Steg 9 – konferensen avslutas
Allra sist meddelade institutionsledningen att man nu avser att gå vidare i arbetet och starta det man kallade för fas två. Man uppfattade att de fyra förändringsområden som man identifi-erat utifrån arbetet med kraftfältsanalyserna, och som man redogjort för i inledningen av kon-ferensen, ligger fast. Den nuvarande organisationen gäller fram till kommande årsskifte. Man kommer omedelbart att inleda arbetet med att rekrytera och tillsätta en förändringslednings-grupp. Vem och vilka som ska ingå i gruppen och vilket mandat gruppen kommer att få samt tid och arbetsplan kommer att meddelas institutionens medarbetare i en PM senast den 17 maj, dvs. om fyra dagar. Man avser att besvara alla de frågor kring mandat, ramar, förutsätt-ningar etc som ställts i dagens arbete.
Konferensen avslutades. Deltagarna lämnade rummet. Dekanus och institutionsledningen samtalade om nästa steg och kontakt för informationsutbyte. Konsulten och hans kollega bör-jade städa av lokalen genom att plocka ner alla blädderblocksblad, gamla och nya. Dekanus avvek. Städningen avslutades, materialet plockades ihop och övningen var avslutad.
Processanalys
Ledningens tempo var lågt. Man presenterade sitt material med noggrannhet och omsorg.
Man stöttade varandra genom att växeldra sig emellan.
Ledningen var angelägen att möta medarbetarnas behov av tydlighet. Medarbetarna lyss-nade. De inledande fyra momenten, fram till ”förslag på fyra fokusområden”, bekräftade led-ningen.
Därefter startade ledningen sin presentation av förslag till åtgärder. Någon paus för dialog mellan sin inledning och sammanfattning och de moment som därpå följde, och som innehöll
168 förslag till åtgärder, förekom inte. Konsultens uppfattning var att ledningen svarade an på medarbetarnas behov av ledarskap.
Ledningen valde att lyfta fram ett antal faktorer kring vad som kännetecknar ett bra team.
Man hade ett budskap; kritik mot den bristande teamkänsla som man upplevde präglade sam-spelet på institutionen. Presentationen bröt mönstret i jämförelse med övriga delar genom att ha ett underliggande budskap.
Den avslutande delen av ledningens inledning innehöll ett antal förslag. Konsultens tolkning var att ledningen var tydlig och konkret med sitt budskap.
I sin första bearbetning hade medarbetarna frågor att ställa men var i huvudsak positiva till budskapet. Dekanus gjorde ett förtydligande om att den grundläggande strukturen för institut-ionen skulle bevaras.
Processen var omsorgsfull.
Fem av sex grupper inledde med att uttala sig positivt om ledningens förslag. Processen var samskapande mellan ledning och medarbetare. Bekräftelse och preciseringar när det gällde att åstadkomma förutsättning för konkreta förslag framåt förekom.
Frågan om avdelningsledarnas medverkan eller inte i förändringsledargruppen lyftes. Kon-sulten tolkade detta som ett uttryck för avdelningsledarrollens otydlighet alternativt som mot-stånd mot en mer sammahållen institution.
Motkrafter mot att institutionsledningen skulle ingå i förändringsledargruppen restes. Kon-sulten tolkade detta som att det handlade om ett ifrågasättande av institutionsledningens övergripande mandat. Om ledningen inte skulle få mandat att leda förändringsledargruppen skulle det i praktiken innebära att den var avsatt. Motkrafterna mot ledningen blev alltmer kraftfulla. En deltagare, som inte tillhörde den grupp som hade till uppgift att redovisa, tog upp frågan om inrättande av en institutionsstyrelse eller om institutionen går att dela upp alternativt om institutionen kan byta fakultet. Dekanus hade i ett tidigare skede avfärdat frå-gan.
Denna gång fick frågan inget svar.
I det avgörande samtalet med grupprepresentanter och institutionsledningen i centrum var det framför allt en deltagare (1) som tydligast och återkommande argumenterade mot institut-ionsledningens medverkan i förändringsledargruppen och en deltagare (2) som till att börja med mobiliserade stöd för ledningen.
