Tacka fan för att det inte är oss (Telefonintervju, 2008-01-04).
Citatet är från en chef inom COOP som verkade vara lättad över att inte ha blivit granskad och utsatt i media. Telefonintervjuer med aktörer inom respektive konkurrens visar att
28 ingen aktör upplever sig dela sin konkurrents utsatta läge. Det verkar snarare råda en kultur som uppmärksammat konkurrentens situation men inte sin eventuella delaktighet i densamma. Psykologiskt förklarar Persson (1995) att upplevelsen av att alla andra har kriser men ytterst sällan en själv beror på bristande självinsikt. Persson (1995) menar att vi inte kommer närmare andra människor än vad den egna rädslan tillåter. I möten med personer som visar starka känslor, exempelvis upplevelsen av kris, aktiveras liknande känslor hos andra personer. Starka känslor är liksom kriser smittsamma. Perssons (1995) resonemang kopplat till ICA & Köttfärshanteringen ger förståelse till varför självinsikt utgör ett hot för aktörer. Skulle aktörer i Köttfärskonkurrensen uppleva sig vara delaktiga skulle de behöva ifrågasätta sina egna företags ageranden. Normann et. al (1989) redogör för en teori om att affärsvärlden styrs en logik av att affärsvärlden har ett begränsat antal roller. Teorin gör gällande att aktörer i affärsvärlden ikläder sig karaktärer och växlar roller som gör att marknadens dynamik förändras. Aktörer agerar likt efter manus; så som aktören tror att affärsvärlden anser att rollen ska spelas. Det kan således bara finnas en aktör för varje roll. Normanns et. al. (1989) teori kan i så fall ge förståelse till uppfattningen att en aktör kan ha en kris, inte fler aktörer samtidigt eller att aktörer är delaktiga i samma kris. Det skulle innebära att flera aktörer spelar samma roll – krisrollen - vilket är omöjligt enligt Normann et. al. (1989).
Resultatet från telefonintervjuer med Köttfärskonkurrensen och Kundtjänstkonkurrensen står i motsats till den nordiska skolans teorier om att kundrelationen är den relation företag har djupast kännedom om (se t ex Grönroos, 2002). Kundrelationen innefattar relationen till företags egna kunder och kunskap om konkurrenters kunder och relationen mellan dem (Nalebuff & Brandenburger, 1996). Jag påstår det eftersom aktörer inom respektive konkurrens verkar brista i vetskap om att kunder till ICA och SJ upplever att företagen befinner sig i varsin kris. Enligt Regester och Larkin (1997) finns en kris först när media uppmärksammat den. Sett till när boken är skriven, det vill säga innan eller precis vid internets genombrott, var massmedia så som tidningar, radio och tv huvudsakliga media som stod för nyhetsrapportering. Nu är sociala medier tillgängliga och närvarande (Brown, 2008) och min studie visar att sociala medier har rapporterat om branscherna och kunders upplevelse av att branscherna befinner sig i en kris. Däremot har traditionella media som tidningar, radio och tv främst rapporterat om ICA och SJ i allmänhet. Det indikerar att aktörer inom Köttfärskonkurrensen och Kundtjänstkonkurrensen inte är särskilt medvetna om sociala medier och att aktörer varseblir information främst via massmedia. Rymer (2007) poängterar att företag med en miljö där ”getting by is good enough” som han beskriver det, befinner sig i en kris på väg att utlösas. Samtidigt menar Bodén (2004) att människor inte kan tänka tankar vi inte upplever möjliga, ännu mindre upptäcka nya tankar som existerar i vår föreställning av världen. Kanske är rör en sådan föreställning sociala medier och sociala mediers påverkan. Det skulle kunna innebära att konkurrerande aktörer till ICA och SJ kan befinna sig i lägen där kriser kan vara annalkande.
I ett läge där marknadsförare söker kunskap om konkurrensen och/eller konkurrerande aktörer finns det hundratals om inte tusentals analysverktyg och arbetssätt att tillgå. Somliga har vunnit gehör och somliga refereras inte till. (Fleisher, 2007) I min inventering har jag dock inte funnit analystekniker som efterfrågar konkurrensens upplevelser utifrån
29 sitt perspektiv. Inte heller har jag funnit tekniker som tar upp hur konkurrensen hanterar begreppen möjlighet, risk och/eller kris. Den strukturlösa skolan lyfter fram frågor marknadsförare kan ställa sig vid analys av konkurrensen.
- Mot vem konkurrerar vi?
- Vad är konkurrenters målsättningar? - Vad är deras styrkor och svagheter?
- Hur kan konkurrenter tänkas agera vid olika scenarion?
