Senab Interior

Senab Interior är ett av fyra företag i koncernen Edsbyn Senab AB som inte endast är verksamma i Sverige utan även, Norge, Ryssland och Kina. Senab Interior kommer vidare i rapporten att refereras till som endast Senab. Med utgångspunkt i att skapa inspirerande arbetsmiljöer som främjar innovation och kreativitet försöker Senab an- passa inredningen till deras kunders visioner oavsett vilka miljöer det handlar om.

37

Jenny Lidén (Regional manager Nordic countries, Sedus) telefonintervju av författarna den 25 mars 2014.

CHALMERS, Arkitektur, Examensarbete 48

(Senab, 2014) Intervjurespondent vid Senab Interior är Johan Selberg, Area Sales ma- nager på Senab Interior, och följande delkapitel är enbart baserat på Selbergs svar från intervjun.

Genomförandeprocess och implementering

Senab engageras i tidigt stadie i implementeringsprocessen av ett aktivitetsbaserat arbetssätt och är med redan från början. Processen de genomgår med en kund genom- syras av arbete och analyser kring medarbetares beteende och ledarskap i själva im- plementeringen. De genomför en aktivitetsanalys för att få reda på hur ledarskapet ser ut och deras visioner med implementeringen. Det är inte ovanligt att företag börjar i fel ände vid en förändring av arbetssättet, det vill säga att frågor kring själva möble- manget och den fysiska miljön lyfts först och det viktigaste glöms bort som är hur lokalen kan stötta organisationen. De kanske inte behöver de möblerna de vill ha. Sel- berg menar på att det är viktigt att få med alla delar i implementeringsprocessen för att det ska bli en lyckad implementering och syftar då till byggstenarna människan, plats och IT. Risken för en misslyckad implementering föreligger då inte hänsyn tas till människan i processen menar Selberg, detta för att det är den faktorn som har en egen vilja, resten i fråga om IT-förutsättningar och inredning av den fysiska miljön anses vara enklare.

Effekt av implementering

Selberg menar att det mest förekommande målet kunder har med en implementering är att bruka ytan mer effektivt. Det kan vara en verksamhet som vet att de inom en snar framtid kommer att växa vilket innebär att de måste få plats med fler anställda. Om de då tillämpar ett aktivitetsbaserat arbetssätt så tillåts de växa efter implemente- ringen inom den yta de har idag. Då det är en stor investering att förändra ett arbets- sätt och en arbetsplats är det viktigt att göra något bra och hållbart av det menar Sel- berg. Men i slutändan handlar det ofta om ytan som verksamheten inhyser sig på, eller ytan som verksamheten faktiskt är i behov av. Många gånger är det ytan som är start- skottet för en förändring av arbetssättet men där efter behöver hela organisationen engageras för att det ska bli en lyckad implementering. Men det är också ofta någon form av organisationsförändring som föranleder projektet.

Möjligheten att mäta en effektförändring efter en implementering anser Selberg vara svårt, men initial är ett tillvägagångssätt att fråga personalen via enkäter och under- sökningar huruvida arbetsmiljön faktiskt stödjer arbetssättet. Efter det menar han på att det görs generella antaganden att det blir en förändring, men Selberg kan inte svara på vilka mått som finns och hur de kommit till. Selberg tror själv på en positiv föränd- ring under förutsättning att de tre grundstenarna genomarbetats och att medarbetarna engagerats i procesen. Han exemplifierar med en kund till Senab där antalet missnöjda medarbetare innan implementeringen halverades efter processen. Selberg menar att det inte är sammanträffande att en bättre arbetsmiljö leder till ökad produktivitet utan att det är en frekvent trend bland projekten som Senab genomför åt deras kunder. Oavsett avsikten med en implementering leder det i slutändan fram till någon form av ekonomisk vinning menar Selberg, även om det inte är det initiala målet så är det en

CHALMERS Arkitektur, Examensarbete

49 investeringsfråga som det finns en finansiell vinst med. Därför är det viktigt att fråga sig vad får ”vi” ut av investeringen, lyckas vi påverka effektiviteten hos medarbetarna som i sin tur genererar en vinning till verksamheten. Måtten på förändringarna i orga- nisationen efter en implementering är viktigt att kommunicera ut i på en strategisk och operativ nivå i verksamheten enligt Selberg, det är viktigt att visa på en positiv för- ändring i enlighet med målbilden organisationen hade ursprungligen för att visa att implementeringen gagnat verksamheten. Informationen som kommuniceras ska dess- sutom vara transparent så att alla ska kunna följa utvecklingen.

Nyckeltal

Diskuteras nyckeltal menar Selberg på att det är av stor vikt att se till kvadratmeter per anställd i det nya arbetssättet och inte kvadratmeter per arbetsplats som var viktigt i det konventionella. Detta för att det är nyckeltal som är relevanta ur ekonomisk syn- punkt då det ofta är de nyckeltalen som är relevanta för ekonomichefen som är invol- verad i processen. Med fokus på nya nyckeltal som skulle vara relevanta för tillämp- ning av det nya arbetssättet menar Selberg på att det behövs ett mätvärde på huruvida arbetsplatsen stöttar arbetssättet. En siffra som kan mätas innan respektive efter en implementering för att kunna jämföra värdena och se ett utslag på vilken påverkan implementeringen haft. Vidare ska det vara ett nyckeltal som hade kommit till an- vändning över tid då det är viktigt att kontrollera i vilken utsträckning miljön stödjer arbetet utifrån att en verksamhet ständigt förändras, och därför måste även lokalerna och den fysiska miljön anpassas för att fortsatt kunna stödja arbetet.38

4.6

Övriga respondenter

Sista kategorin av respondenter utgörs av tre personer som anses vara kompetenta inom området och är namn som är frekvent förekommande inom branschen. De har inte träffats för personligt möte utan intervjuades per telefon och kontaktades per mail.