Kommunikativt ledarskap

I resultat och analysdelens tredje avsnitt presenterar och analyserar vi respondenternas svar kopplat till frågor hämtade ur teoriavsnittet om Kommunikativt ledarskap, arbetsklimat, arbetsgruppens förutsättningar samt kommunikation. Respondenternas svar gällande kommunikativt ledarskap är främst hämtade från frågorna 14, 15, 16 och 17, dock förekommer de kommunikativa ledarskapsfaktorerna i flera teorier, vilket gör att svaren som presenteras nedan är hämtade från alla frågor kopplade till kommunikativt ledarskap i intervjumallen, se Bilaga 1.

4.3.1 Öppet arbetsklimat

I samtliga intervjuer framgår det att arbetsplatserna upplevs ha ett öppnare arbetsklimat. IP 1 och IP 4 upplever att det är komplext att tolka arbetsklimatets öppenhet eftersom att det sker på distans. De menar att det är svårare att få insyn i de andras arbeten när man inte träffas fysiskt. IP 4 påpekar att hennes chef blev anställd efter henne och att det redan fanns en etablerad kultur inom organisationen som tillåter alla att säga vad de tycker.

Eftersom att han kom in senare så fanns det redan en “kultur”, typ att alla kan ställa frågor, bolla tankar osv (IP 4).

Både IP 1 och IP 2 märker att chefen anstränger sig och aktivt försöker skapa ett öppet arbetsklimat. Det kan handla om underhållning som sker i former av digitala AW:s eller inplanerade möten där sociala eller personliga ämnen diskuteras istället för att arbeta.

Hon har försökt sätta ihop en digital aw när vi uppnått ett mål där alla sitter med bubbel och skålar men hur man än vrider och vänder på det blir det inte lika interaktivt och bra som om man hade gjort det fysiskt. Men försöken finns där (IP 1). Sen kan det bli lite snack om annat än jobb och film, vilket uppskattas av alla (IP 2). Den upplevelse som IP 1 och IP 2 redogör för kan ses som det kommunikativa beteendet som Johansson, Miller och Hamrin (2011, 156) redogör för i sin sammanställning av kommunikativt ledarskap - Interagera - vilket innebär att skapa öppenhet, stödja samt lösa konflikter. På samma sätt beskriver IP 3 hur hon upplever att det finns ett öppet arbetsklimat och menar att chefen är en bidragande faktor till den framgången. Det finns alltid aktiva dialoger med kollegorna och kommunikationen påverkas inte negativt av distansarbetet.

Hon är väldigt tydlig med att hon vill att man ska kunna prata om vad som helst oavsett om det är jobb eller personliga saker. Jag skulle säga att just det företaget jag arbetar på så är det väldigt öppet att prata med varandra och hjälpsam kultur. Man har alltid dialog med sitt team (IP 3).

4.3.2 Arbetsgruppens förutsättningar

Alla respondenter uppger att det är svårt att tyda huruvida deras chef arbetar aktivt för att företräda deras arbetsgrupp inom organisationen. Men både IP 1 och IP 3 hävdar ändå att cheferna gör det och att goda tecken på detta finns. IP 1 ger ett exempel på hur hans chef tagit vidare en grupp-kollegas framgångar inom organisationen och återkopplat detta till arbetsgruppen.

Min bild är att hon absolut presenterar dom saker vi gör bra uppåt i organisationen och även lyfter specifika individer, tex mig kollega Klas som gjorde något väldigt bra

lyfte hon upp och kommunicerade tillbaka den positiva responsen (IP 1).

IP 3 beskriver hur hennes chef är kommunikativ inom organisationen, hämtar och tar vidare information samt kommunicerar med flera dotterbolag.

Där har hon jättemycket och bra dialog, som är allt från högt till lågt. Vissa måste hon ha kontakt med för att vi ska ta del av information som berör vårt arbete (IP 3). IP 1 och IP 3:s beskrivningar av hur deras chefer kommunicerar inom organisationen för att främja arbetsgruppens klimat eller förutsättningar kan tolkas som det kommunikativa

beteendet Representera - som innebär att företräda gruppen, enheten eller organisationen, bevaka omgivningen, nätverka och skapa resurser, som Johansson, Miller och Hamrin (2011, 156) redogör för i deras sammanställning av kommunikativt ledarskap.

