Frågeområde 1: KM relaterade effekter Verifierade effekter
4.2.2 Knowledge management-relaterade effekter
För att åskådliggöra resultatet av den verifiering av effekter som gjordes under de fyra intervjuerna så presenteras nedan en tabell (4.2.2:1) som visar huruvida respondenterna såg de listade effekterna i sitt arbete eller ej.
I de fall där respondenterna tycker sig märka av en effekt i sitt arbete besvaras frågan med JA och om de inte såg en effekt besvaras frågan med NEJ. När de å ena sidan tyckte att de kunde märka av en effekt som kunde härledas till KM, men å andra sidan inte tyckte att det fick den effekten utan snarare tvärtom så har frågan bevaras med JA & NEJ. När respondenten inte kunde svara varken ja, eller nej, utan inte visste säkert så besvaras frågan med VET EJ.
Tabell 4.2.2:1 Verifiering av effekter
Effekter Intervju A Intervju B Intervju C Intervju D
Ökad kvalitet JA JA JA JA
Kortare ledtider JA & NEJ JA JA JA
Bättre genomförandeförmåga JA JA JA JA
Sparad tid JA JA JA JA
Minskad felfrekvens JA JA JA JA
Bättre konkurrenskraftighet JA JA JA JA Bättre simultankapacitet JA VET EJ JA VET EJ
Bättre struktur JA JA JA JA
Sparade pengar JA & NEJ JA VET EJ JA Bättre affärsrelationer JA JA & NEJ JA JA Bättre kunskapsöverföring JA JA & NEJ JA JA
Högre kompetensutveckling NEJ VET EJ JA JA
Lägre sårbarhet JA JA JA JA
Som man kan utläsa av matris 8 ovan så såg alla respondenter effekterna ökad
kvalitet, kortare ledtider, bättre genomförandeförmåga, sparad tid, minskad felfrekvens, bättre konkurrenskraftighet, bättre struktur, bättre affärsrelationer, bättre kunskapsöverföring och lägre sårbarhet i sitt arbete inom projekt. Dock
tyckte respondenterna i intervju A att KM arbetet inte alltid ledde till kortare ledtider eftersom de tyckte att dokumentationen som ingår i arbetet tar tid. Respondent B svarade både ja och nej på om hon såg effekten bättre affärs- relationen med reservationen för att det ibland kan upplevas som att de är lite stelbenta och menade att man trots verktyg, metoder och återanvändning måste kunna vara flexibel i sitt arbete. Samme respondent menade att när det gäller kunskapsöverföring så är de bättre på att ta del av andras kunskap än att dela med sig.
Empiri
Vad gäller effekten bättre simultankapacitet så ansåg respondent B och respon- denterna i intervju D att det var tveksamt om den effekten kunde härledas till KM. Effekten sparade pengar tyckte respondenterna i intervju A att de såg men samtidigt ansåg de att den tid det tar att dokumentera kostar pengar. Respondent C trodde att KM arbetet borde leda till sparade pengar. Respon- denterna i intervju A ansåg inte att KM medför något till deras kompetens- modell och alltså inte leder till effekten högre kompetensutveckling, däremot menade de att de visserligen lär sig nya saker ibland. Respondent B för- knippade kompetensutveckling med att gå på kurs och såg därmed inte effekten högre kompetensutveckling. Hon menade dock att man kan ju se nyttjandet av KM verktygen som en möjlighet till lärande.
Analys
5 Analys
I detta kapitel redovisas en analys av det emiriska resultatet kopplat till den teoretiska referensramen. Det är en tvärgående analys av kunskapsförädlings- processen, kunskapsdelningsprocessen, samband mellan aktiviteter och effekter samt de KM-relaterade effekterna.
