Jämställdhet i fastighetsbranschen
En studie om företagens ledarskap, processer och strategier
Engelmark, Maja Linge, Clara
Kandidatuppsats
Huvudområde: Företagsekonomi Högskolepoäng: 15 hp
Termin/år: HT/2020
Handledare: Yvonne von Friedrichs Examinator: Maria Bogren
Kurskod/registreringsnummer: FÖ020G Utbildningsprogram: Ekonomprogram, 180 hp
Förord
Den här kandidatuppsatsen har skrivits under höstterminen 2020 inom huvudområdet företagsekonomi, studerat på Mittuniversitetet i Östersund. Arbetet har bidragit till ett lärorikt studerande kring ämnet och ett gott samarbete mellan oss författare, men som stundtals även har bestått av påfrestningar och kämparglöd.
Vi vill framföra ett stort tack till de respondenter som gjort det möjligt för oss att genomföra det här arbetet, utan er hade studien inte varit möjlig. Vi vill tacka för ert engagemang och för att ni lät oss få en inblick i era tillhörande organisationers arbete.
En stor eloge och ett varmt tack även till Anneline Hammarqvist samt Emma Engelmark som har hjälpt oss att korrekturläsa arbetet och bidragit med genomtänkta förslag på förbättringar. Ert stöd har varit betydelsefullt!
Vi vill även rikta ett stort tack till Yvonne von Friedrichs. Din handledning har varit avgörande för att få oss att ro denna båt i land, din hjälp har varit av största betydelse och du har bidragit med många kloka tankar som hjälpt oss från startskott till mållinje.
Och sist men inte minst, vill vi säga tack till varandra. Vi har gemensamt slitit med denna uppsats och utan varandras stöd och åtaganden hade det inte existerat ett fullständigt arbete idag.
Maja Engelmark & Clara Linge Östersund, 11 januari 2021
Sammanfattning
Kvinnor i Sverige är överrepresenterade på universitetsutbildningar men inom ledande roller i arbetslivet är kvinnor däremot underrepresenterade - det betyder att jämställdhet i näringslivet inte är uppnådd. Vidare visar det sig att vår undersökta bransch, fastighetsbranschen, har kommit längre än många andra branscher i Sverige när man talar om jämställdhet inom ledande positioner. Syftet med denna studie var således att utforska hur jämställdhetsarbetet fungerar i fastighetsbranschen och vilka processer och strategier som har bidragit till branschens framgång. Arbetets empiriska insamling har grundats på en kvalitativ metod, genomförd med hjälp av semistrukturerade intervjuer med tre olika organisationer som är verksamma i fastighetsbranschen. Den intervjuguide som vi använt är utformad med inspiration från den jämställdhetsmodell som är central inom arbetet. Intervjuerna genomfördes med en respondent i varje företag och datan som framställdes ur resultatet blev därefter transkriberat. Genom att diskutera den teoretiska ansatsen och den jämställdhetsmodell som presenterats tillsammans med det empiriska underlaget kunde vi analysera datan för att sedan komma fram till studiens slutsats.
Den slutsats vi kommer fram till är att olika teoretiska perspektiv på förändringar kan tillämpas när jämställdhetsarbetet utformas inom denna bransch. Resultatet tyder även på att arbeta med en differentierad grupp medarbetare gynnar förändringarna i organisationen. En annan avgörande faktor tycks vara effektiva metoder för ledarskap då implementeringen av åtgärder och strategier är beroende av någon som initierar dem, en ledare. Utan ledarskap skulle inte viktiga visioner och processer initieras och efterlevas vilket förstärker tesen kring att ett välfungerande jämställdhetsarbete kräver aktiv inblandning från ledare. Vi drar även den slutsatsen att när företag utvecklar strategier som avser att förändra situationen kring jämställdhet, berörs även företagens förändringsarbete gällande mångfald. Detta gör det svårt att bedöma hur respektive företags processer och metoder gynnar jämställdhetsarbetet på grund av alla andra faktorer som ingår i förändringsarbetet med mångfald.
Nyckelord: Organisationsförändring, Ledarskap, Jämställdhet, Fastighetsbranschen, Social hållbarhet.
Abstract
Women in Sweden are overrepresented in university education, but there is a problem in the fact that women are underrepresented in higher positions in companies and that gender equality is not achieved. However, the real estate industry has come much further than many other industries in the country regarding gender equality in leadership positions, and that lead us to the purpose with this study. The purpose of this study was to explore how organisations in the real estate industry are working with gender equality and how their strategies have benefited that type of work inside the organisations with an organizational theoretical perspective. The empirical collection of this study is based on a qualitative research method, conducted through semi-structured interviews with three different organizations in the real estate industry. The interview guide that we used was based with inspiration from the gender equality model that is central in this study. The interviews were performed by using one respondent from each company and the data that was produced from the result of the interviews were then analyzed by transcribing it. By discussing the theory section and the gender equality model that we presented alongside with the final result from the transcript, we produced the information needed to draw a conclusion.
The result showed that different theoretical perspectives on changes can be used when working with gender equality within these companies. Also that working with a differentiated group of employees can benefit the changes in the organization. The result also showed that a good leadership is crucial for the gender equality work, because without leadership there would be no vision to follow. When the companies develop their strategies they also include changes regarding equality, intersectionality and diversity. So all in all, it’s difficult to assess how each company’s method contributes to better strategies just for gender equality, because of all the other factors that are included in the context.
Keywords: Organizational Change, Leadership, Gender Equality, Real estate Industry, Social Sustainability.
Innehållsförteckning
1. Introduktion 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemformulering 2
1.3 Syfte & forskningsfrågor 3
1.4 Avgränsning 3
2. Teori 4
2.1 Organisationsförändring 4
2.1.1 Organisationsförändring och medarbetare 5
2.1.2 Faktorer som driver förändring i organisationer 5
2.2 Ledarskap 7
2.2.1 Ledarskap och förebilder 9
2.3 Hållbar utveckling 9
2.3.1 Den sociala dimensionen i hållbarhet 10
2.3.2 Jämställdhet 11
2.3.3 Jämställdhet på Sveriges arbetsmarknad 11
2.3.4 Jämställdhetsmodell 13
3. Metod 16
3.1 Val av metod 16
3.2 Urval 17
3.3 Bearbetning av empirisk data 18
3.4 Generering och bearbetning av sekundärdata 19
3.5 Kvalitetskriterier 19
3.6 Etiskt ställningstagande 20
3.7 Metoddiskussion 21
4. Empiri 23
4.1 Bakgrundsinformation 23
4.2 Kartläggning 24
4.3 Analys 25
4.4 Målformulering 27
4.5 Åtgärder 27
4.6 Utvärdering 29
4.7 Det fortsatta arbetet 31
4.8 Avslutande fråga 31
5. Analys 33
5.1 Jämställdhetsarbetets förändringsprocesser inom företagen 33
5.1.1 First-order change 33
5.1.2 Second-order change 34
5.1.3 Evolutionära förändringsprocesser 34
5.1.4 Teologiska förändringsprocesser 34
5.1.5 Dialektiska förändringsprocesser 35
5.2 Företagens åtgärder och implementeringen av dem 36
5.2.1 Målsättning och utvärdering 36
5.2.2 Jämställdhet och jämlikhet 37
5.2.3 Ledarskapets betydelse för åtgärder inom jämställdhetsarbetet 38
6. Slutsats 40
6.1 Vår slutsats 40
6.2 Framtida studier 41
Referensförteckning 42
Bilaga 1 46
Figurförteckning
Figur 1. Egen modifikation av venndiagram och tårtdiagram som illustrerar dimensionerna inom
hållbar utveckling, inspirerat av modell från KTH, 2020. 10
Figur 2. Modell över jämställdhetsarbete i organisationer, inspirerad av Hanna Glans, 2008. 13
Tabellförteckning
Tabell 1. Respondenter i studien 18
1. Introduktion
I introduktionen ges en bakgrund över hur jämställdhet ser ut i samhället samt information om det område som studien berör - företag i fastighetsbranschen. Problemformuleringen mynnar ut i ett syfte, därtill presenteras de forskningsfrågor som studien grundar sig i.
1.1 Bakgrund
I Sverige är kvinnor överrepresenterade på universitetsutbildningar, och har även goda avgångsbetyg (SCB, 2020; Uppsala Universitet, 2019). Ändå är kvinnor underrepresenterade på högre positioner i företag och det är ett dilemma att jämställdhet därmed inte uppnås. I Sverige är vissa branscher jämställda vad gäller jämn könsfördelning i ledande roller, medan andra branscher fortfarande har mycket arbete kvar att göra (SCB, 2018).
