda. Eriksson (2006) menar att styrningsprocessen för företag innefattar mer än att enbart välja en styrningsmodell att utgå från och sedan tillämpa den. Framgångsrik
styrning handlar snarare om att anpassa olika modeller och teorier till den egna verksamheten och på så sätt uppnå effektiva resultat (Ibid). Enligt andra forskare är det dock en kombination av olika typer av styrmedel och modeller som skapar en mix av styrning som både ska
påverka de anställda samt generera ett framgångsrikt styrningskoncept som hjälper företaget att effektivt uppnå sina uppsatta mål (Nilsson et al., 2010; Petri & Olve, 2014). Det senare möter dock motstånd av vissa kritiker som menar att användandet av flera olika modeller och styrmedel innefattar en hel del risker. Bland de olika modellerna skapas utrymme för
misstolkningar och motstridiga styrsignaler som bidrar till osäkerhet och en otydlig styrning (Ulfvarson, 2013). Baserat på skiljaktigheterna som presenterats här ovan kan man konstatera att det ännu inte finns någon fulländad och idealisk teori att tillämpa när det kommer till styrning av företag och organisationer.
Då omvärlden hela tiden förändras väljer många företag att omarbeta eller lämna sina tidigare valda styrningsmodeller i förhoppning och tro om att beslutet kommer att leda till positiv värdeökning och ökad effektivitet för organisationen. Ett flertal studier genomförda i Europa och Nordamerika har visat att mellan 30 % till 60 % av medelstora till stora organisationer har reviderat sina ekonomistyrningsmetoder under de senaste 10 åren (Bisbe & Barrubés, 2012).
Hösten 2012 presenterades en ny teori inom området styrning av det globala företaget FranklinCovey, ett företag som specialiserar sig i prestandaförbättring och hjälper
organisationer att implementera strategier och nå högre resultat. Den nya styrningsmetoden som fått namnet ”The 4 disciplines of Execution” (förkortat 4DX) testades och
implementerades i över femtonhundra olika företag för att sedan analyseras och utvecklas i syfte att kunna appliceras på alla typer av organisationer. Målet var att skapa ett
revolutionerande verktyg för att kunna styra och leda team och organisationer framåt oavsett
om det handlade om ett säljteam i ett litet företag eller en enorm Fortune 500-organisation (McChesney, Covey & Huling, 2012). Styrningsmetoden har blivit kraftigt hyllad och rosad av de organisationer och företagsledare världen över som fått agera försökskaniner inför det att teorin beprövades och utvecklades (Forbes, 2012; McChesney et al., 2012). Författarna har beskrivit 4DX som ett system som inte bara är tillämpbart i alla typer av organisationer utan även inom samtliga branscher. Hittills har detta nya styrningsverktyg främst figurerat inom och använts på den amerikanska marknaden men det har nu även börjat tillämpas av företag i Sverige.
Atea AB är den marknadsledande leverantören av IT-infrastruktur i såväl Norden som Baltikum. Företaget, som har 1 900 medarbetare i Sverige, valde att under hösten 2014 implementera den nya styrningsmetoden 4DX (Atea – Om oss, 2015; Hultenheim, 2015). I denna enfallsstudie kommer Atea att agera som studieobjekt när en kritisk granskning av 4DX som ekonomistyrningsmetod genomförs.
1.2 Problemformulering
I det dagliga arbetet i en organisation läggs fokus oftast främst på det som behöver göras och åtgärdas här och nu. Att i den dagliga verksamheten finna den nödvändiga mängden tid och energi som behövs för att genomföra en eventuell riktningsförändring av strategi eller nå nya uppsatta mål, kan vara tämligen svårt. Detta medför att företag ofta kan bli trögrörliga när nya strategier ska implementeras och nya mål sätts upp (McChesney et al., 2012). En del av en chefs arbetsuppdrag är ofta att, tillsammans med företagsledningen, överkomma och hantera dessa anpassningssvårigheter och driva arbetet vidare med hjälp av olika styrningsmetoder (Ibid).
Men exakt vad är det som egentligen går fel för organisationer när man ska försöka uppnå målen? Är det strategierna som är bristfälliga och otydliga? Eller styrningsmetoderna som är otillräckliga? Eller är det den nödvändiga förändringen av medarbetares beteenden som skapar problem? Oavsett svar på ovanstående funderingar kvarstår huvudfrågan; vilken styrningsmetod ska användas för att lösa dessa problem?
Även om formulering av strategi, härlett från strategisk planering, är en nyckelfaktor när det kommer till effektiva och överlägsna resultat för somliga företag, är detta i sig inte tillräckligt för att nå framgång. Många studier visar på att de flesta misslyckanden som sker i samband med nya strategier inte beror på att strategierna i sig är ogenomtänkta eller dåligt utformade, utan snarare för att implementeringen varit bristfällig (Bisbe & Barrubés, 2012). Att investera tid och resurser för att noggrant utforma en strategi är naturligtvis befogat. Organisationer bör dock lägga minst lika mycket energi och resurser för att försäkra sig om att
implementeringsprocessen och verkställandet av den noggrant framtagna strategin, genomförs framgångsrikt (Ibid). Denna process innefattar det kanske viktigaste elementet av de alla, nämligen nödvändig förändring av medarbetares beteenden.
FranklinCovey, företaget bakom 4DX, ämnade att med detta styrningsverktyg bland annat lösa ovanstående problem. Vidare ämnade företaget att med sin bok om 4DX inte enbart presentera ett redskap förklarar vad som behöver göras och fokuseras på inom ett företag, utan även hur teorin ska implementeras och användas för att uppnå effektiva resultat i organisationer (McChesney et al., 2012).
Studien avser att belysa och analysera 4DX som är en relativt ny teori inom ekonomistyrning.
Som namnet indikerar består styrningsmetoden av fyra discipliner som enligt författarna
“Kommer att förändra organisationens arbetssätt i grunden samt leda till ökat engagemang, högre arbetsmoral och storartade resultat” (McChesney et al., 2012). För att granska och analysera 4DX som styrningsmetod i praktiken behöver en empirisk undersökning av metoden genomföras på Atea AB.
Den brittiske professorn David Otley som bl.a. specialiserat sig på ekonomistyrning utformade år 1999 ett ramverk ämnat för att utvärdera och analysera management control systems (förkortat MCS). Otley utarbetade ”The performance management framework” i brist på metoder för att utvärdera MCS i sin kontext och helhet. Undersökningen kommer att utgå från detta ramverk för att analysera 4DX som styrningsmetod och se om det verkligen är ett nyskapande och effektivt verktyg eller enbart ett likvärdigt substitut till tidigare redan etablerade styrningsverktyg. Dessa funderingar mynnar ut i följande frågeställning:
1.2.1 Forskningsfråga
• Hur ser styrningsteorin ”The 4 Disciplines of Execution’s” roll ut i styrningen av organisationer?