5.1 Kunskapsförädlingsprocessen
Respondent C berättade att han för sin del lär sig mest när han delar med sig av sin kunskap eftersom han då först måste reflektera över varför han gjorde si eller så och sedan även vara tydlig i sin kommunikation. Han poängterade att det som är självklart för en själv oftast inte är självklart för andra. Respondent C:s beskrivning stödjer Braf (2000), som menar att det är genom reflektion och dialog som förädling av kunskaper sker. Braf menar att det blir en form av kvalitetssäkring av kunskaper som används men också en möjlighet till att gemensamgöra kunskaper. Hunt (2003) anser att kunskapen först blir använd- bar när personer bevarat kunskapen och kommer ihåg densamma vilket även det stödjer respondet C.
I vår undersökning kom det fram att ”prata med kollegor” är något man gör frekvent inom kontoret. Våra respondenter menade att det är då de tar till sig ny kunskap men även att de delar med sig av sin egen kunskap till andra. Detta är även något som Braf (2000) stödjer då hon talar om att ”artikulera individ- uella och kollektiva kunskaper”. Respondenterna menar också att, för att kunna tala med sina kollegor behöver man ”tala samma språk”, samt att det under- lättar kommunikationen då man deltar i projekt utanför det lokala kontoret. Kunskapsförädlingens centrala aktiviteter
De aktiviteter vilka framkom vid intervju A, B, C och D samt i text beskrivits ovan har vi här mappat mot de centrala aktiviteter för processen kunskapsförädling som Braf (2000) funnit. Brafs centrala aktiviteter använder vi som övergripande rubriker för de aktiviteter vi fann i vår undersökning.
Artikulera individuella och kollektiva kunskaper
• Prata med kollegor
Konceptualisera och gemensamgöra kunskap
• Göra kunskap om genomförande till sin egen kunskap • Skaffa sig kunskap om var kunskap finns att hämta • Använda ”samma språk” inom företaget
Reflektera över individuella och kollektiva kunskaper
• Reflektera över sin egen kunskap
5.2 Kunskapsdelningsprocessen
Analys
kunde bero på att det alltför sällan kommunicerades att de skall använda verktygen. Detta menade hon i och för sig bl.a. är hennes uppgift som projekt- ledare. Probst m.fl. (2000) menar att ”best practices” endast kan spridas genom olika områden av företaget om man har en systematisk delning och spridning av kunskap. Att överföring av ”best practices” misslyckas menar Probst m.fl. beror på att enheterna inte har tillräcklig kunskap för att känna till värdet av ett ”best practice”, och att använda det meningsfullt för sitt eget syfte. Motivation är också något som dessa författare menar påverkar denna företeelse. Probst m.fl. (2000) menar att det finns barriärer av två typer som påverkar individen att dela med sig av kunskap, den ena är påverkan på viljan och den andra är av
förmågan. De menar att förmågan att dela med sig av kunskap beror på
individens kommunikationsförmåga samt det sociala beteendet. Viljan att dela med sig menar de däremot påverkas av ett flertal faktorer vilka några kan vara stolthet i att besitta expertkunskaper, brist på tid, rädsla för att förlora sin position i företaget. Förutom dessa mänskliga barriärer så pekar även Probst på ytterligare naturliga barriärer som ekonomiska, sekretess samt organisatoriska. De säger vidare att även om anställda inte kan tvingas att dela med sig av sin kunskap till andra så kan i alla fall närvaron av passande infrastruktur åtminstone göra det möjligt. Även Mårtensson (1999) menar att det centrala är att kulturen är sådan att det är underförstått att man skall samarbeta och dela med sig av kunskap.
Respondent C menade att de var ganska aktiva både på att lägga in och återanvända kunskap, men att det kunde utvecklas mer om man arbetade mer målmedvetet med det. För att förbättra överföringen av ”best practices” före- slår Probst att ledningen bör vara i regelbunden kontakt med de lokala kontoren för att öka kunskapens genomskinligheten och skapa villkor för identifiering och överföring av ”best practices”. Respondent C poängterade också att alla projekt som avslutas skall dokumenteras och läggas in med beskrivning om vad det handlar om, vilka erfarenheter man gjort för att andra skall kunna ta del av det Awad och Ghaziri (2003) anser även de att kunskapsöverföring ska vara en del av en organisations liv. De menar att det viktiga inte är att kunskapen lagras i en databas utan att den tillgängliggörs för användare så att de gemen- samt kan bidra till konkurrensfördelar. Respondenterna A och D hade inte någon direkt uppfattning om hur aktiv man är med detta.
