Efter att ha studerat samtliga företag som ligger till grund för den empiriska insamlingen i denna studie i relation till förändringsteori, går det att urskilja handlingar och strategier som har till syfte att bidra eller verka i organisationernas förändringsprocesser. Vi finner att det finns olika drivkrafter till att företagen förändras.
5.1.1 First-order change
Det går att utläsa att i samtliga företag har alla tre respondenter uppgett att deras tillhörande organisationer har utfört mindre justeringar, så kallade first-order changes (Kezar, 2001). Dessa justeringar görs utifrån företagets planeringsprocesser av arbetet, där NP3 och Brinova meddelar att ingen specifik jämställdhetsplan finns inom organisationen, utan att deras arbete utgår från en mer generell handlingsplan. NP3 menar att de agerar utifrån ett bra nuläge när man talar om jämställdheten, och att en plan bara gällande jämställdheten inte är nödvändig. Kungsleden informerar att de har en jämställdhetsplan där åtgärderna, det vill säga deras first-order changes, presenteras. En viktig förändring som alla företag har utfört är att samtliga företag, Kungsleden, Brinova och NP3, har alla policydokument som ska styra arbetet i rätt riktning. Dessa är verktyg framtagna av ledningen för att säkerställa att alla inom organisationen arbetar efter de riktlinjer och tillvägagångssätt som respektive organisation förespråkar. De policys som finns inom företagen är skapta för att genomsyra hela organisationerna med deras olika värderingar och för att kunna få stöd i deras arbete mot förbättringar. I detta fall berör det jämställdheten och mångfalden vilket är effekter som kännetecknas med first-order changes enligt Kezar (2001). Kungsleden menar att deras policy togs in för att få ett större perspektiv inom organisationen, för att främja mångfalden och för att få en tydlig acceptans kring den. Brinovas policy är det som leder hela organisationens arbete gällande jämställdhetsfrågan och den behandlar både jämställdhet och arbetssätt för likabehandling. Policyn används som ett komplement till en praktisk handlingsplan. Den policy som NP3 presenterar, är ett styrdokument som berör arbetet inom jämställdhet, mångfald och gemenskap.
Ellen (Brinova) presenterar att de har en planerad first-order change inom organisationen där idén är att ändra den befintliga affärsplanen som just nu finns, och att i den kommande affärsplanen ska framtida målsättningar och visioner gällande jämställdhet bli mer specificerade. En annan konkret åtgärd som är skapt för att justera och förbättra organisationen är den position som Ellen (Brinova) besitter. Hon har en hr-funktion som tidigare inte funnits inom organisationen vilken delvis skapades för att öka möjligheten att lyckas med hållbarhetsarbetet och därmed med också med de mål inom jämställdhet- och jämlikhetsarbetet som satts upp.
5.1.2 Second-order change
När man studerar organisationernas större förändringar, där syftet är att förändra exempelvis organisationens kultur, värdegrund eller en tidigare underliggande attityd som enligt Kezar (2001) är kopplat till second-order changes, går det att konstatera att både Kungsleden och Brinova tidigare har utfört denna typ av förändring. Dock har organisationerna utfört dessa förändringar med liknande grund. Både Kungsleden och Brinova lägger tyngden i hela deras arbete på att alla åtgärder som kan tänkas ske inom företaget, och som tidigare har skett inom företaget, bygger på den huvudvision de delar inom företagen. Den berör en inkluderande arbetsplats med en arbetsmiljö som delvis bygger på jämställdhet men i det stora hela, att värna om mångfalden. Med tanke på att second-order changes innebär en mer omfattande ändring när syftet med förändringen är att ändra centrala grundstenar i organisationen, faller dessa två organisationer mot samma vinkel (ibid.). De båda företagen har utfört detta men det är inte en förändring som skett nu, utan en historisk förändring som gjorts då de insett att organisationen i fråga behöver implementera arbetssätten i verksamheten, på alla nivåer.