- Vad för strategier har konkurrenterna och hur framgångsrika är strategierna? (se t ex Armstrong & Kotler 2003, Wilson et. al. 2002)
Vid situationsanalys via sociala medier tycker jag att frågeställningar, liknande de ovan, kan vara ett tänkbart alternativ för marknadsförare att utgå ifrån. Med utgångspunkt från frågeställningarna kan marknadsförare ha vetskap om vilken information som efterfrågas varav risken att informationsflödets intensitet och omfång tar överhanden minskar. En brist jag upplever att frågeställningarna ovan kan ha är att de enbart utgår ifrån den/de som utför analysens egna åsikter och erfarenheter. Frågorna besvarar frågan ’vad tycker jag mig se att de gör?’, snarare än ’vad anser de själva att de gör?’. Detta kan dels färga analysen och dels leda till att aktörer inte inkluderas vilket kan innebära att företag kan fatta fel beslut med anledning av bristande informationsunderlag. Inom den strukturfrämjande skolan finns likaledes analystekniker att tillgå. SWOT - analysen och Porters fem krafter som redogjordes i det tredje kapitlet anser jag även här kunna ge viktiga insikter. Dock inte de insikter jag anser att en situationsanalys bör ge ett företag och dess marknadsförare. Andra etablerade analysverktyg och arbetssätt relaterade till situationsanalys är exempelvis positioneringsanalys, benchmarkinganalys (Fleisher, 2007) och livscykelsmodellen (Johnson & Scholes, 2002). Positioneringsanalysen syftar till att undersöka hur marknaden uppfattar företaget och hur företaget kan behålla eller inta en konkurrenskraftig strategisk position (Fleisher, 2007). Jag anser att positioneringsanalysen kan vara en relevant teknik vid mer långsiktig situationsanalys. Ett tänkbart sätt benchmarkinganalys skulle kunna användas är att den jämför hur konkurrerande aktörer verkar uppleva och agera på möjligheter. Det för att se vilken nivå av reaktion det egna företaget kan ha för att vidhålla sin konkurrenskraft. En annan tänkbar teknik för långsiktig situationsanalys är livscykelmodellen. Johnson och Scholes (2002) presenterar i modellen att företag och produkter följer en livscykel och befinner sig i olika faser. Teorin modellen bygger på är baserad på tidigare forskning av bland andra Fox (1973), Wasson (1974) och Porter (1980). Enligt min uppfattning kan marknadsförare i stånd att genomföra situationsanalys av konkurrensen möta problem i att välja analysverktyg och arbetssätt som passar dagens värld.
30
4.3 Sonarsystem
Jag har funnit hur konkurrerande aktörer upptäcker och analyserar information kan liknas med hur sonarsystem fungerar. Återigen är det en bild jag har ”fått” utifrån vad jag upplevt under studiens gång och bilden är inte vetenskapligt förankrad. Sonarsystem används av sjöfarten för att identifiera och lokalisera farkoster på och under vattenytan. Systemet studeras av en operatör via en bildskärm. Sonaren använder sig av ljudpulser för att genom ljudets fortplantning genom vattnet få reda på var andra farkoster finns. Via en avsändare sänds ljudpulser ut varav de färdas genom vattnet till dess att ljudet möter något att studsa tillbaka mot. Sonaren lyssnar efter ljudets ekon och mäter avståndet mellan farkosterna. Den röda visaren på skärmen skannar av eventuella ekon och visar alla ekon som farkoster. (www.wikipedia.org) Då ljudpulser kan studsa mot såväl ubåtar, valar, fiskenät och skräp krävs det speciell kunskap för att kunna urskilja farkosterna (Nilsson, 2008 b). Metaforen med sonarsystem beskriver hur jag upplever att Köttfärskonkurrensen och Kundtjänstkonkurrensen övervakar informationsflödet och hur flödets innehåll analyseras. Aktörer i respektive konkurrens verkar ha svårighet att urskilja relevant information i informationsflödet. För dem förefaller det svårt att se skillnad på information att uppmärksamma och information att låta passera. Likt sonarsystemet inte skiljer på en eka och en båt skiljer inte respektive konkurrens informationshantering på till exempel möjlighet, risk och kris. Aktörernas operatörer är deras marknadsförare. Operatörer som kan uppfatta alla ekon som information trots att ljudpulserna kan studsa tillbaka från kunder, personal eller entreprenörer.
31
5. Ur entreprenörens
perspektiv
Kapitlet presenterar entreprenören som aktör. Ur entreprenörens perspektiv visas hur entreprenören upplever möjligheter. I kapitlet ges tre röster: empirins, teorins och min egen. Kapitlet avslutas med hur entreprenören
upptäcker och analyserar information.