Vår undersökning visar att den muntliga kommunikationen är viktig inom kontoret. För att kommunicera sin kunskap använder sig respondenterna A, B och D av muntlig kommunikation, vilken då kan vara i form av personliga samtal eller i mötesform. Även då respondent C får förfrågningar kan den kom- munikationen ske muntligt. Respondent A och C menar också att de kom- municerar sin kunskap när de dokumenterar. Respondent C och D menar att de kommunicerar sin kunskap när de lägger in i systemen. Respondent C tar också upp e-post som ett sätt att kommunicera sin kunskap. Braf (2000) anser att en lämplig infrastruktur för att tillgängliggöra externaliserade kunskaper, kan vara i form av datoriserade system, men betonar dock att vi även behöver till- gängliggöra individuella och kollektiva kunskaper muntligen, vilket skulle kunna ske via kurser och seminarium. Även Probst m.fl. (2000) menar att delning och spridning av kunskap inte bara handlar om en mekanisk spridning av packad information, utan att kunskap är något som ofta enbart överförs i
Analys
personliga utbyten mellan individer. De menar att det beror på miljön om delningen är centralt styrd eller en överföring av kunskap mellan individer, eller inom team eller arbetsgrupper Awad och Ghaziri (2003) menar att kunskap överförs mellan människa – dator, dator – dator, teams – människa eller människa – människa. De menar att denna överföring sker i och med att människor arbetar tillsammans eller genom diskussioner. Överföringen kan även ske menar de genom procedurer, mentorskap eller dokumentbyte men då kallar de att kunskapsutbytet är inbäddat.
Alla respondenterna anser att samtala med andra människor är ett sätt att ta del av andras kunskap. Respondenterna B, C och D använder även KM-verktyget för detta ändamål vilket även kan vara ett sätt för att titta hur andra gjort som respondent A pekar på. Respondent A och B anser också använda nätverket vara ytterligare ett sätt och respondent B nämnde även att hon använder kontakter och webben för att ta del av andras kunskap. Respondent B sa även att hon som projektledare ibland anordnar seminarium eller kurs när det finns behov av ny kunskap. Respondent A menar också att särskilda möten anordnas där information ges. Braf (2000) anser också att det är viktigt att företag för- utom att tillhandahålla en teknisk infrastruktur också bör möjliggöra för medarbetarna att gå på kurser och seminarium för att inhämta nya kunskaper I undersökningen har det kommit fram att användandet av KMS:et är något kontoret kan bli bättre på samt trots att det finns rutiner för KM-användandet, så följs inte dessa rutiner fullt ut i den dagliga verksamheten. Probst m.fl., (2000) menar att det finns mänskliga barriärer som gör att människor helt enkelt inte delar med sig av sin kunskap. Probst m.fl. talar om att människor ser viss del av sin egen kunskap som den som ger personen dess ställning inom företaget, och menar även att människorna kan se kunskapen som dess egen personliga. Förutom dessa mänskliga barriärer så menar de även att det kan bero på en bristande förmåga att kommunicera sin kunskap samt att det även kan vara så att man inte ser värdet i den egna kunskapen d.v.s. att den kan vara användbar för någon annan.