Ur Fastighet först i mål (2019) presenterad av Allbright går det att utläsa att en milstolpe inom arbetet kring jämställt ledarskap har nåtts. Fastighetsbranschen presenterades år 2019 som den första branschen att nå 40 procent kvinnor på ledande positioner, vilket ledde till att branschen var den första på börsnivå att kunna titulera sig som jämställd i toppskiktet. Allbright konstaterar att könsfördelningen inom fastighetsbranschen nästan inte går att få jämnare, där de presenterar att storbolagen inom branschen nått tydligast utveckling och att inom dessa organisationer utgör kvinnorna 49 procent av ledningsgrupperna. Framgången för fastighetsbranschen tar inte slut där, branschen har även uppnått en siffra på 25 procent kvinnor på VD-poster, vilket jämförs med börssnittet gällande VD-posters könsfördelning på 10 procent (ibid.). Å andra sidan, i den senaste rapporten presenterad av Allbright, Pandemin backar bandet (2020) framkommer det att fastighetsbranschen har tappat två procent och halkat ner till 38 procent kvinnor i toppen, vilket lett till att 2019 års framsteg inte längre är värda att prisa. Detta menar Allbright leder till det faktum att ingen bransch i Sverige längre lyckas med en jämn könsfördelning på ledande poster (Allbright, 2020).
Allbright presenterar att en anledning till bakslaget kan ligga i det faktum att i tider då kriser uppstår brister det arbete som annars skulle froda för jämställdhet och mångfald. Rapporten tyder på att den kris Covid-19 skapat i världen används som ett alibi för organisationer till att pausa sitt arbete gällande arbetet kring social hållbar utveckling där jämställdhet inkluderas (ibid.).
Företags ledarskap och organisationsstruktur påverkar organisationernas sociala ansvar. Långvarig tillväxt uppstår när ledarskapet har en jämn könsfördelning och där det finns ledare som lyfter jämställdhetsfrågor och låter dessa vara centrala inom organisationen. Genom att kvinnor finns på ledande roller kan organisationer skapa framgång genom företagens initiativ gällande sitt sociala ansvar (Soares, Marquis & Lee, 2011). Av Allbrights statistik att döma är jämställdhet en prioriterad fråga som kan skapa möjligheter för respektive företag (Allbright, 2020). Samtidigt var den röda listan (eller den svarta listan som det hette 2012) över bolag som helt saknar kvinnor i ledningsgruppen längst år 2012, och 2020 tillhör de allra flesta börsnoterade bolag den gula listan, med noll till fyrtio procent kvinnor i ledningsgrupperna (Allbright, 2012; Allbright, 2020). En drivkraft till förändring mot ett mer jämställt företag är enligt Allbright (2012) möjligheten att skapa konkurrenskraft i längden och skapandet av heterogenitet bland medarbetare och ledare. Även Warren och Antoniades (2015) menar att ett aktivt jämställdhetsarbete kan skapa konkurrensfördelar; det förbättrar beslutsfattandet och finansiella resultat. Åtgärder krävs för att det ska vara möjligt för att komma ifrån bilden av att kompetens är något manligt och homogent (Allbright, 2012). Det finns både formella lagstadgade krav, som regleringar i diskrimineringslagen, på företag att arbeta med jämställdhet samt interna drivkrafter som kan gynna organisationers utveckling mot en mer jämställd nivå (Diskrimineringslag, 2008; Allbright, 2012).
För att i denna studie kunna förklara hur de berörda företagen arbetar med jämställdhetsfrågan kommer begreppen process och strategi användas. Det förstnämnda handlar om hur företagens aktiviteter skapar ett mönster som är till för att skapa mening för företagen. Aktiviteterna i processen kan således hjälpa organisationer att nå sina mål, oavsett om det handlar om ett bättre finansiellt resultat eller att skapa en jämställd organisation. Att istället undvika arbetssätt för företagsprocesser kan skapa konflikter och försämrad förmåga för organisationen att utvecklas (Zelt, Recker, Schmiedel
& Brocke, 2018). Begreppet strategi kan på många sätt relateras till en process men syftar till att skapa ett ramverk för organisationers mål och visioner. Strategier syftar, liksom processer, till att hjälpa organisationer att utvecklas mot det önskade målet (Lin, Li, Cheng & Lam, 2020). Strategi handlar kort och gott om att klargöra för verksamheten hur de ska utföra det planerade arbetet (Ax, Johansson &
Kullvén, 2009). Det betyder att en strategi består av en beskrivning eller plan för hur företagets affärsidé eller vision ska uppnås (ibid.). När strategi diskuteras går det inte att finna någon standardmall som berättar för organisationen vad strategin ska innehålla, detta bör anpassas till respektive verksamhet (Ax et al., 2009). Genom att nyttja en strategi arbetar organisationen aktivt med ett företagsekonomiskt hjälpmedel för att kunna styra företaget mot den riktning som önskas. I större företag är det vanligt att fler än en strategi tillämpas för att täcka flera nivåer av verksamheten och de mål som finns (ibid.).
1.2 Problemformulering
Fastighetsbranschen är den första att nå en jämställd nivå i ledningsgrupperna med sina 40 procent, år 2019 (Allbright, 2019). Trots detta är kvinnor generellt underrepresenterade på ledande positioner i de svenska börsbolagen (ibid). År 2012 hade fastighetsbranschen i snitt 20 procent kvinnor på ledningsgruppsnivå (Allbright, 2012). Detta beskriver en snabb förändring som ingen annan bransch lyckats med, åtminstone inte vid jämförelse mellan bolag på börsnivå (ibid.).
I forskningsartikeln Deconstructing the glass ceiling: gender equality in the Australian property profession (Warren & Antoniades, 2015) presenteras den Australiensiska fastighetsbranschens sätt att arbeta med jämställdhetsfrågor. I artikeln framgår det att problem med ett icke jämställt samhälle genomsyrar verksamheterna i olika branscher, till exempel fastighetsbranschen. Det framgår att kvinnor är underrepresenterade på ledande positioner i landet vilket liknar den information som Allbright presenterade i 2012 års rapport, kring fastighetsbranschens brist på kvinnor i ledande positioner i Sverige (ibid). Därefter har arbetet i Sverige gått framåt - fler kvinnor har tillsatts på ledande positioner och branschen blir allt mer jämställd (Allbright, 2020). Situationen är på många sätt lik den i Australien och ett tydligt budskap i artikeln är att ändring behövs inom organisationers strukturer och attityder gällande jämställdhet för de ska nå långsiktig förbättring. Av artikeln framgår det att det finns medvetenhet kring vilka effekter en jämställd organisation skapar men ändå är långt ifrån alla fastighetsföretag jämställda (Warren & Antoniades, 2015).
Intresset för forskning kring jämställdhet uppkom då vi kunde se ett forskningsgap i litteraturen.
Henrekson (2004) belyser även detta, att det finns endast ett fåtal studier som ger ett betydelsefullt perspektiv när den långsiktiga representionen gällande kvinnor på styrelse- samt chefspositioner i näringslivet studeras. Det finns internationell forskning som tyder på skillnader i manligt och kvinnligt ledarskap samt branschspecifika studier som visar hur jämställdhetsarbetet fortgår, likt studien i Australien. Däremot uppmärksammades behovet av forskning kring hur företagens strategier och processer gynnar utvecklingen kring jämställdhet. Dessutom upplevs en bristfällighet inom fältet för forskningsstudier för hur branschspecifika arbetssätt sammankopplas med jämställdhet i Norden och i synnerhet i Sverige.
Att ha en fungerande strategi för jämställdhet på arbetsplatsen reglerades från början av 1990-talet fram till 2008 i jämställdhetslagen. Enligt 13 § skulle varje arbetsgivare varje år upprätta en plan för hur arbetsplatsen ska verka jämställt gentemot medarbetare (Jämställdhetslag, 1991). Idag regleras detta i diskrimineringslagen (Diskrimineringslag, 2008). Den är till för att “främja lika rättigheter och möjligheter oavsett kön, könsöverskridande identitet …” (1 kap 1 §, Diskrimineringslag, 2008).
Arbetsgivarens ansvar regleras i andra kapitlet i samma lag, där förklaras förbud mot diskriminering och repressalier. Där framgår det även att företag med 25 anställda eller fler är skyldiga att skapa en jämställdhetsplan för verksamhetsåret där aktiva åtgärder ska inkluderas och dokumenteras (Diskrimineringslag, 2008). Börsnoterade bolag bör även informera intressenter om väsentliga hållbarhetsaspekter och hur respektive bolag inkluderar hållbarhetsdimensionerna i sitt arbete, menar PWC (2016). Detta beror på att marknaden ska ha möjlighet att studera styrdokument hos företagen för att begrunda eventuella investeringsbeslut bättre. Till exempel är uppförandekod samt mångfalds- och jämställdhetspolicy relevanta för intressenter att ta del av (ibid.).