1.3 Syfte
Syftet med denna fallstudie är att kritiskt och empiriskt redogöra för och analysera 4DX roll i styrningen av organisationer. Vidare är studiens syfte att upptäcka och tolka nya insikter i förhållande till forskningsfrågan. Genom att grundläggande utvärdera metoden skapas ökad förståelse kring ämnet samtidigt som styrningsteorins relevans granskas. Studien ämnar utforska Atea ABs användning av metoden 4DX för att se om teorin skapar värde eller enbart är ett överflödigt tillskott till mängden existerande/etablerade teorier och verktyg.
1.4 Teoretisk och praktisk relevans
Då 4DX är en relativt ny styrningsmetod som hyllats på många olika håll (Forbes, 2012;
McChesney et al., 2012), finns relevans i att studera denna metod i praktiken och i teorin. I dagsläget existerar en väldigt liten mängd forskning om detta styrningsverktyg. Exempelvis genererar sökningar på Uppsalas universitet databas samt Google scholar, väldigt få relevanta träffar. Studien bidrar därför till att undersöka denna metod från ett mer objektivt och kritisk perspektiv. Arbetet kan belysa användningen, påverkan och prestationen av 4DX i praktiken vilket kan användas som en riktpunkt för framtida forskning och användning.
2. Teoretiskt ramverk
I detta kapitel behandlas studiens teoretiska ramverk och utgångspunkt. Kapitlet avser att ge större insikt inom området styrning genom att presentera och analysera tidigare forskning.
Avsnittet inleds med att tolka och förklara begreppet styrning delvis med en allmän modell om ekonomistyrning. Vidare presenteras Otleys ramverk ”The performance management
framework”. Slutligen introduceras en detaljerad beskrivning och förklaring av ”The 4 Disciplines of Execution”.
2.1 Motivering av teorival
I den inledande delen av detta avsnitt presenteras och diskuteras begreppet ekonomistyrning i sin helhet. Detta görs i syfte att skapa större förståelse för behovet bakom och användningen av MCS. Då det existerar väldigt mycket forskning inom området styrning har kapitlet avgränsats till att enbart behandla områden och teorier som anses relevanta för denna studie.
Ett av de viktigaste områdena inom ekonomistyrning är flödet av information genom organisationen (Anthony et al., 2014; Merchant & Van der Stede, 2012). I kapitlet presenteras ”top-down bottom-up management” för att illustrera just hur information kan flöda genom en organisation som använder sig av MCS.
Vidare presenteras Otleys ramverk för utvärdering av MCS. David Otley, erkänd professor som specialiserat sig inom bland annat ekonomistyrning, har presenterat detta teoretiska ramverk för att analysera och evaluera olika MCS (Lancaster University, 2015). Otleys modell har tidigare använts i studier av liknande karaktär av Stringer (2007), Ferreira (2002) och Tuomela (2005). ”The performance management framework” utgör uppsatsen centrala teoretiska ramverk och kommer ligga till grund för att uppfylla studiens tidigare nämnda syfte.
Studien ämnar illustrera samt analysera hur ”The 4 Disciplines of Execution” fungerar i en verklig organisation. Därför anses det lämpligt att presentera en utförlig förklaring över styrningsmetoden i sin helhet. Detta blir särskilt viktigt då 4DX är nyligen framtagen och således är modellen och dess olika beståndsdelar relativt okända för forskningsvärlden.
2.2 Ekonomistyrning
Huvudmålet med ekonomistyrning är att implementera organisationsstrategier. Ofta är det de organisationer som effektivt når sina strategiska mål som i slutänden presterar bäst
ekonomiskt och som organisation i sin helhet (Anthony et al., 2014). Ekonomistyrning är en kritisk funktion för en organisation och ett felaktigt utövande av styrningen kan leda till stora feltramp (Merchant & Van der Stede, 2012). Svårigheten med styrning enligt Anthony et. al (2014) är att få företagsledningens och/eller chefers visioner/mål att påverka cheferna på lägre nivåer som i sin tur ska implementera och förändra organisationens strategi. Huvudansvaret ligger således på organisationens företagsledning att välja rätt strategier som kan
implementeras och passa den specifika organisationen (Anthony et al., 2014).
Ekonomistyrning kan liknas med en termostat som håller koll på organisationens temperatur och jämför den med den önskade temperaturen. Vid behov så korrigeras temperaturen för att nå de önskade måtten (Merchant & Van der Stede, 2012). Merchant och Van der Stede (2012) beskriver styrningen som både proaktivt och reaktivt, det vill säga att vissa delar är designade för att förebygga problem och andra som reaktion för att undvika problem.
Ekonomistyrning utövas framförallt i organisationer som är decentraliserade, där olika delar av organisationen fattar egna beslut och styr sin egen enhet. Kopplingen och
kommunikationen mellan den högsta företagsledningen ner till de lägre cheferna är essentiell för att förstå ekonomistyrning (Anthony et al., 2014). Företagsledare använder MCS för att kunna utföra sitt jobb som ledare samt upprätthålla specifika beteenden inom organisationen (Otley, 1999; Ferreira & Otley, 2009). När det finns flera olika beslutstagande enheter behövs denna kontroll för skapa målkongruens och samarbete i organisationen. Vid ett misslyckande av styrning finns risk för att organisationen går åt olika håll och i många fall är detta det vanligaste felet ett företag gör. Vid ett korrekt användande av MCS kan dessa fel och misstag undvikas. (Anthony et al., 2014).
2.2.1 Top-down och bottom-up management
Enligt Anthony et al. (2014) finns det två olika riktningar för information att flöda genom organisationer. Den första är top-down management, där kommunikationen sker hierarkiskt från toppen av organisationen och sedan sipprar ner genom de olika kanalerna ner till
resterande organisation. Detta är ett centraliserat sätt att styra där företagsledningen har stor möjlighet att påverka (Tsai & Beverton, 2007). Efter att företagsledningen utformat idéer, strategier eller dylikt tar sedan resterande organisation del av denna information. Det gör att en organisation effektivt kan skapa gemensamt åtagande och förklara relationer och strategier för förändring (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009; Tsai & Beverton, 2007). Top- down management är en passande metod för att förmedla information till lägre chefer och deras medarbetare. De lägre chefernas tillvägagångssätt inför beslutsfattande kan i top-down management ses som mer decentraliserat (Anthony et al., 2014; Sabatier, 1986; Tsai &
Beverton, 2007). Anthony et al., (2014) nämner tre aspekter som top-down management hjälper decentraliserade ledare att fatta beslut om:
1. Vilka beslut ska tas.1 2. Vilka resultat ska uppnås.2
3. Vart man ska leda sina anställda och hur man ska använda deras resurser.3
Figur 1: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid top-down management.