5.1.3 Evolutionära förändringsprocesser
När man talar om förändringar som grundar sig på den biologiska tron om att endast de organisationer som förmår anpassa sig till sin omgivning kommer överleva - likt teorin kring att endast de starkaste och bäst lämpade individerna överlever, talar man om förändringar som bygger på den evolutionära teorin (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Det är även förändringar som är utförda med anledning av påtryckningar i den externa miljön som förstärker relationen till ett evolutionärt förändringsteoretiskt perspektiv (Kezar, 2011; Van de Ven & Poole, 1995). Med tanke på att Ellen (Brinova) anser att företaget inte skulle vara en attraktiv arbetsplats och inte heller vara befintlig idag om de inte aktivt arbetar med jämställdhetsfrågor, går det att konstatera att deras förändringsprocess delvis är baserad på ett evolutionärt förändringsperspektiv. Ellen (Brinova) presenterar detta tydligt då hon menar att organisationens jämställdhetsarbete är avgörande för att ur samhällets synvinkel bli betraktad som en attraktiv arbetsgivare. Detta tyder på att Brinovas strategi kring jämställdhetsarbetet grundar sig på att organisationen inte skulle vara en del av arbetsmarknaden och fastighetsbranschen idag om de inte arbetade med de jämställdhet- och mångfaldsfrågor som de nu gör. Ellen (Brinova) menar att organisationen har anpassat sig till jämställdhetsarbetet för att det är avgörande för verksamhetens överlevnad, och detta är något som Kezar (2001) kännetecknar för ett evolutionärt perspektiv. Dock kan man utläsa av tidigare presenterad empiri att Brinova har gjort en kulturförändring tidigare, då de implementerade sitt mångfalds- och jämställdhetsperspektiv som då skulle genomsyra hela organisationen och vara grunden till åtgärder därefter. Denna typ av second-order change är annars inget som vanligtvis kopplas samman med ett evolutionärt förändringsperspektiv.
Även Marie (NP3) informerar om att företagets verksamhet anpassar arbetssätten efter vad som är viktigt i samhället och vilka externa påverkansfaktorer som finns. I resultatet framgår det att organisationen har haft liknande metoder och arbetssätt i flera år, men Marie (NP3) menar att när en förändring väl ska göras inom organisationen, så är det för att hålla samma takt som samhället har.
Med tanke på att organisationen inte utför stora förändringar i jämställdhetsarbetet, utan mer “följt strömmen” vad gäller samhällets krav och värderingar, har företagskulturen inte heller behövts förändras drastiskt. Detta kan ses som tecken på att NP3:s arbetssätt kring förändringar grundar sig i ett evolutionsteoretiskt förändringsperspektiv.
5.1.4 Teologiska förändringsprocesser
Utöver den evolutionära aspekten av förändringsteori, går det även att finna underlag från resultatet till att samtliga företag, Kungsleden, Brinova och NP3, berör eller arbetar på ett eller flera sätt som kan relateras till den den teologiska aspekten gällande organisationernas förändringsprocesser.
Vi noterar att både Kungsleden och Brinova berör den teologiska aspekten av förändringsarbete genom sina huvudsakliga visioner och mål kring jämställdhetsarbetet. Det syns återkommande i den empiriska insamlingen att båda organisationerna har en vision som är väldigt lika varandra. Hanna (Kungsleden) presenterar organisationens vision som “att de ska fortsätta att vara en attraktiv arbetsgivare och med en inkluderande arbetsmiljö”. Ellen (Brinova) formulerar verksamhetens vision liknande, att
“vara en attraktiv arbetsplats”. Just visionen är ett av de huvudbegrepp som kännetecknas inom den teologiska förändringsteorin och visionen är nödvändig för att åstadkomma en strategi som ska vara grunden till organisationens arbete mot dess mål (Sveningsson & Sörgärde, 2014; Kezar, 2001).
Visionen i detta fall urskiljer vi som en drivkraft och grund till de strategier som är avgörande för att Kungsleden och Brinova ska fortsätta vara attraktiva arbetsplatser.
En annan viktig del som kännetecknar den teologiska modellen är tydligt uppsatta mål. Även här har både Kungsleden och Brinova mål som liknar varandra då dessa grundar sig på principen av deras visioner, det vill säga sammanfattat att vara en attraktiv arbetsplats. Kungsleden arbetar aktivt med sina mål, de följer upp målen, identifierar vad organisationen har uppnått och sätter upp nya mål kring vad som ska göras härnäst. Allt detta arbete menar Hanna (Kungsleden) blir utfört i syfte av att de befintliga målen ska uppfyllas och även för att de visioner organisationen har ska besannas. Dessa typer av handlingar ses till viss del som first-order change då det är temporära handlingar som implementeras för att förändra arbetet, och dessa typer av förändringar är vanliga inom teologiska perspektiv (Kezar, 2001). Det går även att se denna typ av arbetsprocess som second-order change då både Kungsleden och Brinova tydligt har anammat mål och visioner i hela organisationens verksamhet och vid starten av denna förändring inom kulturen på arbetsplatserna ändrade det företagets helhet (ibid.). Kezar (2001) menar att en kultur som genererar positivitet kan förebygga risken för att medarbetare motsätter sig förändringen och att organisationer kan lättare uppnå sina befintliga mål genom en positiv syn på värdegrund, attityder och normer. I resultatet framkommer det att Kungsledens presenterade effekter som uppstått av det befintliga jämställdhetsarbetet och förändringsarbetet har bidragit till att en god kultur skapats där medarbetare är engagerade. Vi kan finna stöd till att förändringar inom Kungsleden sker utifrån ett teologiskt perspektiv då de har implementerat policys och tillämpar dessa i verksamheten.