Med dessa premisser i ryggen uppkom intresset för att studera varför fastighetsbranschen i Sverige lyckats med att skapa förutsättningar för ökad jämställdhet. Ett organisationsteoretiskt perspektiv tillämpas för att studera hur processer och strategier kring jämställdhet implementeras i organisationer. Därför skapas möjligheten till att ställa frågan varför just fastighetsbranschen kommit så långt i arbetetet med att skapa jämställdhet i företagen, som Allbrights statistik visar. Det är även av intresse att utforska vilken betydelse ledarskap och strategier har för att förändringar ska ske. Vad kan andra branscher lära sig av arbetssätten?
1.3 Syfte & forskningsfrågor
Syftet med denna studie är att utforska hur jämställdhetsarbetet fungerar i fastighetsbranschen och vilka strategier som har gynnat detta arbete. För att besvara syftet kommer följande forskningsfrågor att användas:
● Hur arbetar företag inom fastighetsbranschen med jämställdhet?
● Vilka strategier och åtgärder kan bidra till ett fungerande jämställdhetsarbete?
1.4 Avgränsning
Studien avser undersöka hur fastighetsbranschen arbetar med jämställdhet utifrån ett organisationsteoretiskt perspektiv. Detta leder till att studien inte utreder organisationernas jämställdhetsarbete ur ett intersektionellt och jämlikt perspektiv utan endast ur ett synsätt där fördelning och implementering av kvinnor respektive män på ledande roller är central. Studien ämnar åt att utreda de tre berörda organisationernas aktiva arbete med hjälp av fokusområden från presenterad jämställdhetsmodell för att knyta ihop organisationsläran och jämställdhet på bästa tänkbara sätt i detta sammanhang. Jämställdhetsmodellen är essentiell inom avgränsningen då det är den och dess fokusområden som ligger till grund för intervjuguiden.
2. Teori
I följande avsnitt kommer relevanta begrepp att presenteras och förklaras för att skapa en tydlig förståelse för arbetets röda tråd, och för den teoretiska referensram som arbetet bygger på. Teorin inleds med begreppen organisationsförändring och ledarskap, som sedan mynnar ut i förklaringar kring hållbarhet och jämställdhet.
2.1 Organisationsförändring
Organisationer har, liksom människan, en historia. Detta diskuterar Suddaby och Foster (2016), och menar att de händelser och beslut som har tagits i företagen tillhör den objektiva historiska förändringen. Vidare menar författarna att förändringen är de strategier och händelser som utvecklar företaget, och har en stark anknytning till den linjära tidsuppfattningen och organisationers livstid. De händelser och beslut som tagits i dåtiden påverkar det som händer i nutiden, detsamma gäller för de aktiviteter som sker i nutiden - de kommer att påverka framtiden. Suddaby och Foster konstaterar även att organisationsförändring kommer ur företags möjlighet att välja mellan olika alternativ, men det sker också att organisationer på olika sätt motsätter sig förändring. De händelser som sker när företaget är ungt har en viktig betydelse för det fortsatta arbetet och den utveckling som sker senare, då händelser ackumuleras och påverkar varandra (ibid.). Motivationen till förändring kan vara dels faktorer i intern och extern miljö som på olika sätt formar organisationen, dels de oförberedda händelser som sker i omvärlden oberoende av organisationens handlingar (Suddaby & Foster, 2016).
Tidsrymd som begrepp tas även upp av Pettigrew, Woodman och Cameron (2001) som menar att teorier kring organisationers förändring inte är komplett utan tidsaspekten. Den behövs för att få en förståelse för förändringsprocessens kontinuitet. Även förändringens kontext är viktig, då både en yttre och inre kontext kan skapa underlag för förändring (ibid.). Till den yttre kontexten räknas exempelvis ekonomi, politik och geografisk miljö medan den inre kontexten beror på struktur, kultur och den politiska omvärlden till företaget (Pettigrew et al., 2001).
Organisationsförändringar beror på grundantaganden kring begreppet kunskapsintresse, som syftar till att genom olika verktyg frambringa kunskapsutveckling (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Det finns i huvudsak tre olika typer av kunskapsintressen - det tekniska, det tolkande och det emancipatoriska kunskapsintresset. Den tekniska aspekten syftar till att främja en sådan kunskapsutveckling som ska kontrollera och styra sociala processer. Genom detta skapas regelbundenhet i organisationen, samt möjligheten att kunna förutse händelser och se dess orsakssamband genom tekniska processer. Det tolkande kunskapsintresset, å andra sidan, grundar sig i hermeneutik, det vill säga tolkningen av olika fenomen. Genom denna metod tolkas organisationers förändringsarbeten genom att gå ifrån den tekniska metoden och anamma en mer uttrycksfull syn. Genom detta sätt att se på organisationer kan vi lättare förstå komplexa strukturer (ibid.).
Den sistnämnda typen av kunskapsintresse - det emancipatoriska, ska inte bara utgå från hermeneutiken där tolkningarna styr, utan även kritiskt kartlägga att organisationen gör sig kvitt från blockeringar och fenomen som kan bromsa nödvändig utveckling, såsom intressekonflikter (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Det emancipatoriska kunskapsintresset tar oss in på de konflikter som kan uppstå i organisationer när förändringar står för dörren. Då synsättet syftar till att granska organisationers interna konflikter som kan påverka förändringsprocesser, utreder detta även frågan kring varför organisationer ska förändras. Motiv till förändringar kan vara olika personers personliga intentioner med förändringen, kanske har vissa mer att vinna på utvecklingen än vad andra har.
Kartläggningen av detta synliggör även huruvida makt, ideologi och personliga agendor kan vara motiv för att förändra element inom organisationen, eller om andra intentioner styr (ibid.).
Organisationsförändring går att se utifrån olika perspektiv, vilket gör att en lyckad förändring blir mer utmanande att åstadkomma. Det beror på att organisationsförändringar anses vara fördelaktiga för vissa och missgynnande för andra beroende på vilken intention och agenda som ligger till grund.
Exempelvis kan ett beslut från en ledningsgrupp gynna de högt uppsatta men istället innebära stress och större arbetsbörda för medarbetarna (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Organisationsförändringar behöver inte vara omfattande för att räknas. Graden av förändring kan gå från små justeringar eller förbättringar till stora förändringar i kärnverksamheten (Kezar, 2001). Även typen av förändring kan variera. I litteratur beskrivs dessa typer ibland som “first-order change” och “second-order change”
(ibid.). Det förstnämnda relateras till de mindre förändringarna i en organisation, de små förbättringarna och justeringarna. Det kan exempelvis vara att personal tillsätts som ska ha roller som inte tidigare funnits i företaget eller utbilda en grupp människor i företaget inom något specifikt.
Second-order change, å andra sidan, omformar organisationen då större förändringar görs. Då förändras exempelvis kultur, värdegrund eller underliggande attityder i företaget som gör att strukturen hos företaget radikalt ändras. Detta föranleds ofta av en kris eller stora påtryckningar från omgivningen. De omfattande förändringarna tenderar att förändra organisationens helhet, medan first-order förändringar endast utvecklar ett fåtal dimensioner (Kezar, 2001).
2.1.1 Organisationsförändring och medarbetare
Olika forskning finns att tillgå när det handlar om medarbetares syn på organisationers förändringar (Weber & Weber, 2001). Teorierna bygger många gånger på hur tillåtande organisationens kultur är och huruvida ledarskap och hierarkisk struktur främjar medarbetares möjligheter att till exempel yttra sina åsikter. På samma gång pressas organisationer alltmer till att anpassa sig till yttre omständigheter samtidigt som de ska göra framsteg och nå framgång. Detta sätter press på medarbetare och ledning som måste anamma mer förändringsbenägna strategier för organisationen (Weber & Weber, 2001).
Det finns kopplingar mellan effektivt ledarskap och en positiv attityd bland medarbetare som sägs skapa en sådan miljö i företaget som ska främja måluppfyllelse och organisationsförändring i stort (Weber & Weber, 2001). I många fall är det organisationers ledningsgrupp som har störst inflytande över beslutsproceser och därmed ofta störst bestämmanderätt och möjlighet att få igenom sin agenda (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Detta gör att de röster som ofta hörs tillhör de som besitter mer makt eller legitimitet men även medarbetares röster behöver höras för att främja en demokratisk företagskultur (ibid.).
