Jonas Hurtigh Grabe

Veldhoen + Company BV som Grabe arbetar för idag har bland annat haft företag såsom Microsoft och Volvo Cars som kunder som genomgått implementeringsproces- sen för ett aktivitetsbaserat arbetssätt. Grabe har tidigare arbetat på JM, Arkitekthus och Diligentia, där han till exempel har arbetat med branschförändringar. (Rydberg, 2013) Följande delkapitel är enbart baserat på Grabes svar från intervjun.

Genomförandeprocess och implementering

Grabe menar att det är av stor vikt att det finns en process innan implementeringen, då det inte bara är att gå rakt in i metoden att arbeta aktivitetsbaserat. Det är mycket ar- bete som krävs innan då det är ett stort projekt som ett företag ger sig in i. Det är vik- tigt att i början bestämma hur företagets framtida arbetssätt ska se ut och att ha en utgångspunkt i de tre faktorer som måste fungera för att en implementering av arbets- sättet ska lyckas. De faktorer som måste samspela är människa & kultur, plats och IT. Det måste även finnas tillräckligt med resurser för att skapa internt engagemang i fö- retaget. Det måste vara en projektgrupp som är dedikerade till projektet och som kan hantera de tre faktorer som måste samspela. Grabe menar att det inte enbart går att plocka in externa personer som ska arbeta med detta utan det måste vara ett engage- mang inom företaget. Nyckelorden innan implementering är process och dialog, vilket innebär att ha en kontinuerlig process med en öppen och transparent dialog till medar- betarna. Det är viktigt att börja med en dialog med medarbetarna för att diskutera det framtida arbetssättet. Det är inget som är förutbestämt sedan innan eller som det går att gissa sig till utan det är viktigt att ha en dialog och diskutera fram det. Under pro- cessens gång är det inte nog att ha genomgått till exempel två workshops där företaget har presenterat projektet för medarbetarna. Det är mycket mer som ska till och det är dialogen som är viktigt. Grabe påpekar att det inte är en ny metod att arbeta aktivi- tetsbaserat, utan det har funnit sedan 1996 då de implementerade detta på Interpolis i

40

Thomas Nathorst-Böös (VD, Workspace Development Sweden AB) telefonintervjuad av författarna den 8 april 2014.

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete 54

Holland. Drivkraften bakom implementeringen då i Holland var att många anställda enbart jobbade 50 procent och beläggningen på kontoren var därmed väldigt låg. För- utom att beläggningen på kontoren i Sverige är låg, genomsnittliga beläggningen är 35 procent, är det många företag som förstår att det är något som förändras i arbetslivet. Mycket är kopplat till tekniken vilken tillåter människan att arbeta platsobundet och sättet hur människan hanterar information och kommunikation är även väldigt föränd- rat. Det är även mycket mer komplexa projekt som kräver att medarbetarna ska jobba tillsammans. Det innebär att företag inser att de bör tänka om och arbeta på ett sätt som är anpassat utefter det, det blir ett naturligt steg menar Grabe. Detta är alltså en stor drivkraft till varför företag väljer att implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt. De fördelar som finns med ett aktivitetsbaserat arbetssätt är att det skapar en stor flex- ibilitet för organisationen för att expandera eller krympa inom samma yta, men även för medarbetarna att själva bestämma hur de föredrar att arbeta för dagen. Ett aktivi- tetsbaserat arbetssätt ökar även de spontana mötena, samt främjar samarbetet mellan medarbetarna i organisationen. De utmaningar som måste tas hänsyn till vid en im- plementering är dels att det är en stor mental förändring för alla på företaget, både gällande ledarskapsfrågor men även för medarbetarna. Mer ansvar hamnar hos med- arbetarna då det inte är ett tydligt ledarskap och det krävs att cheferna har stort tillit till sina medarbetare, det krävs även mer planering för att sitta tillsammans i grupper och arbeta.

Effekt av implementering

Många verksamheter som vill implementera ett aktivitetsbaserat arbetssätt har som mål att minska den yta de sitter på. Dock anser Grabe att detta är fel ingångsvärde och om detta mål är det som de strävar efter så kan implementeringen av arbetssättet bli misslyckat. Ett aktivitetsbaserat arbetssätt är ett framgångsrikt koncept och att ytan eventuellt minskar vid en implementering är en utav effekterna från implementering- en. Men bör ej vara ett övergripande mål. Att må bättre, öka effektiviteten, bli mer attraktiv arbetsgivare samt att öka samarbetet på arbetsplatsen är vanligt förekom- mande mål som ligger till grund för implementeringen. En röd tråd genom flertalet projekt Grabe arbetat med är att det blir mer komplexa projekt på arbetsplatsen vilket kräver mer komplexa samarbeten över avdelningarna och fler specialister krävs, alltså att medarbetarna behöver arbeta mer tillsammans. Det finns inte idag ett bra mått på att visa om produktiviteten ökat eller ej, som ej baseras på den självupplevda produk- tiviteten. Det anser Grabe är något som hade varit mycket intressant att ha. Grabe an- vänder idag Leesmanindex vilket är en benchmark undersökning som visar hur väl kontoret stödjer deras arbete och de har utgångspunkt i alla olika aspekter såsom den fysiska lokalen och produktiviteten. Dessa mätningar görs före en implementering och efter för att kunna mäta skillnaden. De eventuella resultat som tas fram anser Grabe är viktigt att kommunicera till alla nivåer i företaget, för att alla ska kunna koppla det till företagets vision och strategi.

CHALMERS Arkitektur, Examensarbete

55

Nyckeltal

Grabe menar att tidigare har kvadratmeter varit kopplat till den specifika arbetsplat- sen, vilket bör ändras till att kvadratmeter ska vara kopplat till totalt antal medarbe- tare. Det är bra att använda detta nyckeltal för att kunna få en bild utav hur mycket yta som ett företag behöver. Grabe menar att idag är det cirka 15-17 kvadratmeter per person på ett konventionellt kontor, men med ett aktivitetsbaserat arbetssätt så kan ett snitt på 10 kvadratmeter användas för att uppskatta ytan. Dock kan nyckeltal som an- tal stolar per medarbetare bli mer relevanta, men som tidigare nämnt hade det varit bra om det kunde finnas ett nyckeltal som kan mäta produktiviteten. Dock inte utifrån mjuka värden utan hårda som verkligen kan visa på en förändring och inte vara en självupplevd förändring då det kan vara svårt att visa vad det verkligen är kopplat till.41