1 Fritt översatt från: What decisions to take.
2 Fritt översatt från: What results to achieve.
2 Fritt översatt från: What results to achieve.
3 Fritt översatt från: Where to lead their employees and how to use their resourses.
Bottom-up management är ett sätt att få information från de anställda upp till
företagsledningen. När information kommer nedifrån och upp kan företagsledningen erhålla information om vilka beslut lägre chefer har tagit, vilka resultat de uppnår, varåt de leder sina anställda samt hur de använder deras resurser (Anthony et al., 2014; Ferreira & Otley, 2009).
Bottom-up management involverar ett mer decentraliserat tillvägagångssätt för
beslutsfattande. Detta mer decentraliserade styre kan ses som mer effektivt på grund av dess flexibilitet och större användarvänlighet (Tsai & Beverton, 2007). Återigen belyser Anthony et al. (2014) tre punkter som visar bottom-up managements viktigaste roll:
1. Vilka beslut ska tas eller har tagits.4 2. Vilka resultat ska nås eller har nåtts.5
3. Vart de anställda kommer ledas eller har letts och vilka resurser kommer användas eller har använts.6
Figur 2: Illustration av hur informationen flödar genom organisationen vid bottom-up management.
4 Fritt översatt från: What decisions will be taken or have been taken.
5 Fritt översatt från: What results will be achieved or have been achieved.
6 Fritt översatt från: Where employees will be led or have been led and which resources will be used or have been used.
2.3 Otleys ramverk för utvärdering av management control systems
David Otley (1999) har i sin artikel “Performance management: a framework for management control systems research” presenterat och utformat ett ramverk för att analysera och utvärdera MCS såsom 4DX. Ekonomistyrning har länge varit intressant att studera, men metoderna och ramverken som använts har inte varit optimerade för att analysera MCS. Vissa metoder har fokuserat på en del av MCS men inte på kontrollen och styrningen i dess helhet. Med Otleys ramverk ser man bortom alla prestationsmått och bedömer istället själva prestationen av styrandet och får därmed en bättre helhetsbild (Otley, 1999).
Ramverket för utvärdering är strukturerat runt fem centrala och normativa frågor/problem om/med MCS. Dessa fem huvudområden lyder: Mål, strategier, målnivåer,
incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt lärande (Ferreira & Otley, 2009; Otley, 1999). Dessa frågor är konstanta men kan modifieras något för att användas som undersökningsfrågor. Organisationer behöver svara på olika frågor beroende på exakt vad ett företag har för mål, processer och strategier vid tidpunkten då de blir utfrågade. Tidpunkten är viktig eftersom strategier och processer ständigt kommer att utvecklas och förnyas på grund av att företagets omvärld ständigt förändras (Otley, 1999).
Otleys fem frågor som används för att utvärdera MCS i “The performance management framework” är:
1. Vilka är huvudmålen som är centrala för organisationens framtida framgång, och hur utvärderas organisationens uppfyllande av dessa mål?7 Styrsystem bygger på specifika mål som sätts upp. Senare används dessa mål för att mäta utfallen av organisationens prestationer.
Denna första fråga rör definitionen av mål och mätandet av uppnådda mål, något som är mycket centralt för ett MCS. Det rör inte enbart finansiella mått utan också termer som alla intressenter strävar efter. De olika intressenternas maktpositioner kan då visas i
organisationen beroende på vilka mål som får störst fokus (Otley, 1999).
7 Fritt översatt från: What are the key objectives that are central to the organization’s overall future success, and how does it go about evaluating its achievement for each of these objectives?
2. Vilka strategier och metoder har organisationen antagit? Vilka processer och aktiviteter anses nödvändiga i implementeringen av dessa strategier och metoder för att de ska vara framgångsrika? Hur utvärderar och mäter organisationen utförandet av dessa aktiviteter?8 Fråga två rör problemen med strategiformulering, implementation och verksamhetsstyrning.
Otley menar att ramverket inte ämnar undersöka en organisations skapande och utveckling av strategier utan snarare utforska vilka medel som har använts för att de befintliga strategierna ska uppnås och följas (Otley, 1999).
3. Till vilken grad behöver organisationens mål (definierade i de två tidigare frågorna) uppfyllas? Hur sätter organisationen lämpliga nivåer på dessa mål?9 Den tredje frågan rör vikten av användandet/utförandet av metoder såsom t.ex. prestandamätning. Denna fråga belyser en organisations effektivitet och produktivitet. Vidare klarläggs till vilken grad organisationens olika mål förväntas att uppnås inom dess tidsram samt vilka resurser som ska användas för att uppfylla målen (Otley, 1999).
4. Vilken belöning kan ledare och medarbetare erhålla genom att nå de uppsatta målen?10 Genom att ta med denna aspekt kan kopplingen mellan HR och de finansiella delarna av en organisation, göras. Det gäller belöning och incitament för att upp nå de mål organisationen har ställt. Frågan ämnar undersöka om det finns specifika incitament för att nå mål samt om dessa motiverar de anställda. Med incitament menas inte enbart finansiella incitament utan även chanser till befordring och att få visa att man jobbar hårt (Otley, 1999).
8 Fritt översatt från: What strategies and plans has the organization adopted and what are the processes and activities that it has decided will be required for it to successfully implement these? How does it assess and measure the performance of these activities?
9 Fritt översatt från: What level of performance does the organization need to achieve in each of the areas defined in the above two questions and how does it go about setting appropriate performance targets for them?
10 Fritt översatt från: What rewards will managers (and other employees) gain by achieving these performance targets (or, conversely, what penalties will they suffer by failing to achieve them)?
5. Hur ser informationsflödet och feedback ut i systemet? Hur sker det organisatoriska lärandet från dessa system?11 Denna fråga ska besvara hur organisationslärandet går till, hur upphov till nya idéer och förstärkande av medarbetare och organisation sker. MCS
återkopplar hur organisationen lär sig och utvecklas genom användning av systemet. Utifrån detta är återkoppling och feedback nödvändigt för att information ska kunna kommuniceras inom organisationen. Det är i sin tur detta kunskapsöverförande genom kommunikation som skapar organisatoriskt lärande (Otley, 1999).
I Otleys rapport från 1999 utvärderas styrningsmetoderna, budgetering, economic value added (EVA) samt BSC.
Tabell 1: En illustration av resultatet för Otleys studie år 1999 utifrån det presenterade ramverket.
11 Fritt översatt från: What are the information flows (feedback and feed-forward loops) that are necessary to enable the organization to learn from its experience and to adapt its current behaviour in the light of that experience?
Frågor Budget EVA BSC
1. Övergripande mål Finansiella mål: -Vinst, -cash flow -avkastning på arbetande kapital
Ett enskilt finansiellt mått. Flera mål baserade på organisationens strategi.