2.1.2 Faktorer som driver förändring i organisationer
Nedan beskrivs fyra olika synsätt på organisationsförändring och i synnerhet diskuteras perspektivens sätt att se på orsaken till förändring. Forskningen har tillämpat teorier från andra vetenskapliga områden, som biologi, för att ge förklaringar till varför förändringar sker (Sveningsson
& Sörgärde, 2014). Ofta kombinerar organisationer inslag från de olika modellerna och ofta går det att avgöra vilken av modellerna som speglar organisationens ideologiska grund till förändring (Van de Ven & Poole, 1995).
Evolutionär förändringsteori - Detta perspektiv hör till de så kallade reglerande synsättet, det vill säga att organisationsförändringar sker utan aktiv inblandning och drivs av krafter som inte primärt styrs av människan (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Den evolutionära synen på organisationer beskriver förändringars motiv genom externa händelser som organisationen utvecklas av. Denna teori bygger delvis på den biologiska tron om att endast de organisationer som förmår anpassa sig till sin omgivning kommer överleva. Detta liknar det synsätt som Darwinismen och evolutionsteorin bygger på, att endast de starkaste och bäst lämpade individerna överlever (Sveningsson & Sörgärde, 2014).
Det är således marknaden eller branschen som dikterar villkoren för företagen, beslutsfattare i företagen vars förhoppning är att förändra organisationen har därmed inte har samma slagkraft som yttre påverkan har (ibid.).
Genom externa påtryckningar förändras organisationen sakta och små mutationer skapar effekter i form av att företaget gradvis formas utifrån den externa miljön den är verksam i (Kezar, 2011; Van de Ven & Poole, 1995). Detta gör att den naturliga väg som organisationsförändringar tar sker oberoende av hur organisationen handlar internt. Förändringarna sker således för att de naturligt behövs för att företaget i fråga ska överleva (Kezar, 2001).
Ledare i organisationer som anammar den evolutionära modellen kan främja förändringsprocessen genom att vara uppmärksam på fenomen i omvärlden som kan påverka organisationen och därefter analysera vilka interna insatser som behövs (Kezar, 2001). För att återkomma till “first-order change”
och “second-order change” kan företag hamna i lägen där second-order förändring är nödvändig.
Organisationen står då inför radikala förändringsprocesser som föranleds av företagets uppnådda mognadsgrad och väl sammansatta struktur (ibid.). Kezar (2001) menar dock att förändringar är naturliga och viktiga för organisationen. I många fall kan ledare panikartat försöka återställa ordningen, men i själva verket har de mycket att vinna på att anamma förändring (ibid.). Som företagsledare kan denne använda sig av den evolutionära modellen på alla nivåer för att ge förslag till strategiska lösningar och beslut som tagits på grund av händelser i omvärlden (Van de Ven &
Poole, 1995).
Livscykelmodellen - Denna modell grundar sig i teorier kring hur organisationer följer olika mönster under sin existens och även denna modell (liksom evolutionära teorin) hör till det reglerande synsättet (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Organisationen går igenom “födsel, utveckling, mognad, nedgång och död” och tolkas därmed som dess livscykel (Sveningsson & Sörgärde, 2014:56).
Organisationsförändringen ses som nödvändig för företagets fortlevnad och är förklaringen till cykelns olika stadier. Även här har externa påverkansfaktorer betydelse för vilken fas organisationen står i (ibid.). Van de Ven och Poole (1995) beskriver livscykelmodellen som en av de vanligaste förklaringarna till varför organisationer förändras. De beskriver även att organisationer på många sätt är lik människan och därför har vi stor påverkan på vad som händer där. Till exempel har organisationer en väsentlig struktur där bakomliggande logik kan observeras, där denna programmering eller kod som beskriver hur företagen tar sig från en punkt i historien till nästa och därmed utvecklas. Varje händelse som sker i organisationen ackumuleras och har enligt livscykelmodellen stor påverkan på den framtida interna utvecklingen (ibid.).
Kezar (2001) menar att livscykelmodellen i många fall tenderar att fokusera på mänskliga beteenden, och människans delaktighet i organisationerna de verkar i. Människors livscykler bör inkluderas när organisationers cykler analyseras och då beslut ska tas för att förändra företaget i någon riktning.
Förändringar kan bara ske då människan anpassar sig till organisationens livscykel och de perioder som den befinner sig i (ibid.). Kezar (2001) menar även att anpassningsprocessen bör ske genom praktisk tillämpning, utvecklingsfrämjande attityder och god kommunikation. Ledare i organisationer bör därför anamma strategier som verkar för att främja människors delaktighet i beslut och förändringsprocesser. De som besitter makt bör inkludera medarbetare, speciellt under den tid då organisationen befinner sig i sin mognadsfas (Kezar, 2001).
Teologiska modellen - Den teologiska synen på organisationers utveckling grundar sig i interna förändringsinsatser snarare än externa, som evolutionära- och livscykelmodellen utgår ifrån (Kezar, 2001). Denna typ av förändring har flera olika namn, bland annat “planerad förändring” och
“vetenskapligt ledarskap” (Kezar, 2001:47). Mål och vision är viktiga begrepp inom detta perspektiv, då processer och strategier inom företaget ska utveckla och förbättra organisationen mot de mål som fastställts, för att förändringen är nödvändig (Sveningsson & Sörgärde, 2014; Kezar, 2001). Detta gör att den teologiska modellen tillhör den konstruktiva sidan av organisationsförändring då förändringarna är resultatet av en internt driven process, inte av yttre påverkansfaktorer. Ofta
kommer direktiven om förändring och de uppsatta målen från högsta ledning, men organisationens alla medarbetare bör vara införstådda med mål och genomförande, samt ha en samsyn kring detta för att nå ett tillfredsställande resultat av förändringsprocessen (Sveningsson & Sörgärde, 2014).
Strategisk planering och adaptivt lärande har stark koppling till den teologiska modellen vid utveckling av organisationer då dessa blir verktyg för att nå uppsatta mål. Förändringsprocessen ur detta perspektiv lägger stor vikt vid den process som ofta utövas av ledare: planering, bedömning, motivation och belöningar (Kezar, 2001). Ledarskapet är centralt i den teologiska modellen och ska möjliggöra förändring med hjälp av människan. Denna syn på förändring är idag vanlig och har stor vetenskaplig grund i form av modeller och tillhörande teorier (ibid.). De förändringsinitiativ som tas i organisationen handlar många gånger om first-order förändring, små variationer i företaget men som gör stort avtryck. Det upplevda problemet bör inledningsvis identifieras för att sedan hitta alternativ för förändringsinitiativ, något som görs genom att sätta upp mål och planera för förändringen. En betoning på organisationskultur förekommer även då organisationen gynnas av en positiv syn på värdegrund, attityder och normer för att uppnå mål och mening. En positiv kultur kan även förebygga anställdas motsättning till förändring (Kezar, 2001).
Dialektiska modellen - Förklaringar av organisationsförändring sett ur ett dialektiskt perspektiv tillhör liksom den teologiska modellen de konstruerade sätten att se på fenomenet förändring.
Organisationsförändring ur detta perspektiv tenderar att se förändringen som ett resultat av en intern konflikt i företaget, vilket gör att modellen antar ett politiskt angreppssätt. Konflikterna uppstår då människor är oense om i vilken riktning företaget skall styras. En “tes” eller en idé möts av en
“antites”, - vilken är början till konflikter (Sveningsson & Sörgärde, 2014). Antitesen är den motsättningen som uppstår gentemot tesen (Sveningsson & Sörgärde, 2014:59). Det är vanligt att det i organisationer förekommer idéer, tankar och planer som står i motsats till vad andra inom företaget anser vara rätt. Det är ur perspektivet något naturligt för en grupp människor som har olika åsikter och olika sätt att tolka saker. Konflikter är dock inte alltid negativt utan kan leda till framgångsrika förändringar (ibid.). Förändringarna kan modifiera organisationens identitet eller rentav ideologi (Kezar, 2001). Sveningsson och Sörgärde (2014) menar att det ofta är idéer och planer som orsakar friktion mellan två parter och inte nödvändigtvis två olika människor vilket gör att denna modell skiljer sig från de tidigare. Förändringen är varken planerad eller ett resultat av omgivningens händelser. Kezar (2001) talar om att konflikter är en naturlig del av den mänskliga interaktionen.
