Ledarskap på distans

I forskningsresultatens andra avsnitt presenterar vi vad respondenterna svarat gällande frågor kopplat till ledarskapsattribut hämtade från teoridelen Ledarskap på distans - måluppföljning, egenskaper, och avstämningar. Mer specifikt tolkar och analyserar vi respondenternas svar på frågorna 10, 11, 12 och 13, se Bilaga 1.

4.2.1 Måluppföljning

Respondenterna IP 1 och IP 3 menar att de arbetar med måluppföljning tillsammans med sina chefer. IP 1 beskriver att han tillsammans med sin chef sätter upp både kortsiktiga och långsiktiga mål, för att utvecklas i sin yrkesposition och i sitt arbete.

…sen har jag mål som dels handlar om min personliga utveckling som kan vara lite längre mål, sen försöker vi sätta upp lite aktiviteter för att nå dit (IP 1).

Måluppföljning är ett viktigt moment inom virtuellt ledarskap. Dels reducerar det risken för att medarbetare ska arbeta ineffektivt. Samtidigt ökar det chanserna för att medarbetare motiveras till att arbeta ändamålsenligt med organisationens ambitioner (Nordengren & Olsen

medarbetare att uppnå ett mål och det är en motivationshöjande faktor, samt gör resultaten tydligare. Delmål ger även chefen fler möjligheter till ge återkoppling, konstruktiv feedback och beröm (Ibid).

IP1 beskriver att han gemensamt med sin chef sätter upp mål och gemensamt kommer överens om aktiviteter för att han ska nå dit. Enligt Northouse (2018, 407-408) arbetar kvinnliga chefer demokratisk och inkluderar sin personal, vilket liknar detta scenario. Bägge respondenterna har kvinnliga chefer och det framgår tydligt att bägge cheferna aktivt arbetar med individuell måluppföljning, i större och mindre former.

IP 2 beskriver att det finns uppsatta teammål men som inte direkt påverkar hans arbete. På ett liknande sätt beskriver IP 4 att det finns organisationsmål men inte specifika mål för henne som hon behöver följa upp, hon får istället sätta upp och sköta sina mål på egen hand.

Jag får själv se till vad jag gör och när jag gör det, och sedan presentera det om jag vill (IP 4).

De två respondenternas chefer arbetar inte med individuell målsättning eller individuell måluppföljning. De upplever att de är införstådda med de organisatoriska målen men att det inte påverkar deras arbeten. Enligt Nordengren & Olsen (2006, 67-68) uppstår en risk för att medarbetarna kan bli ineffektiva med arbetet och menar att de aktivt kan försöka reducera arbetsmängden medan de inte syns av andra kollegor och inte följer upp sina resultat.

4.2.2 Egenskaper

Vi frågade respondenterna om de kunde beskriva sina chefer med tre egenskaper. Nedan listas alla inkomna svar.

Driven, prestigelös, och rak på sak (IP 1).

Självupptagen, kommunikativ, och avkopplad (IP 2). Peppande, förstående och driven (IP 3).

Lugn, snäll och kunnig (IP 4).

lämpliga för chefer på distans. Till dessa klassas driven som en viktig egenskap. I intervjuerna beskriver bägge respondenterna, med kvinnliga chefer, att deras chefer är drivna. Vidare beskriver Nordengren & Olsen (ibid) prestigelöshet, lyhörd, dynamisk i kombination med mod, samt har en mångsidig kommunikativ förmåga som väl lämpade egenskaper för ledarskap på distans.

IP 1, med kvinnlig chef, blev ombedd att beskriva sin chef med tre egenskaper och alla tre beskrivande egenskaper stämmer överens med Nordengren och Olsens (ibid) extra viktiga egenskaper för ledarskap från distans. IP 3 beskrev sin chef med positiva egenskaper enligt dem Nordengren och Olsen menade var positiva för distansledarskap (Ibid). IP 2 menade att sin chef var kommunikativ, vilket är positivt och enligt Nordström och Olsen (Ibid) är en mångsidig kommunikativa förmåga en betydelsefull egenskap. De övriga egenskaperna stämmer inte överens med de positiva egenskaperna för ledare på distans. IP 4 beskrev sin chef som lugn, snäll och kunnig, vilket inte stämmer överens med Nordström och Olsens (ibid) mening om vilka egenskaper som är extra bra för ledare på distans.

Kommunikationen har många gånger varit under all kritik, men det hade varit stor skillnad om det var på plats (IP 4)

Ovan nämnda citat är inte en föredömlig ledaregenskap inom det virtuella ledarskapet. Av de inkomna resultaten att döma stämmer de kvinnliga chefernas egenskaper bättre överens, än de manligas, med de positiva egenskaper som Nordstöm och Olsen (Ibid) menar är bra ledaregenskaper i den virtuella kontexten.

4.2.3 Självständighet

Respondenterna IP 1, IP 2 och IP 3 upplever att de tilldelats ansvar för att arbeta självständigt på distans, respondenterna nämner att de känner ett förtroende från sina chefer och att det påverkar dem positivt.

Det är väl hela grejen, frihet under ansvar, han räknar ju kallt med att jag skriver som en vanlig arbetsdag hemifrån. Ett ansvar som hela tiden är över en, oavsett om man är på distans eller på plats (IP 2).

Distanspolicy är en bra metod för att låta medarbetare få frihet under ansvar. I distanspolicyn, som kan vara en muntlig eller skriftlig överenskommelse, ska det framgå vad som förväntas gällande arbetsuppgifter, kommunikation och deltagande från bägge parter enligt Nordengren & Olsen (2006, 67).