2. Strategi och realisering Medel och förhållanden är formellt inte beaktade, dock är budget baserad från ett handlingsprogram.
Delegera till ansvariga ledare i organisationen. Detta kan användas när mål sätts.
Underförstådd då specifika mål väljs för att mätas. Inga formella procedurer föreslås.
3. Målnivå Beräkningar för finansiell planering; litteratur om målsättning ger vägledning för kontroll.
Lite vägledning ges gällande
‘inheritance effect’.
Tas inte upp, trots att de är centralt för balans.
4. Incitamentstrucktur Inte adresserat, även fast belöningar kan ges utefter god budget prestation.
Lämpliga incitament scheman är centrala för delar av metoden.
Inte adresserat.
5. Feedback och organisatoriskt lärande
Kortsiktig feedback av varians i budget. Inkrementell budget från år till år.
Liten diskussion kring långsiktig effekt.
Liten diskussion kring långsiktig effekt.
2.4 The 4 Disciplines of Execution
Oavsett om man väljer att kalla det för strategi, mål eller bara försök till framsteg, delar 4DX in strategi i två olika kategorier. Den första kategorin benämns som ”stroke-of-the-pen
strategi” och innefattar aktioner som verkställs genom ett beslut eller godkännande. Dessa beslut kan behandla en eventuell kapitalinvestering, reklamkampanj, processändring eller nyanställning. Besluten kan kräva planering, konsensus, eftertanke och kapital. Har man dock den auktoritet och det kapital som behövs är det i princip garanterat att man lyckas genomföra den här typen av strategiändring (McChesney et al., 2012)12. Den andra kategorin betecknas som ”behavior-change strategi” och är betydligt svårare att exekvera. Svårigheten ligger i att denna typ av strategier kräver människor- ofta väldigt många människor- att ändra sitt
beteende. Behavior-change strategier kan exempelvis involvera en helt ny försäljningsmetod, en ansträngning för att höja kundnöjdhet eller ett höja kvalitén på en viss produkt. Att lyckas med att verkställa strategier som innefattar en förändring i beteende hos anställda och
medarbetare är av de största utmaningarna som chefer ställs inför. 4DX som styrningssystem beskrivs som ett verktyg som inriktar sig på en förändringsprocess.
”För att nå mål du aldrig tidigare nått, måste du göra saker du aldrig tidigare gjort.” – Jim Stuart, upphovsman till mycket av innehållet i denna teori.
Tabell 2: Överblick av strategier inom 4DX.
STROKE OF THE PEN Strategi
BEHAVIOR CHANGE Strategi
Kapitalinvestering Högre kvalité
Reklamkampanj Ny försäljningsmetod
Ändring i kompensationssystem Högre kundnöjdhet
Utökning av arbetskraft Nytt samarbete mellan avdelningar
12 Resterande avsnitt om 4DX är refererat till McChesney et al., 2012. Då det saknas annan litteratur kring ämnet blir detta, avsnittets enda källa.
Det är lätt och naturligt att anta att problemet med att införa en ny strategi är att det är de anställda som har svårt att ändra sitt beteende, men det är enligt 4DX en felaktig uppfattning.
Istället presenteras det dagliga arbetet som det riktiga hindret som står i vägen för möjligheten att verkställa något nytt. I 4DX ges det dagliga arbetet beteckningen virvelvind och innefattar samtliga uppgifter som behöver genomföras på daglig basis för att driva och hålla igång organisationen. Det är denna virvelvind som beskrivs ta kål på de flesta uppkomna initiativ och framtida planer och gör det svårt att finna energin och tiden för att exekvera en ny idé eller strategi.
För att komma igång och implementera 4DX i organisationer finns en tydlig handlingsplan.
Denna är beskriven utifrån sex steg och en rekommenderad tidsram för hur en organisation bör implementera 4DX. Först gäller det att klargöra vad som är det viktigaste målet, (kommer senare kopplas till WIG). Därefter utformas teams samt deras mål och gruppledare utbildas. I slutstadiet börjar teamen jobba mot sina mål med hjälp av coachning. Efter detta återkopplas resultaten för att se om målen och måtten som mäter dessa, passar samt vilka effekter de har.
Styrningsmetoden är uppbyggd utifrån fyra distinkta discipliner som tillsammans ämnar lösa utmaningen och problemet. McChesney et al. (2012) understryker att styrningsverktyget och de fyra disciplinerna är resultatet av seriöst och intensivt experimenterande av hypoteser under många års tid. Disciplinerna i sig är varken innovativa, avancerade eller svårförstådda.
Varje disciplin har dock ett specifikt syfte och behövs för att förbereda för nästkommande del i metoden. Används disciplinerna tillsammans och på rätt sätt skapar de enligt författarna ett effektivt styrningsverktyg. FranklinCovey har även skapat ett understödjande
rapporteringssystem för 4DX. Systemet kallas för my4DX och fungerar i princip som en elektronisk resultattavla som åskådliggör och följer teams och individers resultat och framgångar med arbetet mot organisationens WIGs. My4DX visar även olika åtaganden på individnivå vilket gör att man kan övervaka samtliga mål, under-mål och ledande mått i detalj med hjälp av systemet.
2.4.1 Disciplin 1: Fokusera på det ”vilt viktiga”
Som ledare är det naturligt att man ser många olika områden som är i behov av förbättring.
Således vill man gärna fokusera på många olika mål som alla behöver uppfyllas. Problemet är
att finna tiden för att genomföra detta mitt under den rådande virvelvinden. Den första
disciplinen inom 4DX behandlar fokus. Författarna menar att ett snävare fokus är nödvändigt för att lyckas uppnå de uppsatta målen. Den fundamentala principen som denna första
disciplin bygger på, är det faktum att människan är genetiskt kodad till att endast genomföra en sak i taget om resultatet ska bli utmärkt. I takt med att antalet uppsatta mål ökar, minskar samtidigt sannolikheten att dessa nås med excellens. Därför rekommenderas det i denna metod att ett, eller som högst ett par, mål ska sättas upp. Dessa benämns som Wildly
Important Goals (WIGs) och bör väljas med stor omsorg. I vissa fall kan det vara självklart vad som bör vara organisationens WIG, i andra är beslutet en betydligt mer komplicerad process. När en WIG är uppsatt från ledningen kommer sedan, beroende på organisationens storlek och uppbyggnad, ett antal under-WIGs att tillkomma. Dessa har till syfte att stödja det huvudsakliga målet och skapar samtidigt målkongruens så att hela organisationen känner att de strävar mot samma huvudsakliga WIG. För att lyckas få så många människor att jobba mot samma mål presenteras ett antal regler som är nödvändiga för att hantera processen.