Ledarskapet spelar stor roll för sociala samspel i företag då ledare kan dra nytta av kollektiva åsikter och samspel och ur konflikter ha möjligheten att utvinna sådant som kan vara gynnsamt för organisationen. En politisk syn på parterna i konflikten finns, då dessa har olika agendor och intressen som påverkar utfallet annorlunda i båda fallen. Detta går ofta att koppla till organisationskultur, då kulturen formar organisationens strategier och processer (Kezar, 2001). Kezar (2001) menar att modeller som inkluderar organisationskultur överlappas av den dialektiska modellen och kan ibland vara svåra att skilja åt. I båda fallen orsakar sociala grupper händelser i organisationen som bland annat kan gynna eller missgynna förändring. Något som kan göra att intriger uppstår i organisationen är knappa resurser som exempelvis brist på finansiella medel eller personal. Kezar (2001) konstaterar att människors sociala handlingar ofta tar endera av två vägar, antingen tar människor en positiv eller negativ syn på åsikter som skiljer sig åt. De som ser negativt på skillnader i åsikter ser det som ett sätt att utöva dominans och skapa makt över andra, medan de som ser positivt på skillnader i åsiktsyttringar ser möjligheten att nätverka och arbeta mot gemensamma mål (Kezar, 2001).
2.2 Ledarskap
Organisationsförändringar kan ses som fenomen vars främsta drivkraft är ledaren, som ämnar skapa förändring och utveckling (Todnem, 2020). Efter förklaringen av vad en organisationsförändring är
och varför de behövs blir nästa naturliga steg ledarskapet, som på ett mer nyanserat sätt kan ge förklaringar till hur organisationsförändringar går till i praktiken (ibid.).
Ledarskap diskuteras i flera forum och återfinns i flertal böcker där definitioner av begreppet presenteras (Hoffbuhr, 2003). På grund av det breda spektrum som existerar kring vetskapen om ledarskap, finns det många definitioner av det. Dock grundar sig de flesta förklaringar av ledarskapets definition på samma underliggande fenomen, att det berör en process startad av påverkan (Alvesson, 2013). När man talar om just ett effektivt ledarskap, talar man om när någon kan samla samman andra för att nå ett gemensamt mål uppsatt för både ledaren och följarna (Hoffbuhr, 2003). För att förstå ledarskapets princip måste man förstå den sociala kontexten av det. Ett ledarskap är ett socialt skeende där innebörden och tolkningen av vad ledaren säger och gör är det avgörande.
Ledarskap innebär inte endast att en ledare utför handlingar och att det sedan finns ett automatiskt beteende där gruppen följer ledarens bestämmelser. Detta leder till att det inte bara kan finnas en teoretisk tolkning och definition av begreppet ledarskap, utan det krävs även grundlig eftertanke kring vad ledarskap betyder för varje specifik grupp (ibid.). Med ledare i detta fall menas det en individ som har som sysselsättning att ta beslut, planera, styra och/eller koordinera en verksamhet.
Det leder till att begreppet ledare i vissa fall, kan bytas ut till begreppet chef, vilken även den ofta har dessa typer av uppgifter (Glans, 2008).
Både ledarskap och kön är två olika begrepp som skapats inom det sociala och det kulturella, det vill säga att både kön och ledarskap inte “är” något specifikt, utan att de båda begreppen är “skapade” i den tid och det rum som finns för stunden (Wahl, 1995). Detta leder till att den diskussion som ofta uppstår när man talar om vad dessa två begrepp innebär grundar sig i den befintliga uppfattningen av begreppen. Wahl (1995) menar att en förklaring till varför män dominerar på ledande positioner, kan vara den historiska konstruktionen av begreppet ledarskap som är kopplat till konstruktionen av manlighet. Historiskt sett har ledare ofta varit män, vilket kan förstärka kopplingen mellan begreppens samband (ibid.). Senaste redovisade siffrorna av andelen kvinnor i chefspositioner i den privata sektorn är 29.9 procent (Ekonomifakta, 2019 ; SCB, 2019), det innebär att de resterande cirka 70 procenten av chefspositionerna innehas av män (ibid.).
En stor del av rollen som ledare bygger på är att finna alternativa lösningar till de problem som kan tänkas uppstå. En avgörande arbetsuppgift är även att tänka ut idéer som ska hjälpa gruppen att nå deras uppsatta mål samt att föra samman följarna i gruppen för att få dem att följa de alternativ och idéer ledaren presenterar (Keohane, 2012). Det är ledarens, eller ledningens, ansvar att få medarbetare att utföra de tillvägagångssätt och metoder som bestäms för att de ska få verklig effekt (Glans, 2008).
En ledare ska vara den som ska binda samman de olika egenskaper som gruppen består av för att på bästa sätt arbeta mot de mål som inte går att nå individuellt eller spontant utan endast med hjälp av gruppens medverkan. Av denna anledning är det en avgörande roll för en ledare att tydligt visa vad gruppens mål är, för att kraften i gruppen ska riktas på rätt sätt vid utföranden (Keohane, 2012).
Viktigt att notera är att denna definition av vad en ledare är och vad dess arbetsuppgifter är ger utrymmet för att flera ledare kan vara verksamma inom samma grupp (ibid.).
Keohane (2012) presenterar följande delar som avgörande uppgifter för en ledare:
Att ta beslut - En ledare ska ta sådana beslut som är relevant för verksamheten, vilket kan vara att välja en potentiell åtgärd till de problem som kan uppstå. Samt att avgöra vem av de följare gruppen består av som ska ta sig an en arbetsuppgift. Att ta beslut kan även beröra de val som gäller hur man ska använda befintliga resurser för att implementera verksamhetens policy (ibid.).
Att utforma en strategi - En ledare ska ta fram en sådan strategi som ska utveckla verksamheten till att nå de mål som verksamheten arbetar mot. Detta leder till att uppgifter såsom att tänka framåt, bedöma potentiella framtida händelser samt att kunna mäta vikten av faktorer som avgörande för
organisationen eller gruppen är under ledarens ansvar. Att utforma en strategi som gör att gruppens riktning blir mer hanterbar och tydlig (Keohane, 2012).
Att kompromissa - En ledare har en ständigt återkommande uppgift i deras roll, vilket är att kompromissa för att kunna nå de uppsatta mål de strävar efter. Keohane (2012) menar att just denna uppgift, kan ofta missuppfattas som opportunism eller råka förväxlas med brist på ledarens principer, då man bara tar rådande situation och hanterar den i stunden.
Att lyssna och möta gruppen - En ledare ska kunna lyssna till de förslag och de framställningar som följarna i gruppen tar upp. En ledare ska kunna avgöra samt bedöma konflikter och även ibland belysa de konflikter som finns för att öppna upp en mottaglig konversation för att leda de som är i konflikter ut ur den. Att kunna vända sig till följarna och gruppen för att rådgöra kring kommande handlingar inom verksamheten, är även det en viktig del av en ledares uppgifter (ibid.).
2.2.1 Ledarskap och förebilder
Ledarskapsteorier innefattar ofta hur förebilder uppfattas av andra och påverkar sina följare. Hoyt, Burnette och Inella (2011) förklarar detta - hur förebilder associeras med ledarskap. Människor ser upp till sina förebilder för att de upplever att likheter finns, där en igenkänningsfaktor spelar roll.
Själva föreställningen om förebilder grundar sig i att människors självbild förbättras när de sätter den i relation till förebilden och kan identifiera sig med denne. Författarna till artikeln menar att “positiva förebilder” tenderar att vara speciellt betydelsefulla för människor som är underrepresenterade i en viss grupp, som exempelvis kvinnor generellt, på en specifik arbetsplats eller kvinnor på ledande positioner. En kvinnlig förebild är för en kvinna lättare att identifiera sig med, även om kvinnor kan ha manliga förebilder och vice versa. Det är dock viktigt att en förebild är realistisk, den måste stämma överens med följarnas verklighet. Om målen uppfattas som omöjliga att nå kan följarna känna uppgivenhet och misstro på sig själva (Hoyt, Burnette & Inella, 2011).
2.3 Hållbar utveckling
Hållbar utveckling bygger sin grund på de etiska principerna som berör alla människors lika värde och att alla människor ska ha samma möjligheter och rättigheter (Gröndahl & Svanström, 2012).
Gröndahl och Svanström (2012) förklarar att inom Brundtlandrapporten som presenterades 1987 går det att identifiera fyra olika etiska grundprinciper i dess beskrivning av hållbar utveckling:
- Beroendet som är befintligt mellan ekosystemet och människan, där ekosystemets produktion är tänkbart viktigare för oss än vad vi förstår.
- Beroendet som är befintligt mellan alla oss människor och individer, där solidariteten och all befolkning har rätt till en hög livskvalité.
- Det ska finnas en jämlikhet och rättvisa mellan de olika generationerna, det vill säga att de kommande generationerna ska ha samma rätt som tidigare generationer att ha ett väl gott liv.
- Det ska finnas en delaktighet gällande beslutfattandet i landet för att alla i samhället ska kunna känna sig involverad i utvecklingen, det ska finnas medbestämmande och demokrati.