IP 2 beskriver att det inte är ett jättestort bolag men att han ändå vill svara nej på den frågan, då han upplever att han varken känner till eller har fått frågan om att nätverka med andra avdelningar.

Jag hade inte tackat nej till att en dag vara med på och se vad reklam eller it-avdelningen gör. Skapa några band och lära känna de som sitter där. Det känns som att vår arbetsgrupp är lite sluten, åtminstone när jag arbetat där (IP 3).

Även IP 4 menar att bolaget inte är så pass stort att avdelningarna är långt ifrån varandra eller att det finns speciellt många andra avdelningar.

Jag har ingen aning om han nämner mig i något annat sammanhang (IP 4).

IP 2 och IP 4:s beskrivningar av att de inte vet huruvida deras chefer arbetar aktivt för att företräda deras arbetsgrupp inom organisationen, eller nätverkar inom organisationen för att skapa förutsättningar. Det kan tolkas som att deras chefer inte tillämpar det kommunikativa beteendet Representera, som Johansson, Miller och Hamrin (2011, 156) menar är ett grundläggande beteende hos den kommunikativa ledaren. Vilket var tydligt att IP 1 och IP 3 fann hos sina ledare.

4.3.3 Kommunikation

Vid frågan om det fanns något respondenterna skulle vilja tillägga svarade IP 3 och IP 4 betydande delar för hur de upplever sina chefer på distans, dessa tillägg var av avvikande karaktär. IP 3 beskriver hur hon är imponerad av sin chef, då de kan ha en så pass god relation samt att ledaren tar sig tid och är inbjudande trots att de arbetar på distans (IP 3).

På min introdag hade hon skrivit att jag ska ta en digital kaffe på 30 minuter med varenda person och jag fick boka in det som jag kände för det. Jag tycker det säger mycket om att hon sköter distans-chefsrollen på ett bra sätt och hon har fått in mig på ett bra sätt (Ibid).

Den upplevelse som IP 3 delar med sig av ligger i linje med vad Johansson, Miller och Hamrin (2011, 155) beskriver är kommunikativt ledarskap, en ledare som engagerar sig i medarbetardialog, ger och söker feedback samt är öppen och involverad. IP 4 berättar tvärtemot hur hon upplever att det finns en brist i kommunikationen med sin chef och internt inom bolaget (IP 4). Vilket gör att det går att tolka upplevelsen som IP 4 har, att hennes chef inte är kommunikativ.

Om man jämför med hur det är att arbeta på ett kontor, så är det väldigt svårt att kommunicera, en skriver till en, som skriver till en, som skriver till en osv. Sen vet ingen något alls, det blir ett enda virrvarr (Ibid).

4.3.4 Sammanfattning kommunikativt ledarskap

Enligt respondenternas intervjusvar upplever alla respondenter ett relativt öppet arbetsklimat. Respondenternas chefer engagerar sig och arbetar dock olika aktivt för att stödja och främja ett öppet arbetsklimat. Det resultatet tydligt visar är att IP 1 och IP 3, som har kvinnliga chefer, upplever att deras chefer verkar mer kommunikativt. Exempelvis genom att representera arbetsgruppen och respondenterna inom organisationen, samt genom att verka för ett öppet arbetsklimat.

I analysens inledning redogör vi att både IP 1 och IP 3 upplever att deras chefer bokar in personliga möten, följer upp arbete och är engagerade i deras personliga såväl som professionella utveckling. Respondenterna upplever även att deras chefer arbetar med tydliga

1 och IP 3:s chefer uppfyller ytterligare två kommunikativa beteenden, Strukturera och Utveckla, som Johansson, Miller och Hamrin (2011, 156) menar är centrala beteenden hos den kommunikativa ledaren.

Gällande IP 2 och IP 4, som båda har en manlig chef, upplever de att deras chefer varken representerar dem eller arbetsgruppen inom organisationen. IP 2 upplever dock att hans chef verkar för ett öppet arbetsklimat, men att de inte har en mer personlig dialog eller täta möten, som enligt Johansson, Miller och Hamrin (2011, 155) är en väsentlig del av det kommunikativa ledarskapet. Gällande tidigare svar från IP 2 och IP 4 som vi redogjort för under resultat och analys uppfyller inte respondenternas ledare de kommunikativa beteenden som är centrala för den kommunikativa ledarskapet.