Först och främst ska ingen avdelning fokusera på mer än högst två WIGs åt gången. Totala antalet WIGs och under-WIGs i en stor organisation kan uppgå till flera hundra. Därför blir det viktigt att inte överbelasta en specifik avdelning eller individ för att bibehålla skarpt fokus. Nästa regel behandlar valet av under-WIGs. FranklinCovey använder sig av sambandet mellan krig och slag för att tydliggöra kopplingen. Slagen (under-WIGsen) man väljer att utkämpa måste garantera att man i slutändan vinner kriget (huvud-WIG). Det räcker alltså inte att WIGsen på lägre nivåer enbart stödjer WIGs uppsatta på en högre nivå utan under-WIGs måste säkerställa framgången av huvud-WIGs. När man sätter de olika undermålen med 4DX använder sig metoden av samma typ av top-down bottom-up styrning som presenteras i tidigare teoriavsnitt. Den högsta nivån av exekvering nås aldrig när strategi och mål enbart delegeras neråt i organisationen. Utan att involvera medarbetare på lägre nivåer är det svårt att skapa den typen av stort engagemang som krävs för att nå utmärkta resultat. Därför fastställer ledningen huvud-WIGs men därefter tillåts chefer på lägre nivåer att sätta upp sina egna under-WIGs. Ledningen beslutar alltså aldrig om under-WIGs även om de förbehåller sig rätten att lägga in veto om en WIG inte anses uppfylla föregående krav på samband. Slutligen behöver samtliga WIGS ha en slutlig deadline i formatet ”från X till Y tills”. Denna
specificering av målen används för att skapa klarhet och göra det mer överskådligt huruvida man mött det uppsatta målet eller inte. Istället för att exempelvis ha ”högre kundnöjdhet” som ett mål, specificeras målet till att innefatta hur mycket kundnöjdheten ska öka samt inom
vilken tidsram.
2.4.2 Disciplin 2: Agera på de ledande måtten
Den andra disciplinen är disciplinen om inflytande. Efter att ha beslutat om WIGs och under- WIGs är det dags att bestämma vilka åtgärder som behöver genomföras för att nå målet.
När man tänker den konventionella användningen av olika mål och mätningen av dessa, går tankarna direkt till termer som omsättning, vinst och tillgångar. I 4DX delar man upp sättet att mäta målen på i laggande respektive ledande mått. Att mäta vinst, omsättning och tillgångar är självfallet viktigt, men dessa är laggande mått. Medan ett laggande mått i efterhand anger huruvida du har nått målet eller inte, så ger ett ledande mått snarare en indikation om målet troligtvis kommer att nås eller inte. Detta medför att det är svårt att påverka ett redan
observerat laggande mått, medan det är lättare att påverka ett ledande mått. Författarna liknar styrandet av ett företag genom kontroll av finansiell data (laggande mått) med att köra bil genom att kolla i backspegeln.
Utmaningen i denna disciplin ligger i att definiera och använda rätt ledande mått som kommer att hjälpa att nå det laggande målet som är uppsatt. FranklinCovey illustrerar sambandet mellan ledande och laggande med hjälp av ett viktexempel. Om det laggande målet är att gå ner 20 kg tills nästa årsskifte, skulle de ledande måtten kunna vara kosten och motionen.
2.4.3 Disciplin 3: Ha en inspirerande måltavla
Medarbetarnas engagemang är en grundläggande och även avgörande faktor för att nå uppsatta WIGs. Denna tredje disciplin behandlar således engagemang. Det enda syftet med denna måltavla är just att inspirera samt engagera medarbetare att jobba mot sina ledande och laggande mått. För att skapa en inspirerande och passande måltavla bör denna ha vissa
karaktärsdrag.
1. Tavlan behöver vara simpel och får inte innehålla för mycket information. Chefer har självklart betydligt mer omfattande data med avsevärt många fler parametrar som de
analyserar utifrån. Men måltavlan som ska agera som inspiration ska bara omfatta det absolut nödvändigaste.
2. Det är viktigt att tavlan är väl synlig för medarbetarna. För att inte WIGs och ledande mått ska bli bortglömda i virvelvinden och den hektiska vardagen måste tavlan hänga på en synlig plats. Detta fungerar inte enbart som en påminnelse utan genererar även ökad ansvarskänsla hos medarbetare så att alla hela tiden kan se tavlan.
3. Även om måltavlan ska hållas simpel bör den innefatta både ledande och laggande mått.
Det ledande måttet är vad teamet har möjlighet att påverka. Det laggande måttet är resultatet som man försöker uppnå. Det är viktigt att ha med båda dessa mått på den synliga måltavlan för att bibehålla intresset och engagemanget hos de anställda.
4. Slutligen behöver måltavlan vara utformad på så sätt att det inte ska krävas mer än fem sekunder för att kunna avgöra om man håller på att vinna eller förlora. En vecko-eller månadsrapport är sällan speciellt lättöverskådlig. Denna måltavla behöver dock vara det för att uppfylla sitt syfte.
Sammanfattningsvis behöver måltavlan alltså vara enkel, synlig, innehålla både ledande och laggande mått samt vara av sådan karaktär att det genast går att avgöra hur det går. Lyckas man skapa en måltavla som uppfyller dessa kriterier, menar författarna att medarbetarnas engagemang gentemot de uppsatta målen kommer att öka markant.
2.4.4 Disciplin 4: Regelbundet ansvarstagande
De första tre disciplinerna sätter upp fokus, tydlighet och engagemang. Men det är först här, när den fjärde och slutgiltiga principen är implementerad, som exekveringen börjar och man kan försäkra sig om att målen kommer nås trots den rådande virvelvinden. Ansvarstagande kan traditionellt ofta uppfattas som en typ av top-down styrning där specifika ansvarsområden fördelas av en chef. I 4DX väljer medarbetarna själva ett åtagande och ser sedan till att det genomförs.
För att skapa regularitet ska korta möten med hela avdelningen/teamet hållas varje vecka, samma dag och tid. Agendan på dessa möten är alltid likadan och behandlar samma tre punkter och enbart dessa tre. Syftet med mötet är inte att diskutera något som berör det dagliga arbetet (virvelvinden). Därför tas enbart ämnen som berör WIGs upp. På dessa möten får medarbetarna först och främst presentera hur det gått med föregående veckas åtaganden.
Vidare diskuteras och analyseras måltavlan där syftet är att lära sig från framgång och misslyckande. Den sista punkten på agendan är att planera för nästa vecka och ta på sig nya åtaganden som ska genomföras. Syftet med dessa kontinuerliga möten är att uppmärksamma så att WIGs inte faller mellan stolarna och glöms bort i det dagliga arbetet.