Definitionen av hållbar utveckling presenteras ofta genom följande ord:
“..det är sådan utveckling som ska tillfredsställa dagens behov utan att på något sätt kunna bidra negativt till de kommande generationers möjligheter att i sin tur kunna tillfredsställa sina behov.” - Gro Harlem Brundtland, 1987.
Vidare kan man förklara den hållbara utvecklingen byggd på tre dimensioner - den ekologiska, den ekonomiska och den sociala aspekten. Det förstnämnda berör bevarandet av de naturresurser som är befintliga samt ekosystemet och den biologiska mångfalden. Därefter finns dimensionen ekonomisk
tillväxt, som dels kan beröra det uppbyggda samhället, dels representeras av ekonomiska systemet.
Till sist finns den sociala dimensionen vilken handlar om det mänskliga kapitalet och vilka de sociala förväntningarna är, samt hur vi människor blir påverkade av- och påverkar varandra (Gröndahl &
Svanström, 2012). Dessa dimensioner kan enklast illustreras genom venndiagram eller tårtdiagram (se: Figur 1).
Figur 1. Egen modifikation av venndiagram och tårtdiagram som illustrerar dimensionerna inom hållbar utveckling, inspirerat av modell från KTH, 2020.
I venndiagrammet överlappar dessa tre områden varandra för att symbolisera att de besitter samma tyngd och är lika mycket värda. Det område som består av de tre gemensamma områden och som överlappar varandra kan illustrera de mål som uppfylls samtidigt med hjälp av varandra (KTH, 2020;
Gröndahl & Svanström, 2012). Ett annat sätt att illustrera dessa områden för att förstå vikten av respektive, är genom ett tårtdiagram där deras hierarki tydliggörs (se: Figur 1). Den ekologiska hållbarheten är grunden för att den sociala hållbarheten ska kunna vara befintlig och dessa två är i sin tur en gemensam grund för att den ekonomiska hållbarheten ska vara möjlig (KTH, 2020).
2.3.1 Den sociala dimensionen i hållbarhet
Av de dimensioner som existerar inom begreppet hållbarhet är den sociala dimensionen den som är minst utvecklad och minst nyttjad (McKenzie, 2004). En orsak till detta kan vara att den sociala dimensionen är svårare att kvantifiera jämfört med den ekonomiska och ekologiska dimensionen (ibid.). Den sociala aspekten innehåller breda och generella indikatorer vilket enligt McKenzie (2004) kan vara en anledning till att den inte är lika uppmärksammad som de övriga dimensionerna.
I grund och botten handlar social hållbarhet om de mänskliga rättigheterna (Brightplanet, u.å). Enligt McKenzie (2004) handlar den sociala hållbarheten om ett tillstånd som ska uppnås i samhället. När social hållbarhet förs på tal diskuteras den sociala hållbarheten ur dess nuvarande tillstånd, eller som ett mål som återstår att nås (ibid.). Ur ett verksamhetsperspektiv handlar den sociala hållbarheten om hur verksamheter påverkar oss människor samt de individer som är runt om oss (Brightplanet, u.å).
Social hållbarhet berör hur medarbetarna mår och blir behandlade, samt att alla medarbetare genom en jämställd, rättvis och jämlik strategi ska kunna ta del av de resurser som erbjuds (ibid.). Ur ett samhällsekonomiskt perspektiv är den sociala hållbarheten avgörande och nödvändig för att det ska kunna vara aktuellt med demokrati. Den sociala hållbarheten bidrar till att samhället tål prövningar, att det är anpassningsbart och att omställningar är möjliga (Folkhälsomyndigheten, 2018) Ur samhällsperspektivet anses hållbarheten vara en tillgång. Denna tillgång uppstår naturligt och är varierande nivåmässigt i samhället, vilket i sin tur är anledningen till att koherens upprätthålls och det som skapar möjligheten till att samhället kan vara anpassningsbart och klara av omställningar (McKenzie, 2004). Denna typ av tillgång kallas för socialt kapital (ibid.). De som har en avgörande roll för att den sociala hållbarheten ska finnas i de lokala, regionala och inom den nationella nivån av offentliga åtaganden är kommuner, regioner/landsting och staten. Förutom dessa är aktörer i näringslivet viktiga för hållbarhetsarbetet (Folkhälsomyndigheten, 2018).
För att den sociala hållbarheten ska kunna existera krävs en grund av att det ska finnas en enhällighet gällande vad ett samhälle av välfärd ska bidra med och vad det ska gynna. Folkhälsomyndigheten (2018) menar att det är avgörande att dessa viktiga aktörer för den sociala hållbarheten uppfyller människors grundläggande behov och att de mänskliga rättigheterna garanteras. Det vill säga att den sociala hållbarheten ska inkludera alla människor - oberoende av individens kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, utbildning, inkomstnivå, sociala status, etniska tillhörighet, dess religion, läggning, funktionssvårigheter, ålder etc. Sammanfattningsvis krävs det att jämställdhet och jämlikhet ska finnas hos samhällets aktörer för att den sociala hållbarheten ska vara befintlig (ibid.).
För att Sverige ska kunna ha en hållbar och fredlig utveckling är jämställdhet mellan könen avgörande (Globala målen, 2020). I förhållande till män och kvinnor ska det finnas en rättvis fördelning av makt, inflytande och resurser (ibid.). Enligt Globala målen (2020) är den politiska, ekonomiska samt sociala jämställdheten mellan kvinnor och män avgörande inom alla dimensioner för en hållbar utveckling.
2.3.2 Jämställdhet
När jämställdhet diskuteras talar man om det övergripande målet gällande könsrollerna kvinnor och män och att de ska ha samma makt att skapa både samhället men även sina egna liv. Tillhörande jämställdhetsbegreppet berörs vanligtvis även att kvinnor och män ska ha samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter (Hedlin & Åberg, 2011). När man talar om kön talar man inte om genus, dessa två begrepp skiljer sig åt. Kön syftar på de biologiska avvikelserna mellan män och kvinnor.
Medan genus syftar på de avvikelser som är socialt och kulturellt konstruerade (Jämställ, 2016).
Jämställdhet är en av de viktigaste frågorna inom arbetet med jämlikhet men det är viktigt att notera den skillnad som finns mellan dessa två begrepp. Jämställdhet kan inte likställas med jämlikhet även om begreppen ofta används ihop. Jämställdhet skiljer sig från jämlikhet då jämlikhet betyder att avse objektivitet gällande förhållandet mellan alla individer och grupper i samhället och att alla människor ska ha lika värde oberoende av kön, religion, etnisk härkomst, läggning eller andra personliga egenskaper (SCB, 2014). Vid diskussion om kvinno- eller mansdominans krävs 60 procent eller mer av ett kön för att det könet ska inneha dominansen. När man talar om jämställdhet finns det två typer:
kvantitativ- och kvalitativ jämställdhet. Den kvantitativa jämställdheten handlar om att det ska finnas en jämn fördelning mellan män och kvinnor inom alla områden av samhället och näringslivet och berör därför jämställdhet inom utbildningar, yrken, aktiviteter och olika maktpositioner (ibid.) När man däremot talar om kvalitativ jämställdhet talar man om en jämställdhet som handlar om att både kvinnor och mäns kunskaper, deras erfarenheter och värderingar ska tas tillvara på samma sätt samt att båda könen ska kunna påverka utvecklingen inom samhällets alla områden (SCB, 2014).
På Sveriges arbetsmarknad finns kvinnor och män i näst intill samma utsträckning men när det gäller befattningsposter dras den generella slutsatsen att kvinnor befinner sig på en lägre nivå än vad männen gör (Skr.2008/09:198). Dessutom består en fjärdedel av börsens ledningsgrupper av kvinnor medan tre fjärdedelar består av män (Allbright, 2020). Arbetsmiljöverket (2020) konstaterar att det är en avgörande beståndsdel att arbetsmiljön är jämställd för både män och kvinnor, för att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter under en längre tid utan att riskera att hamna i ohälsosamma tillstånd.
