Koppling mellan konkurrensfaktor och kompetens

Ur datainsamlingen och intervjuerna identifierades och definierades ett flertal olika kompetenser. Dessa kompetenser kopplas sedan mot företagets mest kritiska konkurrensfaktorer som togs fram ur SWOT-analysen. Detta för att identifiera företagets mest kritiska kompetenser (Se tabell. 5).

Tabell 5: Koppling mellan konkurrensfaktor och kompetens

Tabellen visar att samma kompetens är återkommande under ett flertal konkurrensfaktorer. Detta på grund av att en kompetens på olika sätt kan bidra till flera olika konkurrensfaktorer. De kompetenser som inte tagits med från resultatet anses inte ha en tillräckligt stark och tydlig koppling mot konkurrensfaktorerna.

För konkurrensfaktorn kostnad kan främst fem kompetenser kopplas:

• Offertberäkning - behandlar att beräkna kostnader för tillverknings order samt den vinstmarginal som efterfrågas. Därmed ger kompetens inom området en stark koppling till att internt innehava en god kontroll över kostnader samt möjliggöra ett godtagbart pris ut till kund.

• Produktionsplanering – genom en god planering av hur maskinparken ska fyllas med jobb kan ett högt resursutnyttjande uppnås. Det gör produktionen mer konstandseffektiv.

• Inköp produktionsutrustning - rätt nivå av kvalitet på utrustning ger färre kostsamma stopp.

• Produktframtagning – god kunskap och förståelse för processerna kan underlätta vid framtagning av nya produkter och ge möjlighet för ett kostnadseffektivt perspektiv. Att se hur och vad olika produktval kan konsekvensmässigt innebära i processen.

• Innovation – ny teknik kan ge olika effekter som till exempel säkrare och snabbare processer. Det leder till reducerade kostnader vid en lyckad investering. Exempelvis kan en maskin ha kortare ställtid, vilket minskar stilleståndet och sänker därmed kostnaden för tillverkningen av produkten.

För konkurrensfaktorn kvalitet ges följande kompetenser:

• Produktionsplanering – en god kunskap om produktionens ingående processer samt förståelse hur dessa samspelar ger förutsättningar för god kontroll och förutsägbarhet. Det vill säga att från ett tidigt stadie göra det möjligt att identifiera och eliminera risker till potentiella felkällor. Felkällor som kan generera kvalitetsbrister.

27

• Förbättringsarbete - genom att förstå processerna i grunden kan förbättringsarbete utföras. Att ständigt sträva mot en säkrare och stabilare process motverkar fel i produktionen som leder till bristande kvalitet för produkterna som tillverkats. • Produktframtagning – kunskapen inom produktframtagning gör att produkter kan

tas fram som kommer hålla en hög kvalitet. Kunskapen om vilka moment som krävs för olika typer produkter ger ett perspektiv för vad som kommer behövas för att uppnå önskad standard för kvaliteten.

• Innovation – ny teknik och nya tankespår kan leda till en högre kvalitet. Exempelvis kan bättre och mer avancerade mätsystem ge förutsättningar för mer noggranna mätningar. Ytterligare Ett exempel kan vara anskaffning av sensorer som ger en mer detaljrik kontroll över process.

För konkurrensfaktorn leveranssäkerhet ges följande kompetenser:

• Produktionsplanering – bra planering för maskinerna i produktionen ger bättre resursutnyttjande som kan ge högre takt av tillverkade produkter. Planeringen gör att de bäst lämpade maskinerna arbetar med rätt produkter vilket motverkar effekten av flaskhalsar i systemet. För att bibehålla den takt som krävs för att hålla kundens krav på leverans krävs därför en god planering.

• Förbättringsarbete - att ständigt arbeta med att förbättra processerna gör det möjligt att enklare säkerställa sin leveransförmåga. Både att eventuellt kunna förkorta sin leveranstid genom bättre och snabbare maskiner men också se till att sin utrustning är kapabel och hinner utföra arbetet inom den tidsram som existerar.

• Innovation – ny teknik kan leda till snabbare och säkrare processer som gör att produktionen kan hålla den takt som krävs för att leverera till kund i rätt tid. Ett exempel kan vara en ny maskin med lägre variation som kan på grund av det hålla högre takt.

Konkurrensfaktorerna är de mest väsentliga faktorerna som påverkar hur vida konkurrenskraft och lönsamhet kan uppnås. Därmed kan argumentet ges att kompetenser som är direkt kopplade till konkurrensfaktorerna också är de mest kritiska. [1] Om dessa kompetenser inte säkerställs kommer det innebära att företaget tappar konkurrenskraft.

5.2 Frågeställning 2

För att kunna säkerställa och bibehålla sina kompetenser vid personalomsättning krävs det ett aktivt arbete med Knowledge Management [7]. Förutom Knowledge Management påvisar dessutom standarden ISO 9001:2015 att hantering av kompetens är också ett krav för att bibehålla erhållen standard [5]. De nya generationerna av arbetare tenderar även att byta arbetsplats oftare, vilket gör att personalomsättningen kan komma att öka i framtiden [8]. Det aktiva arbetet för KM-system kan beskrivas i fyra grundläggande steg som sedan kan utvecklas efter behov [7]:

28

Det första steget bygger på att utförligt identifiera de existerande kompetenserna på företaget. Som resultatet påvisar finns där redan nu en utgångspunkt för ett antal nyckelkompetenser för verksamheten. Dock bör en mer genomgående identifiering vidtas för att inte riskera att andra viktiga kompetenser försummas. Detta kan ske på ett antal olika sätt men säkerställs enklast genom kommunikation med medarbetare om underlag som sedan tidigare inte existerar.