3. Metod
I denna del ges information och insikt i den valda forskningsmetoden som ligger till grund för denna studie. Forskningsansats, forskningsurval, datainsamling och operationalisering presenteras. Kapitlet avslutas med en diskussion kring forskningens begränsningar och studiens kvalitet.
3.1 Forskningsansats
Studien ämnar att kritiskt och empiriskt illustrera samt analysera 4DX i dess kontext. Som tidigare poängterats är 4DX framtagen tämligen nyligen vilket innebär att den som metod är relativt ny och outforskad. Då studiens fokus kommer att riktas mot att utforska hur
styrningsmetoden 4DX tillämpas i praktiken samt hur väl den fungerar i den valda
organisationen, har en deskriptiv och explorativ forskningsmetod valts (Saunders, Lewis &
Thornhill, 2009). En deskriptiv studiemetod, används för att träffsäkert beskriva och profilera ett visst fenomen och används ofta i kombination med en explorativ studieansats. Den
explorativa ansatsen lämpar sig för djupare undersökning där studien ämnar söka nya insikter samt belysa fenomen i nytt ljus. Den stora fördelen med en explorativ undersökning är metodens flexibilitet och fallenhet för anpassning. Vid anförandet av en explorativ studie måste man vara beredd att ändra studiens riktning vid den händelse att ny data presenteras eller nya insikter nås (Saunders et al., 2009). Då ämnesvalet är av outforskad natur har arbetet oundvikligen präglats av en induktiv arbetsmetod där resultatet från empirisk data fått stå till grund för studiens resultat och teoretiska ramverk (Bryman & Bell, 2007). Den deskriptiva och explorativa studiemetoden har därför varit nödvändig för genomförandet av detta arbete (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
Syftet med uppsatsen är att beskriva och även utveckla en djupare förståelse för ett specifikt fenomen samt upptäcka och tolka nya insikter i förhållande till forskningsfrågan. För att uppfylla detta syfte har ett kvalitativt tillvägagångssätt valts. En studie av kvalitativ karaktär möjliggör en mer djupgående analys och kan ses som intensiv, där fokus för datainsamling, analys och slutsatser enbart ligger på ett fåtal fall/objekt genom exempelvis ingående intervjuer och observationer (Saunders et al., 2009). Detta kan sättas i kontrast till en kvantitativ studie som i huvudsak bygger på insamling av numerisk data som utformar
studiens analys och resultat (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
Studiens ämnesval, ekonomistyrning, kan klassas som ett abstrakt och komplext fenomen där en djupare förståelse för det specifika fenomenet är av stor signifikans (Holme och Solvang, 1997). För att nå den nödvändiga förståelsen och insikten som krävs för uppfylla syftet med uppsatsen ämnar studien att behandla och djupgående undersöka det aktuella fenomenet i en verklig kontext. Då detta, enligt Yin (2003), lämpligast genomförs genom en kvalitativ metod validerar det metodvalet ytterligare. Vidare kommer, som nämnts ovan, en deskriptiv
undersökningsmetod användas i denna undersökning. Holme och Solvang (1997) menar då att ett kvalitativt tillvägagångssätt är särskilt passande vid en studie av deskriptiv karaktär där det existerar ett behov för stor kunskap och god insikt för det som studeras. Vid en kvalitativ undersökning ligger fokus på respondenternas, snarare än undersökarens, uppfattningar, synsätt och åsikter (Bryman & Bell, 2007). Utrymme ges för deltagaren att agera utifrån en mer aktiv roll, något som är väsentligt för denna studie. På detta sätt kan man på ett djupare sätt undersöka och analysera hur det specifika fenomenet, 4DX, uppfattas i den studerande miljön (Bryman & Bell, 2007; Saunders et al., 2009).
På grund av studiens deskriptiva och explorativa metod samt behovet av djup förståelse och stor insikt i den specifika styrningsmodellen 4DX anses en fallstudie vara lämplig (Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. 2008; Saunders et al., 2009). En fallstudie är en
forskningmodell som vanligen används i samband med studier som ämnar undersöka
företagande och ledning och innebär ofta en intensiv och djupgående granskning av ett enda fall (Bryman & Bell, 2007). För att få en djupare kunskap om den relativt nya och teoretiskt outforskade metoden, 4DX, menar Blumberg et al. (2008) att fenomenet behöver studeras i sin kontext. Eftersom undersökningen ämnar göra just detta, validerar det ytterligare valet av att göra en fallstudie (Merriam, 1994). Då denna uppsats avser att utforska och behandla frågor relaterade till hur, innebär det att en enfallsstudie är en passande metod (Yin, 2003).
Det främsta argumentet bakom valet av en enfallsstudie grundar sig dock i att 4DX, som nämnt, är ett nytt ämne och det finns således en möjlighet till att studera området väldigt grundligt och djupgående. Det existerar ett värde i detta då den typen av intensiv
undersökning ibland kan generera en insikt av signifikant bidragande för teorin (Benbasat, I., Goldstein, D.K. & Mead, M, 1987; Yin, 2003).
3.2 Forskningsurval
3.2.1 Val av studieobjekt
För att kunna uppfylla studiens syfte och besvara uppsatsens frågeställning, är det nödvändigt att genomföra en djupgående analys av det specifika fenomenet i sin rätta kontext. Inför valet av studieobjekt behövde ett flertal kriterier formas samt uppfyllas. Enligt McChesney et al.
(2012) ska 4DX kunna appliceras på vilket företag som helst, internationellt, nationellt, litet som stort. Med detta som grund var kraven som ställdes på det företag som skulle agera studieobjekt få och relativt låga. Däremot så är 4DX ett tämligen nytt ramverk och
information om vilka företag som använder vilken styrningsmetod tenderar vara nästintill omöjlig att erhålla. Detta gav upphov till att det mest svåruppnådda samt absolut
nödvändigaste kriteriet blev att finna ett företag i Sverige som hade genomgått en
implementation av 4DX och således använde sig av metoden. Vidare uppställdes kriterier på företagets storlek samt organisationens uppbyggnad. Detta eftersom små och centraliserade organisationer som regel sällan är i behov av komplexa och kostsamma styrningsmetoder (Anthony et al., 2014). Därför söktes ett företag av signifikant storlek, med en decentraliserad styrning som även hade implementerat och använde sig av 4DX som styrningsverktyg. Valet föll på IT-infrastrukturföretaget Atea AB, ett relativt stort och decentraliserat företag som uppfyllde samtliga efterfrågade kriterier. Ytterligare ett argument bakom valet av Atea som studieobjekt låg i att författarna13 hade goda kontakter i företaget och således kunde få en viktig inblick i organisationen och tillgång till nödvändig information.