Probst m.fl. (2000) menar att kunskapsdelningen oftast är en centralt styrd process när information behöver nås ut till ett stort antal anställda. Bertels och Svage (von Kroog, Roos, Kleine, 1998) menar att kunskap i databaser och guidelines bara är ”toppen av ett isberg”. De menar att en organisations verkliga kunskap oftast består av erfarenheter, färdigheter samt kunskap och förmågor hos individer och grupper. För att få grepp om den tacita kunskapen menar de att man måste skapa en öppenhet där människor är villiga att upptäcka och dela med sig av sina grundläggande övertygelser. Även Braf och Davenport och Prusak (1998) poängterar miljöns betydelse och menar att IT inte kan ersätta mänskligt vetande och kunnande, ej heller skapa kunskap eller generera kunskapsutbyten om inte miljön prioriterar sådant. Däremot ser Braf IT som en kanal för kunskapsutbyten som kan förenkla lagring och distri- buering av den explicita kunskapen, vilket kan främja samarbete som i sin tur stimulerar kunskapsöverföring. Hon menar att en lämplig infrastruktur både ger möjlighet att tillgängliggöra kunskap via olika media som att tillgänglig-göra
Analys
effektiv spridning av kunskap. De säger vidare att även om man inte kan tvinga människor att dela med sig av sin kunskap, så ökar denna infrastruktur i alla fall möjligheten för kunskapsspridning. Skapande av kunskapsnätverk menar de är ett sätt att forma miljön för att förenkla kunskapsdelning och spridning. Kunskapsdelningens centrala aktiviteter
De aktiviteter vilka beskrivits ovan framkom även de vid intervju A, B, C och D. Dessa aktiviteter har vi här mappat mot de centrala aktiviteter för processen kunskapsdelning som Braf (2000) funnit. Brafs centrala aktiviteter använder vi som övergripande rubriker för de aktiviteter vi fann i vår undersökning. Dock är de två sista rubrikerna Ta del av kunskap som finns i företaget samt Åter-
använda kunskap egna rubrikförslag. Detta eftersom Braf inte har någon efter-
följande process efter kunskapsdelningsprocessen. Dessutom framkom det i vår undersökning att dessa aktiviteter är vanligt förekommande och att de i sin tur föranleder några av de KM-relaterade effekterna.
Bygga lämplig infrastruktur för tillgängliggörandet av kunskaper
• Skapa verktyg för tillgängliggörande
• Skapa tydliga rutiner, modeller och metoder
Tillgängliggöra externaliserade kunskaper via olika media
• Lägga in i KM systemet • Dokumentera tydligt
Tillgängliggöra individuella och kollektiva kunskaper via olika forum
• Muntligen kommunicera sin kunskap tydligt
Ta del av kunskap som finns i företaget
• Använda KM systemet
• Ta del av andras erfarenhet utanför projekttillhörigheten • Ta del av andras erfarenhet inom projektet
• Nyttja kompetens som finns inom företaget
Återanvända kunskap
• Återanvända rutiner, metoder och mallar • Återanvända sådant som gjorts tidigare
• Anpassa tidigare framtaget material så det passar den specifika uppgiften
Respondenterna B och D ansåg att den kunskapstyp som de har mest behov av i projekten är mallar. Respondent D menade också att man har behov av kunskaper som rutiner och att denna kunskap sedan måste anpassas efter situation och respondent B ansåg att man för säljarbetet även hade behov av tidigare gjorda uppgifter. Respondent A ansåg att de har störts behov av väl- skrivna offerter som man kan arbeta vidare på och respondent C menade att han hade störst behov av olika lösningar som exempelvis koder och databas- design. Den typ av kunskap man har behov av i projekt är alltså sådan som kan relateras till det dagliga arbetet. Braf (2000) samt Probst m.fl. (2000) betonar även de, vikten av kunskapens användbarhet, och menar att syftet med kun-
Analys
skapsspridningen är att den ska ge grupper och individer tillgång till kunskap som de behöver i sitt arbete.
Probst m.fl. (2000) anser även att i den utsträckning som ny kunskap används så beror det på dess kvalitet och vilka fördelar den kan tänkas ge. De menar att företagsmanualer vare sig de är datoriserade eller i traditionell form så är de fortfarande en oumbärlig källa till kunskap i många företag. Braf (2000) säger att litteratur ibland implicerar att all kunskap ska tillgängliggöras för alla med- arbetare, medan hon istället anser att kunskapens relevans är viktigast. Hon ställer sig även frågande till huruvida KM ska fokusera på alla kunskaper som organisationer har behov av samt använder sig av. Braf anser att KM bör fokusera på vissa kunskaper som då behöver identifieras menar hon. Awad och Ghaziri (2003) anser att kunskapen ska tillgängliggöras för anställda genom handlingar och riktlinjer för att effektivt kunna användas.