Det andra steget handlar om att samla de identifierade kompetenserna på ett formellt och lämpligt sätt. Detta syftar till att konkretisera och visualisera kompetenserna. Inte enbart för att veta att de existerar men också vad de innebär. Visualiseringen ska dessutom vara tillgänglig för medarbetare att ta del av. En tydlig visuell överblick av alla kompetenser underlättar när företaget är behov av att antingen generera ny kompetens eller ersätta kompetens vid personalomsättning. I dagsläget finns en överblick över olika ansvar och befogenheter. Mer konkret handlar det om att utvidga en liknande princip för överblicken av kompetenser. Överblicken blir alltmer viktig ju bredare kompetens som medarbetarna har.

Steg tre bygger på att aktivt överföra kompetensen internt. Alltså att se till att kompetensen en person besitter också överförs till andra personer. Detta för att öka kompetensbredden och se till att det existerar fler personer med samma eller liknande kompetens. Detta minimerar risken för att gå miste om kompetenserna vid personalomsättning.

Steg fyra handlar om att använda kompetenserna i verksamheten. Det är givetvis något som sker naturligt dagligen men att ytterligare se till att göra kopplingen mellan hur kompetensen relaterar till den totala konkurrenskraften och bidrar till lönsamhet.

De fyra stegen är på konceptuell nivå och ska konkretiseras i form av olika åtgärder och förslag.

5.3 Frågeställning 3

Industrin och marknaden är dynamisk och förändringar sker hela tiden. Vissa förändringar påverkar i olika stor grad och det blir viktigt att se till att företaget besitter rätt kompetens för att möta upp mot de potentiella förändringarna.

Gnosjö Automatsvarvning sätter ett högt värde på att säkerställa rätt kompetens, kompetensen är starkt bidragande till företagets olika funktioner och konkurrenskraft. För att fortsatt bibehålla konkurrenskraft finns där ett antal av externa faktorer som kommer bli viktiga för företaget att förhålla sig till.

EU har en vision där framtiden ska vara mer hållbar för unionen. Detta ska genomföras genom bland annat fokus på eldrift för fordon. [4] Marknaden är dessutom kopplad till politiska beslut och förändras ofta på grund av dem [3]. Utifrån SWOT-analysen som gjorts i analys för frågeställning 1, utgick växande andel elbilar som ett hot för företaget. Eftersom företaget i dagsläget producerar en stor andel av sina produkter mot fordonsindustrin blir elbilar ett högst viktigt ämnesområde. Dessa fordon har mindre andel svarvade produkter och på grund av EU:s direktiv kommer marknaden för svarvade produkter till fordonsindustrin att minska. Det är därför viktigt för företaget att se över vilken marknad de ska rikta sig in på i framtiden, för att inte riskera att tappa konkurrenskraft.

29

Kvalitetssystemet ISO 9001:2015 poängterar vikten av att bibehålla hållbar konkurrenskraft samt att ha vetskapen om vilka kunskaper som är nödvändiga för att ha fördelar gentemot konkurrenter. [5] Att följa utvecklingen blir därför kritiskt för företaget. Den minskade totala marknaden kan medföra undermåligt med arbete för företag som arbetar inom fordonsindustrin. Företaget behöver därför se till att det inte sker för dem. För att motverka detta kan företaget gå två olika vägar. I intervjuerna nämndes det att företaget kan arbeta mot att vara bättre än sina konkurrenter och på så sätt säkra de marknadsandelar som finns kvar. De viktiga kompetenserna för framtiden kan därför i detta fall vara att behålla och utveckla kompetenser de besitter idag. Det vill säga de som kan kopplas mot konkurrensfaktorerna kostnad, kvalitet och leveranssäkerhet [1]. För att bli ännu bättre än sin konkurrens kan det krävas att även besitta kompetens för konkurrensfaktorn flexibilitet. Den andra vägen är att etablera sig på nya marknader för att kompensera för den minskade mängden orders från fordonsindustrin. Flexibiliteten skulle kunna möjliggöra att ta sig in på andra marknader än fordonsindustrin. Även om detta är ett annat vägval kvarstår vikten av att förhålla sig till sandkonsmodellen [1]. En ny marknad skulle kunna innebära förändring av ordervolymer. Kompetens inom 3D-skrivning kan därför vara aktuellt eftersom detta tros kunna öka enligt intervjuerna.

Industrin går mot en digitalisering. I framtiden kommer maskinparker ha en uppkoppling mot varandra med avancerade styrsystem med information i realtid. [3] Denna förändring kommer leda till att det kommer behövas kompetens för dessa styrsystem. Med tanke på den stora andelen digitalisering kommer även kompetens för hur den fungerar och hur den kan förbättras att behövas. Programmering kan därför bli en viktig kompetens i framtiden.

30