3.2.2 Val av respondenter
För att kunna möjliggöra denna studie efterfrågades personer inom Atea AB från olika hierarkiska nivåer för att på så sätt få flera infallsvinklar samt kunna jämföra och dra
paralleller mellan de olika respondenternas svar och synsätt (Blumberg et al., 2008; Merriam, 1994). Ämnets komplexitet samt studiens djupanalytiska natur lägger stor vikt vid
respondenternas förståelse, inblandning i och förkunskap om 4DX. Då den valda
undersökningsmetoden främjar aktivt agerande hos respondenterna och ger stort utrymme för deras tankar och intryck, blir erhållna svar och insikter relativt avgörande för studiens resultat.
13 I detta metodavsnitt syftar ”författarna” till författarna av denna studie.
Där av har en noggrann urvalsprocess skett för att säkerställa tillgång till information av hög signifikans från relevanta och lämpliga källor. För att uppnå detta har urvalet begränsats till respondenter som har god förkunskap om 4DX samt arbetat inom organisationen en längre tid.
Tabell 3: Respondenter
3.3 Datainsamling
3.3.1 Intervju
För att nå en djupare bakgrundsförståelse om ämnesvalet styrning samt få en inblick i 4DX som styrningsverktyg analyserades initialt befintliga studier inom ämnet. Vidare studerades även FranklinCoveys bok ”The 4 Disciplines of Execution” skriven av McChesney, Covey och Huling (2012).
Då denna studie använder sig utav en kvalitativ undersökningsmetod har datainsamlingen främst skett genom intervjuer. Sammanlagt har fem intervjuer genomförts, varav tre varit personliga, en via videokonferens samt en över telefon. Det bör dock tilläggas att
videointervjun genomfördes på Ateas huvudkontor i Kista i en av företagets konferenslokaler vars videokonferensanpassade utrustning i princip helt eliminerade det geografiska avståndet.
Yrkestitel Roll i 4DX Respondent Tidslängd Datum Intervjusätt
VD Super-user Carl-Johan Hultenheim 60 min 2015-05-06 Personlig intervju
Affärsområdeschef X Fredrik Ringström 34 min 2015-05-06 Personlig intervju
Affärsenhetschef Coach Henrik Cissig 60 min 2015-04-22 Videokonferens
Konsultchef Användare Anne Klöväng 39 min 2015-05-06 Personlig intervju
Account Manager Användare Roger Alfredsson 32 min 2015-05-21 Telefonintervju
Kroppsspråk och reaktioner kunde läsas av på samma sätt som vid en personlig intervju vilket är positivt för interaktionen och ger en mer komplett bild av uttalade åsikter och
uppfattningar. Samtalen varade mellan 30-60 minuter och under samtliga intervjuer har båda författarna medverkat. För att säkerställa att ingen essentiell information gått förlorad
spelades varje intervju även in och analyserades vid ett senare skede. Samtliga respondenter nekade den erbjuda möjligheten att vara anonyma. Garantin om anonymitet ökar
tillförlitligheten hos de intervjuade då risken för att de ska justera och vinkla svar minskar (Saunders et al., 2009).
Intervjuer är den viktigaste källan till information vid genomförandet av en kvalitativ
fallstudie (Bryman & Bell, 2007; Yin 2003). Valet av intervjuer som metod för datainsamling valideras ytterligare genom att studien uppfyller samtliga kriterier som enligt Saunders et al.
(2009) behövs för att intervjuer ska ses som den bäst lämpade metoden vid en kvalitativ undersökning. Kriterierna presenterade av Saunders et al. (2009) innefattar att frågorna ska vara många till antalet, tillräckligt komplexa med möjlighet till öppna svar samt att
ordningsföljden på frågorna varierar.
Vidare existerar olika typer av intervjuer. Då studien har en deskriptiv och explorativ ansats samt att undersökningens syfte är att erhålla ny förståelse har semistrukturerade intervjuer använts (Saunders et al., 2009). Risken med att välja en striktare form av intervju är att respondenterna lätt kan bli bundna i sina svar och inte tillåts sväva ut. Detta kan leda till att viktig information gås miste om i de fall då det aktuella området inte berörts i frågorna ställda av intervjuarna p.g.a. deras bristande insikt eller kunskap. Å andra sidan försvårar en mindre strikt struktur en analys och jämförelse av materialet då intervjuerna inte blir lika konsekventa (Myers, 2009). För att nå en bra balans med utvecklande svar som höll sig inom ramen för undersökningen och ämnet föll valet på semi-strukturerade intervjuer. Frågorna har varit öppna för att möjliggöra en aktiv diskussion med respondenterna gällande ämnet (Yin, 2003).
Inför intervjuerna skapades en intervjumall (se: Bilaga 1) utifrån Otleys ramverk för att täcka fundamentala ämnen samt använda som utgångspunkt. För att möjliggöra en analys och jämförelse av svaren från de olika intervjuerna har intervjuernas grund i stort sett varit lik.
Däremot har följdfrågorna samt turordningen på frågorna varierat beroende på den
intervjuades position i företaget. Detta för att skapa en naturligare interaktion samt ge större utrymme för respondenten att dela med sig av sina tankar och åsikter (Saunders et al., 2009).
3.3.2 Observation
Under besöken på Atea AB har författarna fått en betydelsefull möjlighet att få inblick i 4DX som process, samt genomgång av my4DX, rapporteringssystemet för styrningsmetoden.
Denna illustration gjordes av Carl-Johan Hultenheim, VD på Atea AB. Under genomgången visades hur de ledande- och laggande måtten redovisas, hur de är kopplade till varandra samt hur gruppers och individers mål syns i systemet.
Systemet ger användaren en bra överblick över företagets WIGs samt olika divisioners ledande- och laggande mått. Genom my4DX kan användaren även enkelt och överskådligt se sina egna samt medarbetarnas framsteg och laborera med olika antaganden. Då Carl-Johan är en super-user i systemet var hans perspektiv till stor nytta då det gav författarna en
överskådlig blick från den absoluta toppen i företaget. För att utveckla större förståelse för rapporteringssystemet har författarna även studerat en instruktionsvideo om my4DX på FranklinCoveys hemsida. Fallstudien behandlar ett nytt fenomen där det studerande
fenomenet får observeras i sin kontext. Observationer av denna typ blir då en ovärderlig hjälp för att utveckla djupare förståelse för styrningssystemet och dess funktion (Yin, 2003).
Vidare har en av författarna spenderat två heldagar på Atea under juni månad för att göra ytterligare observationer. Under dessa dagar har författaren medverkat på veckomöten, sett hur organisationen fungerar, fått följa processer och ställt allmänna frågor om hur
medarbetare jobbar med och ser på 4DX. Även företagets måltavlor har studerats och analyserats för att se om de uppfyller de kriterier som finns i litteraturen samt hur dessa måltavlor inkorporeras under både veckomöten och vardagsarbetet.