Respondent A önskade mer sökvänliga system och att ärendehanterings- systemet skulle vara enklare att använda. Awad och Ghaziri (2003) anser att det är viktigt att beakta hastighet, användarvänlighet, effektiv åtkomlighet samt exakthet när det gäller organisering av systement. Respondent B säger att då hon inte vet var hon ska söka så kontaktar hon KM-ansvarige för verksamhets- området som då kan guida eller slussa vidare. Kodning av kunskap är viktig menar Sanchez (1997), kunskapen bör klassificeras då det förbättrar över- förbarheten av den. Mc Dermott (1999) menar även att taxonomin bör vara intuitiv för användarna och att det är viktigt att organisera den på ett naturligtsätt så att användarna ”känner igen sig”. Även Probst m.fl (2000) poängterar vikten med att någon ser över systemen genom att redigera, formatera och klassificera individuella bidrag och ger dem en mer enhetlig struktur vilket förenklar tillgången till systemen och gör dem lättare att använda. De betonar även detta med att använda en terminologi som kunder och experter verkligen använder.
Störst behov av tillgänglig information ansåg sig respondent A, B, och C har vid uppstart av projekt, men även under projektets gång om man stöter på problem ansåg respondent A. Respondent D ansåg att man dagligen har behov av att söka tillgänglig information samt vid projektavslut för att checka att man gjort allt som ska göras. Detta innebär att man i projekt har behov av tillgänglig information under hela projektets gång. Probst m.fl. (2000) menar att manualer i både digital samt traditionell form är oumbärlig för många företag. Detta för att göra nya i företaget familjära med regler och föreskrifter i syfte att göra arbetsprocesserna rutinmässiga.
För att kunna tillämpa kunskap som man tagit del av från andra källor menar respondenterna A att man först måste ha ett syfte med tillämpningen d.v.s. ett konkret problemområde för stunden som man kan tillämpa kunskapen på. Braf (2000) anser liksom respondenterna att det är lättare att ägna något upp- märksamhet om motivationen finns. Bose (2004) är inne på samma spår och menar att ny kunskap måste placeras i en miljö där den är handlingsbar.
Analys
pratar med personer som har kunskap om det aktuella kunskapsområdet, efter att ha fått en ”hint” om vilka som arbetat med en liknande uppgift. Probst m.fl. (2000) anser också att anställda är mycket beroende av varandra för projektets eller teamets framgång, då det är nära relaterat till hur effektiv kunskaps- delningen är inom gruppen. Samme respondent föreslår även fler formella möten för att förmedla lösningar. Behovet av att prata med personer som ti- digare gjort liknande uppgifter som är aktuella för situationen är alltså stort, för att kunna tillämpa kunskap hämtad från andra källor.
Respondent D anser att det skulle vara bra om man kunde få en genomgång om hur man gör, och önskar även ett dokument med uppgifter om var man kan hitta anvisningar om tillvägagångssätt. Att en ny medarbetare får en fadder som de kan vända sig till under den första tiden tror samme respondent skulle kunna vara ett sätt som underlättar tillämpningen av kunskap. För att en person ska kunna öka sin kompetens måste denne enligt Braf (2000) ha möjlighet att praktiskt kunna tillämpa sina nyförvärvade kunskaper. Hon menar också att ett resultat av individens bearbetning av sina nyförvärvade kunskaper är att personen drar slutsatser och bearbetar den inhämtade informationen och där- med får nya kunskaper.
När det gäller frågan om hur man utvärderar projekt så svarade respondent B att man för mindre projekt gör ett projektavslut där man tar upp vad som varit bra och vad som varit dåligt. Större projekt gör man på liknande sätt med, säger hon. Samme respondent berättar att i den modell för utvärdering som finns så är KM arbetet med som en parameter men den modellen tillämpas inte så mycket och av den anledningen utvärderas inte KM arbetet i projekt.
Respondent C berättade att han följde företagets modell för projektuppdrag har innebär en intern granskning där man får svara på vad som gått bra och så med projektet. Här ingår även en punkt för att stämma av och se på återanvändning