Enligt Nordström och Olsen (2006, 68) är det ur ett distansperspektiv väldigt viktigt med tydlig kommunikation. Risker för missförstånd reduceras när det kommuniceras mycket och medarbetare är införstådda med sina arbetsuppgifter (ibid). Chefer som leder personal från distans ska i regel delegera mer ansvar och befogenheter till sina medarbetare, det krävs och tydlig kommunikation, som ska innehålla förväntningar och när resultatet ska lämnas in. Det ställer högre krav på att medarbetaren återkopplar i tid och är initiativtagande till samtal gällande arbetet (Ibid). Till de tre respondenterna som upplever att de delegerats ansvar under distans förekommer två kvinnliga chefer och en manlig chef.

IP 4 upplever det annorlunda, som även tidigare nämnt att hon inte har speciellt mycket kontakt med sin chef. Hon berättar att hon arbetat längre än sin chef på arbetsplatsen och att hon har koll på sitt ansvarsområde. Hon kommer även in på att det finns bristande kommunikation med chefen vilket även påverkar hur hon upplever sitt ansvar under distansarbetet.

Det kanske låter lite hemskt men det är väl snarare att han inte svarar, för att han inte har tid för mina frågor, så dom bortprioriteras, så får man sköta själv. Sen litar han på att det blir bra ändå (IP 4).

Framgångsrika ledare delegerar vanligtvis ansvar och uppgifter till medarbetare enligt (Nordengren & Olsen 2006, 68). Det bidrar till att personal får bättre inblick i vad som ska utföras och även chans till att beskriva hur de ska gå tillväga. IP 4, med en manlig chef, stämmer inte överens med vad Nordengren och Olsen anser vara positivt ledarskap från distans.

4.2.4 Avstämningar

Alla respondenter uppger att de har regelbundna avstämningar på arbetet i olika hög utsträckning. Det skiljer sig mellan respondenterna i hur ofta de har avstämningar med chefen och vilken art avstämningarna är av. IP 4 menar till exempel att hon har oplanerade

avstämningar med sin chef två till tre gånger i veckan men att dessa allt som oftast handlar om komplicerade arbetsfrågor. Avstämningar av mer relationsskapande karaktär uppskattar hon till högst en gång i månaden.

IP 2 uppger att de har ett morgon samt kvällsmöte varje dag med arbetsgruppen, samt att när han vid varje tillfälle är klar med en arbetsuppgift rapporterar in det till chefen.

Varje gång jag blir klar med en artikel skickar jag den till honom, då brukar han reagera eller svara, så att jag veta att han har sett det, och att jag åstadkommit något (IP 2).

Både IP 1 och IP 3 uppger att de har ett individuellt samt ett gruppmöte varje måndag och att dessa är av både personlig och formell karaktär. IP 3 beskriver även hur det personliga elementet under avstämningarna kan se ut.

Hon vill ofta ha en check in för att kolla hur jag mår och exempelvis om vi har check in på måndagar brukar hon fråga hur helgen har varit. Vi pratar runt omkring jobbet och även hur det känns med veckans uppgifter (IP 3).

Avstämningar är viktigt när det gäller arbete från distans. Det ökar medarbetarnas vetskap om vad som pågår på arbetsplatsen, samt bidrar till att tydliggöra resultaten. En viktig faktor för en chef inom virtuellt ledarskap är att motivera de anställda. Ett bra tillvägagångssätt för att hålla motivationen uppe är att föra regelbunden dialog för att kunna informera och uppmuntra medarbetare (Nordengren & Olsen 2006, 71). Ytterligare en anledning till avstämningar är att engagera och få medarbetare att känna sig delaktiga i det vardagliga arbetet, och enligt Nordström och Olsen 2006, 70) är avstämningar en bra metod för att uppnå detta.

I detta fall har alla respondenter avstämning med sin chef, men karaktären på mötena skiljer sig åt. IP 1 och IP 3 har individuella avstämningar vilket ger chefen möjlighet att informera och ikludera medabetaren på ett per personligt plan. IP 2 har avstämningar tillsammans med sin arbetsgrupp vilket kan skapa engagemang och delaktighet. IP 4 har endast avstämning på oregelbunden basis och avstämningen är direkt relaterad till komplexa problem. Respondenterna med kvinnlig chef får uppmärksamhet och personliga avstämningar med utrymme att själva uttrycka sig.

4.2.5 Sammanfattning ledarskap på distans

Det finns ett tydligt samband mellan det kvinnliga och manliga ledarskapet på distans. Respondenterna med kvinnlig chef får i högre utsträckning hjälp och stöttning med sin personliga utveckling. De kvinnliga chefernas sätt att leda från distans stämmer väl överens med Nordström och Olsens teorier om att leda på distans. Det motiveras i att de kvinnliga cheferna arbetar med individuell målsättning, i stort och smått, samt regelbunden måluppföljning. Värt att tillägga är att de kvinnliga cheferna kommunicerar, på ett tydligare sätt, vad som förväntas av medarbetarna och de bidrar även med att motivera och engagera de anställda i arbetsprocesser.

Den manliga respondenten med en manlig chef, IP 2, beskriver sin chef likt den kvinnliga respondenten med en manlig chef, IP 4. Ingen av respondenternas beskrivning av sina manliga chefer är linjära med Nordström och Olsens teori om ledarskap från distans. Utifrån detta att döma är de kvinnliga cheferna bättre lämpade för att leda medarbetare från distans.