3.4 Analys av data
För att förhindra eventuella feltolkningar eller förlust av signifikant information, spelades samtliga intervjuer in. Dessa transkriberades och sammanfattades sedan vid ett senare skede.
Denna process minskar risken för eventuella felaktiga tolkningar samt möjliggör och tillåter författarna att gå tillbaka i datamaterialet för att verifiera information och uttalanden (Bryman
& Bell, 2007). Vidare analyserades intervjuerna av bägge författare för att hitta och identifiera både likheter och skillnader mellan respondenternas tankar samt information som ansågs
nödvändig och värdefull för att uppfylla studiens syfte. Genomgående har data analyserats med utgångspunkt från Otleys ramverk där kopplingar mellan Otleys fem generella frågor och respondenternas svar har gjorts och analyserats. För att sedan analysera 4DX i praktiken har det teoretiska inslaget om 4DX jämförts med hur styrningsmetoden används på Atea.
3.5 Operationalisering
Genomgående för insamling av data och senare analysen har författarna utgått utifrån Otleys (1999) ramverk, ”The performance management framework”. Otley skapade detta ramverk för att övergripande kunna analysera MCS, något som passar denna studie då den ämnar att övergripande redogöra för och analysera 4DX.
Ramverket bygger på fem frågor som rör mål, strategier och implementering, målnivåer och måluppfyllelse, incitamentsstruktur och informationsflöde samt organisatoriskt kopplas till de frågor som har ställts respondenterna på Atea AB. Vidare har också frågor gällande
respondenternas åsikt om verktyget 4DX, formulerats. Denna anpassning tillades då attityden till en metod kan spela en avgörande roll för användningen och slutligen resultatet.
Frågor rörande organisationens mål är centrala för förståelsen av styrmetoder såsom 4DX.
Genom att få förståelse för vilka övergripande mål som organisationen vill uppnå med 4DX fås en insikt till intentionerna vilket sedan öppnar upp för resterande av Otleys frågor.
Exempel på frågor som använts lyder: Vilka mål avser 4DX att belysa och genomföra? Vad är målsättningen med 4DX?
Gällande strategi och implementering är det viktigt att få reda på vad organisationen har genomgått och går igenom för att möjliggöra sitt mål. Vidare behövs en inblick i vad som gjort 4DX möjligt och vilka processer som var tvungna att genomföras för att få denna metod att nå sina mål. Frågor som har formulerats är: Hur ser er strategi ut nu? Vad baseras
strategin på och hur stöttas den? Hur såg implementeringen av 4DX ut?
Målnivåer handlar om hur organisationen sätter sina mål och sen jobbar för att uppnå dem. I 4DX är detta de ledande- och laggande måtten samt WIGs och under-WIGs. Genom dessa
mål kan författarna se vad organisationen värdesätter och hur man arbetar med att sätta upp sina mål och delmål. Exempelfrågor är: Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX? Hur jobbar ni för att sätta upp era mål? Hur jobbar ni för att nå era mål?
För att bemöta incitament och belöningssystem inom 4DX har frågor ställts om hur
motivationen ser ut. För att kunna definiera vilka incitament som förekommer har frågor av följande karaktär använts: Hur ser attityden ut till 4DX? Har 4DX mottagits väl i
organisationen? Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?
Slutligen har författarna operationaliserat organisatoriskt lärande till vad organisationen har ändrat och uppdaterat med 4DX. Hur man har lärt sig av misstag i implementering och tidiga stadier av metoden. Exempelfrågor är: Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX idag? Hur ser feedbacken ut i 4DX? Hur arbetar ni annorlunda med 4DX idag?
Tabell 4: Operationalisering av Otleys ramverk på 4DX.
Frågor 4DX
1. Övergripande mål Vilka övergripande mål ska 4DX beröra?
2. Strategi och realisering Vad baseras strategin på och hur stöttas den?
3. Måluppnivå Vilka mått anser du vara viktiga i 4DX?
4. Incitamentsstruktur Finns det några incitament för att uppnå sina mål i 4DX?
5. Feedback och organisatoriskt lärande Vad skulle ni ha ändrat vid en implementering av 4DX idag?
3.6 Forskningens begränsningar och studiens kvalitet
Genomförandet av en kvalitativ studie medför vanligtvis att studieurvalet samt antalet respondenter blir färre än vid en kvantitativ undersökningsmetod (Bryman & Bell, 2007;
Saunders et al., 2009). Vidare tenderar även information som mottages vid en kvalitativ studie där man valt intervjuer som metod för insamling av data, vara mer komplicerad och detaljerad (Holme & Solvang, 1997; Yin, 2003). Detta skapar en uppenbar risk för misstolkning av erhållen data vilket dock, som nämnt, justerats för genom att spela in samtliga intervjuer för att i efterhand ha möjligheten att kontrollera samt validera information och uttalanden.
Användandet av intervjuer medför även en del andra risker som behöver tas i beaktande. Då studien delvis behandlar eventuella problem samt svårigheter med implementeringen och användningen av 4DX är det inte möjligt att utesluta det faktum att respondenter kan ha vinklat eller undvikit att dela med sig av viss känslig information för att inte ställa
organisationen, kollegor eller sig själv i dålig dager (Myers, 2009). För att minska denna risk har författarna varit noga med att poängtera att syftet med studien är en kritisk granskning av styrningsmetoden 4DX i sin helhet, snarare än att finna och belysa brister och fel med själva tillämpningen av metoden. Samtliga respondenter erbjöds även möjligheten att vara anonyma för att öka tillförlitligheten i deras svar. Vidare är det svårt att säkerställa att respondenternas svar speglar en representativ bild av företaget. Ett större antal respondenter hade sannolikt genererat en högre nivå på studiens kvalitet. Författarna har dock försökt kompensera för detta genom en noggrann urvalsprocess där personer på olika positioner samt olika
hierarkiska nivåer intervjuats. Den mottagna informationen blir således mer omfattande och en beskrivning samt analys av det aktuella fenomenet uppnår en högre validitet då flera perspektiv och infallsvinklar använts (Blumberg et al., 2008; Yin, 2003).
Vid användandet av fallstudier har kritik riktats mot metodens bristande möjlighet till generalisering. Kritikerna utgår dock från ett perspektiv utifrån statisk generaliserbarhet, vilket begränsar graden av generalisering och medför att kritiken kan anses vara felriktad (Walsham, 1995). Lee och Baskerville (2003) har tagit fram ett ramverk som presenterar fyra specifika och distinkta typer av generalisering. Dessa benämns som EE; generalisering från insamlad data till beskrivning, ET; generalisering från beskrivning till teori, TE;
generalisering från teori till beskrivning samt TT; generalisering av koncept till teori. Då denna undersökning har en induktiv karaktär och ämnar generalisera från observation till teori, är generalisering av typen TE applicerbar på studien.
