Vilka tillvägagångsätt kan tillämpas för att bibehålla kompetenser vid personalomsättning?

6.2.1 Åtgärdsförslag frågeställning 2

För att bibehålla kompetenser vid personalomsättning finns det olika tillvägagångsätt. Lämpligen hanteras det med inspiration från KM där steg tre är mest avgörande för fortlevnad:

• Först ska företaget göra en noggrann utredning för de identifierade kompetenser som finns internt. Det innebär att bryta ned och definiera kompetenserna som de fyra nyckelpersonerna besitter, att svart på vitt ta reda på vad de faktiskt gör som åstadkommer konkurrenskraft. Ett exempel är produktionsplanering som på olika sätt bidrar till konkurrenskraft, c det gäller här att ta reda på exakt vilka delar inom kompetensen som generar konkurrenskraft. Identifieringen av kompetenser som har utförts i analysen i arbetet kan användas som underlag för detta steg.

• Efter identifiering ska samling av kompetenserna utföras. Samlingen ska ske på ett lämpligt sätt, till exempel i ett Excel-dokument där kompetensen förklaras med hänsyn till hur den bidrar till konkurrenskraft. Detta dokument ska vara synligt och tillgängligt för samtliga medarbetare. Samlingen syftar till att skapa tydlighet, spårbarhet och vägleda för vilken eller vilka personer som har kompetens att hantera olika utmaningar. Utöver detta fungerar samlingen som underlag vid eventuellt kompetensbehov.

• Det tredje steget är att sprida den befintliga kompetensen bland personalen. Det betyder att aktivt se till att en persons kompetens kan överföras till andra. Detta kan göras på olika sätt. Ett förslag är att köra kontinuerliga upplärningsprogram i syfte om att sprida kompetensen. Medarbetare ska aktivt få ta del av varandras arbete som möjliggöra att fler personer får kompetensen och förståelsen att utföra samma saker. Ett annat åtgärdsförslag är att införskaffa sig mindre team där de ingående personerna delar på en befintlig roll så som produktionsansvarig. De ingående personerna ska avlasta varandra och utföra liknande arbetsuppgifter.

6.2.2 Diskussion frågeställning 2

Att behålla företagets kompetens vid personalomsättning är nödvändigt för att bibehålla företagets konkurrenskraft. Analysen i arbetet visade på vikten av att ha ett Knowledge Management-system. Införandet av ett sådant system i organisationen syftar till att den kompetens som finns i företaget bibehålls och undviker därför att kompetensen behöver ersättas. Fördelen blir att vid rekrytering av en ersättare kan dennes kompetenser kombineras med kompetenserna inom KM-systemet.

Fördelen med att skapa små teams bestående av tre personer gör det möjligt att avlasta en person som i dagsläget har en väldigt bred roll och kompetens. Teamkänsla och lika villkor kan möjliggöra att kompetens sprids på ett naturligt sätt. Istället för att binda viktig kompetens i en person, kommer det medföra att fler personer besitter samma viktiga

32

kompetens. En roll som produktionsansvarig skulle kunna delas upp på tre personer. De här tre kan arbeta tillsammans och besitta samma kompetens och befattning även om arbetsuppgifterna kan skilja. Att rotera arbetsuppgifterna skulle också vara fördelaktigt. Det viktiga med detta är att ha en god kontroll över teamet och se till att de arbetar som en enhet. Kompetensgap får inte uppstå mellan dessa personer då en jämn kompetensnivå ska upprätthållas. Teamet ger dessutom möjlighet till att sprida kompetens som är tydlig men också så småningom långsiktigt sprida vidare den viktiga tysta kompetensen. Den tysta kompetens som bygger på bland annat erfarenhet och sociologiska faktorer är något som sprids över tid och samarbete.

När det kommer till de fyra inflyttandesfulla nyckelpersonerna besitter de en mängd viktig kompetens som företaget vill bevara. De två produktionsansvariga har med stor sannolikhet längre tid kvar i sin anställning och är därmed inte lika kritiska tidsmässigt. Det medför möjligheten att tillämpa mer långsiktiga tillvägagångssätt som listades i åtgärdsförslag för frågeställning två. Först gäller det att noggrant bryta ned deras kompetens och specificera hur kompetensen bidrar till konkurrenskraft. Den breda kompetensen har givit upphov till breda roller och de båda produktionsansvariga har idag varsin kollega som arbetar med liknande arbetsuppgifter som kompletterar dem i sin roll. Bredden i deras roller skapar idag en risk eftersom personen sitter på extremt mycket kompetens och ansvar. Skulle personen avsluta sin anställning finns det en stor risk att företaget tappar konkurrenskraft. Som steg tre i åtgärdsförslaget om teams beskrev skulle små teams kunna skapas runt de två produktionsansvariga. Genom att anställa eller internrekrytera ytligare en person för dessa två avdelningar kan två team skapas. Företaget har tidigare klarat sig på två personer per post och skulle därför kunna klara det ännu bättre med tre. Ju fler som besitter samma kompetens desto mindre blir risken att förlora kompetensen vid personalomsättning. Som tidigare konstaterat kan team ge många goda effekter, bland annat ger det förutsättningar för “learn-by-doing". Vid rekrytering kan en snabbare inlärning åstadkommas. Den utökade organisationen skulle även ge förutsättningar för tillväxt för företaget. Riskerna för utökandet är att det skulle innebära två extra lönekostnader för företaget. Konceptet ska motverka detta genom att säkerställa kompetensen inom företaget samtidigt som teams skapar effektivare arbete.

De två andra inflytelserika personerna, ägarna, har både stor mängd tydlig och tyst kompetens. Personerna har delvis lämnat sina roller i företaget och nya personer har tillsats dessa roller. Ägarna finns dock fortfarande att tillgå och kompetenserna som dessa besitter kan därför fortfarande bibehållas. Eftersom de inte är lika aktiva idag, blir användandet av långsiktiga tillvägagångsätt svårare. Något som kan göras är att ta inspiration från steg ett och steg två från KM. Genom att identifiera kompetensen för de nya tillsatta personerna kan en jämförelse göras. Därmed kan företaget snabbt se om det existerar några tydliga kompetensmässiga skillnader som måste hanteras. Den tydliga kompetensen är till stor grad bibehållen på grund av att deras roller idag är ersatta. Deras stora erfarenhet ger dock upphov till en stor mängd tyst kompetens som är ovärderlig. Det enda sättet att överföra den tysta kompetensen är att hålla samtal mellan de gamla ägarna och de nya tillsatta personerna. Konceptet “learn-by-doing" blir återigen ett nyckelkoncept för den här överföringen. Genom att fortsätta använda dessa personers erfarenheter och historia kan övriga anställda lära sig om det som ledde till att Gnosjö Automatsvarvning AB är det företag det är idag.

33

6.3 Vilka kompetenser kommer vara viktiga i framtiden ur ett