Gällande NP3 går det utifrån empirin att utläsa att målsättningarna inte är lika centrala som de är inom de två andra organisationerna, åtminstone inte vid en analys av jämställdheten i företaget. Marie (NP3) säger att deras arbete med könsfördelningen fungerar bra som den är och det behövs därmed inga direkta mål för att lösa en snedvriden situation. Detta skiljer NP3 från Kungsleden och Brinova.
Enligt Marie (NP3) är jämställdheten inom NP3 väl fungerande och för tillfället arbetar de från ett
“gott läge”. Detta menar Marie (NP3) bidrar till att organisationen inte har en direkt situation där det krävs att en lösning och korrigering ska föreligga. NP3 utför dock first-order changes, vilket är vår huvudsakliga iakttagelse gällande NP3s relevans i samband med teologiskt perspektiv, och det är det som stödjer vårt antagande kring att företaget utför förändringar som bidrar till ett förbättrat jämställdhetsarbete. Trots att de inte formulerar mål och visioner på alla verksamhetsnivåer, vilket Kungsleden och Brinova i allt högre grad gör, arbetar de med ett styrande verktyg för organisationen.
Det verktyg vi har noterat att NP3 använder sig av är en framtagen policy som beskriver organisationens strävan och på vilket sätt de aktivt ska arbeta för att komma dit. Deras policydokument berör jämställdhet, mångfald och gemenskap, och anses vara en mindre korrigering i verksamheten. Då policys kan ses som ett verktyg för att nå uppsatta mål, och som oftas delas ut av ledningsgrupp, så finner vi stöd till att även NP3 agerar utifrån ett teologiskt perspektiv (Kezar, 2001).
5.1.5 Dialektiska förändringsprocesser
Avslutningsvis går det även att bekräfta att det finns ett samband mellan Kungsleden och Brinovas arbete i relation till den dialektiska modellen inom organisationsförändring. Den fokuserar på att interna konflikter inte alltid är negativa då dessa kan bidra till ett bredare perspektiv och förbättrade idéer, tankar och planer. När interna konflikter uppstår kan framgångsrika förändringar belysas och möjlighet till att något gynnsamt för organisationen kan utvinnas (Kezar, 2001; Sveningsson &
Sörgärde, 2014). Båda företagen förespråkar mångfald och variation i arbetsgruppen och menar att variationen bland individer i en grupp bidrar till bättre idéer och att fler förslag och idéer dyker upp.
Både Kungsleden och Brinova medger att en för homogen grupp inte alltid gynnar en organisation, tvärtom kan en mix av människor skapa möjligheter och organisationer som speglar det verkliga samhället. Hanna (Kungsleden) menar att deras tanke kring differentiering inte är för att “det ska se bra ut på pappret” utan för att en heterogen grupp kan tillföra något i teamet. Hon menar att Kungsledens varierade arbetsgrupper skapar bättre resultat och bättre beslut, bättre än vad som hade utformats av en för homogen grupp. Även Ellen (Brinova) menar att deras verksamhet också grundar sig på denna idé, att en för homogen grupp där alla liknar varandra och har samma beteenden och personliga drag kan vara en drivande faktor till att det uppstår problem i gruppdynamiken. Hon menar att en varierad arbetsgrupp bidrar till mer kloka inputs och att alla kan framföra viktiga åsikter, där åsikterna förhoppningsvis skiljer sig ifrån varandra och att man därmed får en mer bred idébas. Ellen påpekar även att de som redan finns i arbetsgruppen kan känna sig osedda eller uppleva att de inte sticker ut i mängden om en homogen grupp av människor anställs till aktuella tjänster.