2.3.3 Jämställdhet på Sveriges arbetsmarknad
Jämställdheten inom Sveriges näringsliv har ständigt utvecklats och bygger på ett flertal händelser som har gynnat utvecklingen kring den. Jämställdhetsombudsmannen (u.å) listar dessa och det framkommer att ett startskott för jämställdhetsarbetet var när kvinnor år 1873 fick rätten att ta akademisk examen, med undantag för juridik och teologi. Ett urval av andra viktiga händelser för
utvecklingen av jämställdhet inom Sveriges näringsliv är följande: när kvinnor fick kommunal rösträtt i landet år 1919, samt att kvinnor fick allmän rösträtt och blev valbara till riksdagen år 1921, behörighetslagen som stärker att både kvinnor och män kan inneha en statstjänst framtas år 1925, lika folkpension för män och kvinnor år 1935, kvinnor inom förvärvsarbete får inte avskedas med anledning av havandeskap, förlossning eller giftermål 1939, lika lön för de som har samma tjänst införs för de som är statligt anställda år 1947, betald ledighet i tre månader blir lagstadgat för yrkesarbetande kvinnor som får barn år 1955, särbeskattning av inkomst intas istället för sambeskattning år 1971, jämställdhetslagen framtas år 1979/1980, Kvinnokonventionen antogs av FN år 1979, lag mot könsdiskriminering i arbetslivet införs samma år som även ett jämställdhetsavtal presenteras för kommuner och landsting år 1980, statliga bidrag till kvinnoorganisationer erbjuds år 1982, strategin Delad makt - delat ansvar implementeras år 1994, jämställdhetslagen träder ur kraft och diskrimineringslagen ersätter denna år 2008, värnplikten blir könsneutral år 2010, en ny jämställdhetsmyndighet framtas år 2018, ILO som är FN:s fackliga organ gällande arbetslivsfrågor antar en konvention gällande våld samt trakasserier på arbetsplatsen år 2019 (ibid.).
En annan avgörande händelse med betydelse för jämställdhetsarbetet var även utformandet av, i ledning av Olof Palme, jämställdhetspolitiken år 1972. Att skapa ett separat område inom den befintliga politiken med ett mål som strävar efter att kvinnor och män ska få, och ha, samma makt att forma samhället samt dess egna liv (Jämställ, 2017). Till denna politik togs sex stycken delmål fram som skulle hjälpa Sverige med att implementera denna politik inom alla områden i samhället. Ett av dessa delmål berör maktfördelningen och rätten till inflytande. Ett annat mål berör den ekonomiska jämställdheten, där tyngden ligger på att den ekonomiska fördelningen av resurser ska vara jämställd mellan könen och att de ska ha samma möjligheter vad gäller anställnings-, löne- samt arbetsvillkor.
Jämställdhetspolitiken i Sverige går ut på att båda könen ska ha samma förutsättningar och möjligheter att utvecklas på sin arbetsplats (Regeringen, 2019).
Idag regleras jämställdhetsarbetet i stor grad av Europakommissionens “jämställdhetsintegrering”, vilken är allmänt vedertagen i landet för att utforma och styra verksamheter enligt ett tydligt jämställdhetsperspektiv. Den ska genomsyra företags ”(om)organisering, förbättring, utveckling och utvärdering av beslutsprocesser…” (Jämställ, 2017). I detta inkluderas ofta ett intersektionellt perspektiv som innebär att normer kan styra vår association och förväntning på vissa fenomen, som till exempel vad det innebär att vara man, kvinna eller utlandsfödd. Detta är ett omedvetet sätt att kategorisera saker på och där verksamheter tydligt behöver analysera och revidera hur de arbetar med normer, värderingar och maktfördelning bland dessa kategorier (ibid.).
Ett hjälpmedel för jämställdhetsarbetet och den sociala hållbarheten är den svenska lagstiftningen. En lagstiftning inom jämställdhetsarbetet är Diskrimineringslagen (2008:567). Den har till syfte att motverka de tänkbara diskrimineringar en individ kan utsättas för och arbetar för att alla individer ska ha samma rättigheter och möjligheter oavsett kön, könsöverskridande identitet, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionssvårigheter, sexuell läggning eller ålder. Denna lagstiftning tar upp avgörande beståndsdelar gällande bestämmelser inom näringslivet och hur arbetsgivare ska behandla sina medarbetare men även hur de ska sköta situationer där diskriminering skett. Lagstiftningen rör bland annat de olika delar som ses som aktiva åtgärder som organisationer ska arbeta med för att förebygga de diskrimineringar som kan uppstå på arbetsplatsen. Dessa åtgärder kan exempelvis vara att undersöka arbetsplatsen och dess miljö för möjliga risker för diskriminering genom enkäter, medarbetarsamtal, gruppsamtal, rutiner etc.. En annan kan vara att utföra lönekartläggning, att analysera det resultat som framtagits av undersökningen som tidigare är nämnd. Organisationer ska också följa upp och utvärdera sitt aktiva arbete och även det kan anses vara en åtgärd (Diskrimineringsombudsmannen, u.å).
Mönster och värderingar som vanligtvis diskriminerar individer byggs från de traditionsbundna uppfattningarna gällande vad kvinnor och män är skapta och lämpade för. Denna klyfta gällande könsfördelningen på Sveriges arbetsmarknad och inom Sveriges näringsliv gör att samhället påverkas av de konservativa och stereotypiska uppfattningarna gällande kön och vilket arbete som passar dem bäst. Denna klyfta bidrar i sin tur till ännu en försämring gällande den faktiska kompetens som råder på arbetsplatserna och det lönegap som existerar mellan kvinnor och män (Skr, 2008/09:198).
Kompetens hos personal och medarbetare är en avgörande faktor för att näringslivet överhuvudtaget ska vara funktionellt. C.L, avd. chef för arbetsmarknad- och förhandlingsservice på Svenskt Näringsliv menar att för att företagen ska ha möjlighet att finna den kompetenta personal som behövs, krävs det att jämställdhet råder inom näringslivet (Svenskt näringsliv, 2017). De tidigare normer som arbetsplatser redan kan ha anammat som är relaterade till genusantaganden kan vara avgörande när man diskuterar de olika arbetsroller som män och kvinnor blir tilldelade på sina arbetsplatser. De arbetsroller kvinnor och män blir tilldelade är inte baserade på de faktiska fysiska variationer könen har, inte heller de psykiska (Arbetsmiljöverket 2019). Det är de befintliga uppfattningarna om vad som är “manligt” respektive “kvinnligt” som skapar uppfattningen om vilken arbetsuppgift som är bäst lämpad för män och kvinnor (ibid.). Beroende på hur man ser på kvinnans och mannens person och intellekt kan antaganden skapas kring huruvida något av könen passar bättre för vissa arbetsuppgifter (Eikhof, 2012). Både Arbetsmiljöverket (2019) och Eikholf (2012) menar att den avgörande synen som finns på vilka arbetsuppgifter som män och kvinnor blir tilldelade behöver bli mer jämställd. Eikholf (2012) menar även att människor främst utför sitt arbete baserat på den kunskap och individuella egenskaper de besitter, inte medfödda karaktäristiska drag som mannen eller kvinnan har.
2.3.4 Jämställdhetsmodell
I boken Uppdrag jämställdhet: redskap för aktivt förändringsarbete skriven av Hanna Glans (2008), presenteras sex olika redskap och områden som kan vara hjälpmedel till att utveckla jämställdhetsarbetet och de aktiva åtgärderna på arbetsplatsen för att möta de politiska kraven som finns. Den sammansättning som uppstår av dessa sex olika arbetsredskap bildar den modell som Glans (2008) menar kan bidra till en ökad gemensam förståelse och synen på arbetsplatsen gällande jämställdhetsarbetet. Denna modell har liknande beståndsdelar som den tidigare jämställdhetslagen och nuvarande diskrimineringslagen berör och modellen grundar sig i dessa. I figur 2 är dessa sex arbetsredskap illustrerade genom en egen modifikation inspirerad av Hanna Glans framtagna jämställdhetsmodell. De arbetsredskap som figuren presenterar och som leder till den gemensamma förståelsen för jämställdhetsarbetet är:
Figur 2. Modell över jämställdhetsarbete i organisationer, inspirerad av Hanna Glans, 2008.
Kartläggning - Denna beståndsdel är grunden till allt jämställdhetsarbete en organisation utför (Glans, 2008). Vid en utförlig kartläggning kan organisationen kontrollera om de följer de jämställdhetspolitiska mål som organisationen och lagen har stadgat. Ju mer utförlig kartläggning som utförs, desto bättre underlag till den planering av åtgärder som ska formas (ibid.). Den mest sannolika utgången efter en kartläggning är ökad kännedom om organisationen. Kartläggningen kommer med största sannolikhet även att synliggöra betydelsen av de olika könens villkor samt vilken kapacitet organisationen bidragit med till jämställdhetsarbetet (ibid.).
När man kartlägger ett formellt arbete gällande jämställdhet menar Glans (2008) att man kan ställa frågan om grundläggande kunskap finns hos medarbetarna angående jämställdhet. Man kan utföra kartläggning med hjälp av att undersöka om det finns en befintlig jämställdhetsplan, och om denna är konkret och har relevanta mål som även är utvärderingsbara. En jämställdhetsplan är en översikt som beskriver vilka åtgärder organisationen har gentemot kraven från diskrimineringslagen.