Efter att samtalet pågått ett tag återkom dekanus med svar på den fråga som blivit hängande i det tidigare skedet. Frågeställaren reagerade frustrerat men riktade sin frustration mot insti-tutionsledningen.
169 Deltagare 1 fortsatte att ifrågasätta ledningens medverkan och efterhand allt mer kraftfullt.
Ingen annan deltagare redovisar avvikande uppfattningar. Konsulten tolkar övriga inlägg som avledande eller passiva.
Dekanus klargör på nytt förutsättningarna för arbetet genom att lyfta fram behovet av att utveckla mål och visioner och att utveckla en organisation som matchar dessa. Ingen öppning när det gäller att dela upp institutionen. I samband med dekanus markering tilltar frustrat-ionen från personen i den yttre ringen och vederbörande riktar återigen sin känslomässiga reaktion mot institutionsledningen.
Processen kan beskrivas som en dans med samspel mellan en person i den inre ringen och en i den yttre när det gäller kritik mot ledningen. Dekanus inlägg tycks inte påverka. Ledningen hamnar i försvar. Det inledande och begränsade stödet till ledningen tystnar och även försö-ken att avleda.
Från den yttre ringen hörs en ny röst som vill avsluta processen: ”Är det som vi just nu disku-terar verkligen det viktigaste?”. Konsulten tolkar inlägget som en allmän signal att frågan är avgjord och att institutionen nu kan börja koncenterar sig på framtiden.
Den tydligaste kritikern från den yttre ringen gör ett sista inlägg som för att säkerställa avslu-tet ur sitt perspektiv.
Konsulten vill ta reda på om det finns ytterligare bidrag från deltagarna. Processen avslutas därefter.
Ledningen satte punkt för arbetet genom att informera om nästa steg.
Analysen är att ledningen blev avsatt.
Fältteoretisk tolkning av skeenden
Att medarbetare efterfrågar ledarskap och tydlighet från ledningen är inte samma sak som att man kommer att acceptera vad ledningen säger när dessa väl är tydliga.
Ledningens perspektiv var ett förlängt förordnande som institutionsledning och agerade uti-från det. Ett antal medarbetares perspektiv var att deras förordnande inte skulle förlängas och agerade utifrån det.
Eftersom utsatthet finns strukturellt i universitetssystemet så väcks individers egen utsatthet till liv och upplevelsen kan växa. Bristen på tillit får känslomässiga konsekvenser som inte går att åtgärda strukturellt eftersom upplevelser från så många oavslutade oförätter tillåts domi-nera.
Ju mindre utrymme en organisation har att vara i nuet, desto mer går organisationens energi åt till att hantera oavslutade händelser. Institutionen hade kommit till vägs ände när det gällde sitt förflutna och det var nu dags att fokusera framtiden. Men den tradition som sam-manhanget och omgivningen erbjuder är att byta ledning, inte att lära av processen.
170 McGill, Ian and Brockbank, Anne (2004) beskriver ett inslag i akademisk kultur som man benämner för ”symbolisk kamp” och som man menar är specifikt intressant för manliga fors-kare, dvs. att man granskar koncept och idéer i rättegångsliknande processer i syfte att at-tackera dem. Kunskap separeras i stället för integreras.
Frågan från den yttre ringen: ”Är detta som vi just nu diskuterar verkligen det viktigaste”
handlade inte om att det var oviktigt. Det kunde uppfattas som en signal om att det var dags att börja koncentrera sig på framtiden och att börja arbetet med rekrytera en ny ledning.
I samband med utcheckning upplevde konsulten förvirring när en deltagare inför institutionen säger att den största lärdomen från processen är att det inte är någon mening att uttala sig eftersom det inte tycks ha effekt att vara kritisk. Först en tid efteråt förstår konsulten att denna förvirring handlade om att han inte förstod att institutionsledningen i praktiken hade blivit avsatt och att en ny hade klivit fram.
171