Jämställdhetsplanen är ett lagkrav för arbetsgivare med fler än 25 anställda medarbetare. Det är viktigt att kartlägga om denna jämställdhetsplan och dess innehåll är känd bland medarbetare och huruvida den är tydligt kommunicerad (ibid.). Lönekartläggning är även något Glans (2008) tyder på tillhör den generella kartläggningen, och det är även lagstadgat. Enligt diskrimineringslagen (2008/567) är lönekartläggningens syfte att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män.
Analys - För att förstå varför organisationen ser ut som den gör efter att ha kartlagt det arbete organisationen utfört menar Glans (2008) att det krävs en analys av de problemområden som dykt upp i ett tidigare skede. Syftet med analysen av kartläggningen är att demonstrera dels de problemområden som existerar inom verksamheten, dels att visa faktiska uttryck för den befintliga jämställdheten. Det vill säga hur den faktiska fördelningen av män och kvinnor samt deras arbetsuppgifter ser ut, och även fördelningen av makt och ansvar. Analysen ämnar även lägga fram den bakgrundsfakta som krävs för att formulera vilka åtgärder som behövs. Vid genomförd analys kommer den sannolika utgången vara att organisationen har fått ökad förståelse för de existerande problemområdena samt de konsekvenser dessa riskerar att utgöra för organisationen, medarbetarna samt de mål som organisationen har (ibid.).
Målformulering - Målen organisationen formar ska beskriva var verksamheten befinner sig jämställdhetsmässigt i nuläget samt vilken målbild företaget har för framtiden. Glans (2008) menar att det tydligt ska framgå vad organisationen vill åstadkomma. De målformuleringar som framtas kan bidra till att delaktigheten hos medarbetarna ökar samt att en känsla av ansvar når medarbetarna för att de gemensamt ska klara det. Det mest vanliga syftet med målformuleringen är att skapa ett övergripande mål som sedan bryts ner i delmål, dessa delmål ska agera grund i den befintliga jämställdhetsplanen för att nå förändring. Utgången av att skapa målformuleringar och att använda sig av dem inom arbetet mot en mer jämställd verksamhet är att det blir möjligt att konkretisera syftet med de aktiva åtgärder som organisationen sen ska ta sig an. För att resultatet av utförda åtgärder ska kunna jämföras med de tidigare målsättningar som satts, krävs det att den presenterade målformuleringen görs med ett realistiskt val av mätredskap (ibid.). Ett aktivt redskap inom målformuleringen som är till för att tydliggöra vad organisationens inställning till förändringsarbetet gällande mål och jämställdhet är jämställdhetspolicy (Glans, 2008).
Åtgärder - Glans (2008) menar att åtgärderna som presenteras ska anpassas efter organisationens specifika behov och baseras på målsättningarna. Åtgärderna ska ses som aktiviteter eller metoder för att nå delmålen som är avgörande för att slutligen nå de övergripande målen. Den sannolika utgången av detta är att relevanta och aktuella tillvägagångssätt tas fram för organisationens förändringsarbete för jämställdheten. Det handlar om att skapa åtgärder som är bäst lämpade baserat på den önskan och de resurser som finns.
Utvärdering - Denna beståndsdel av modellen är avgörande och i detta steg sammanfattas den arbetsprocess som utförts och resultatet som presenterats jämförs med de tidigare uppsatta målen (Glans, 2008). Utvärderingens syfte är till för att se om de utvalda åtgärderna har genererat förändring som strävar mot målen och det går att använda utvärderingen för att ändra åtgärder om det visar sig att de inte gett det önskade resultatet. Utvärderingen presenterar även vilka effekter som åtgärderna har bidragit till som inte var planerade, för ibland kanske det inte är målen som uppfylls utan andra positiva förändringar som inte var i huvudfokus som har fått effekt. Det finns olika metoder för att göra en utvärdering av det jämställdhetsarbete som utförts, till exempel enkätundersökning, intervjuer eller statistikmätning (ibid.).
Fortsatt arbete - Syftet med det fortsatta arbetet menar Glans (2008) är att formulera de visioner och målsättningar organisationen ska anamma för att kontinuerligt arbeta med jämställdheten inom verksamheten. Det handlar om att ställa organisationen frågan vilka erfarenheter de ska ta med sig från de tidigare stegen när de ska fortsätta att utveckla deras jämställdhetsarbete. Det handlar även om de nya positiva förändringarna ska kvarstå och fortleva inom verksamheten. Och slutligen handlar det om att ställa sig själv frågan: Vad är det nästa steget vi ska ta inom förändringsarbetet?
3. Metod
Denna del behandlar metoden bakom studien, och det sätt vi använt oss av för att behandla de forskningsfrågor som uppkom under forskningsprocessen. Metoden grundar sig i de vetenskapliga utgångspunkter som studien antar. Metoddelen avslutas med en metoddiskussion där forskningsprocessens utmaningar tas upp.
3.1 Val av metod
När det talas om forskningsmetoder konstaterar Bryman och Bell (2019) att det finns två utmärkande genrer att grunda forskningen på - kvantitativ och kvalitativ metod. Skillnaderna inom dessa två är ett produktivt sätt att dela in de olika metoderna och för att kunna kategorisera de olika tillvägagångssätten som finns inom företagsekonomisk forskning. Bryman och Bell (2019) menar även att de skillnader som finns mellan dessa två forskningsmetoder, kan ses som ett paraply som berör en mängd forskningsfrågor inom denna variant av forskning. De kvantitativa och kvalitativa forskningsmetoderna står för skilda forskningsstrategier samt att dessa metoder skiljer sig åt när det handlar om vilken funktion teorin antar och vilket syfte studien ska uppfylla (ibid.).
Den forskningsmetod som denna studie är baserad på är kvalitativ. Som grund till detta ligger studiens företagsekonomiska syfte samt problematik bakom detta som baseras på en sådan forskning där ord och ordens betydelse är av vikt, inte siffror och kvantifiering. Detta är ett av de mest uppenbara signalement inom forskningsmetodiken som förstärker skillnaderna mellan kvalitativa och kvantitativa studier (Bryman & Bell, 2019). Studien har även ett induktivt angreppssätt gällande relationen mellan teori och empiri. Enligt Bryman och Bell (2019) är ett induktivt angreppssätt en process där en generaliserad slutsats dras utifrån den insamlade datan, i detta fall resultatet från de olika intervjuerna. Den kvalitativa undersökningen gjordes med hjälp av tre intervjuer som tillför att arbetet ses som en fallstudie (Merriam, 1994). En fallstudie är en undersökningsmetod som är till för att studera en specifik situation eller företeelse, i vårt fall jämställdhetsarbetet i fastighetsföretag med hjälp av tre case. Detta är passande då ett kvalitativt angreppssätt ska utforska insikter och tolkningar snarare än att testa hypoteser som istället görs inom kvantitativa forskningsmetoder (ibid.). Merriam (1994) konstaterar att fallstudier kan anta fyra olika egenskaper - partikularistisk, heuristisk, deskriptiv eller induktiv. Den induktiva egenskapen, som kopplas till vår studies angreppssätt, handlar om att studiens slutsatser ska vara möjliga att generalisera och slutsatser skapas utifrån den information och empiri forskare besitter och den ram som skapas kring studien (Merriam, 1994). Det är främst den induktiva egenskapen som relateras till denna studiens case och intervjuer.
Det tillvägagångssätt denna studies empiriska insamling har använt sig av är genom kvalitativa fallstudier och tre case i form av intervjuer. Intervjuer kännetecknas av att forskarna vanligtvis använder sig av en intervjuguide som låter intervjun följa en sammansättning av förutbestämda teman, men som samtidigt låter respondenten ha stor frihet till att utforma egna svar (Bryman & Bell, 2019). När en semistrukturerad intervju genomförs behöver inte den förutbestämda intervjuguiden följas i ordning utan det finns en viss frihet att ta de teman som kommer naturligt i dialogen mellan intervjuare och respondent. Det är även möjligt med en semistrukturerad intervju att ställa frågor som inte är förutbestämda, men som går att anknyta till något respondenten tidigare sagt (ibid.). På detta sätt utformades en intervjuguide med teman som berör studiens grundläggande problem utifrån den problemformulering som angavs i introduktionskapitlet (se Bilaga 1). Den jämställdhetsmodell som presenterats under teoriavsnittet är det befintliga underlaget vi använt oss av vid formulering av de frågor intervjuguiden innehåller. De teman som hör till modellen är kartläggning, analys, målformulering, åtgärder, utvärdering och det fortsatta arbetet. Med en semistrukturerad intervju
