Av de kostnader som fördelats till aktiviteterna utgörs 83% av kapacitetsberoende kostnader, och 17% av prestationsberoende kostnader. I studien har inga avskrivningar eller andra kapitalkostnader fördelats till aktiviteterna. Detta medför att det inte finns några nedlagda kostnader.
I TIS redovisningssystem redovisas kostnader enligt BAS-kontoplanen, där varje resurs har sitt eget konto. För de flesta resurser kan en väl grundad bedömning göras
av om resursen leder till kapacitets- eller prestationsberoende kostnader. Främmande arbete, milersättningar och förbrukningsmaterial är exempel på konton som består av enbart prestationsberoende kostnader, medan tjänstemannalöner och hyreskostnader är kapacitetsberoende kostnader.
Vissa konton innehåller inte renodlade prestations- eller kapacitetsberoende kostnader, utan är en mix av de två. Som exempel kan nämnas telefonkostnader, med både abon- nemangs- och samtalsavgifter. De två avgiftstyperna skulle dock kunna registreras på olika konton, om detta är värt merarbetet.
TIS har mestadels kapacitetsberoende kostnader. Detta beror på att de har en egen kapacitet uppbyggd för de flesta funktioner som behöver utföras i verksamheten. För en fullständig bedömning av kostnadslåsningen i TIS krävs ytterligare uppgifter angå- ende de två kostnadsdelar som utelämnats ur studien, direkt material (som inte med- räknats, vilket är riktigt enlig litteraturen om ABC-kalkyleringen), samt en fördelning av nedlagda kostnader på aktiviteter.
Här kommer nu aktiviteter som domineras av prestations- respektive kapacitetsbero- ende kostnader att studeras närmare med avseende på hur detta inverkar på bedöm- ningen av dem.
5.5.1. Prestationsberoende kostnader
Att kostnader påverkas av olika beslut, och inte bara av volymmässiga förändringar, har varit en av grundteserna för förespråkarna av ABC (Ask & Ax, 1995). Kostnads- drivaren som väljs för en aktivitet skall då den förändras även förändra belastningen av aktiviteten. Frågan är hur prestationsberoende kostnaderna förhåller sig till olika akti- viteter och dess kostnadsdrivare. Försvinner den prestationsberoende kostnaden när nyttjandet av en aktivitet går ner? För att diskutera detta väljs de aktiviteter som har den största andelen prestationsberoende kostnader som exempel.
Aktivitet ’Annonsera’: Kostnaderna i aktiviteten ’Annonsera’ består till drygt 60% av prestationsberoende kostnader. På TIS arbetar en anställd med annonseringen. De övriga kostnaderna kommer från framtagningen av annonser, som sker med stöd av reklambyråer, och själva annonskostnaden. Som kostnadsdrivare för aktiviteten har i studien valts kunder i Sverige. Färre kunder skulle dock förmodligen inte minska användandet av denna aktivitet. Med denna kostnadsdrivare minskar inte prestations- beroende kostnader då kostnadsdrivaren minskar.
Med kostnadsdrivare antal annonser eller antal annonskampanjer blir situationen en annan. Ett minskat antal annonser medför minskade kostnader för de medier TIS annonserar i. Dock påverkar denna minskning inte kostnaden för framtagning av annonser, då denna måste göras fort en annons skall in i en tidning. En minskning av antalet annonskampanjer ger däremot en minskning av aktivitetens samtliga presta- tionsberoende kostnader. Med denna kostnadsdrivare kommer aktivitetskostnaden komma att sjunka med hela den prestationsberoende kostnaden, då mängden kostnads- drivare som nyttjas minskar. Antalet annonskampanjer är en kostnadsdrivare av typ 1 (se avsnitt 3.4.3).
Vidare riktar sig aktiviteten ’Annonsering’ oftast mot hela grupper av kunder. För att kunna följa upp annonseringskostnaden på enskilda kunder, måste den fördelas mellan olika kunder. Fördelade prestationsberoende kostnader minskar inte med automatik, då kunden inte ensam orsakar denna kostnad. Det blir inte intressant att analysera presta- tionsberoende kostnader på lägre nivå än den nivå där aktiviteten inte fördelas mellan olika kunder, i detta fall den kundgrupp som annonseringen riktar sig mot.
Aktivitet ’Marknadsföra via trycksaker’: Aktiviteten består till drygt 70% av pre- stationsberoende kostnader. Dessa kostnader kommer sig av framtagning av material, tryckning av material samt utskick av trycksaker. Kostnadsdrivare till aktiviteten utgörs av antal kunder. För en kortsiktig bedömning är kostnadsdrivaren relevant för prestationsberoende kostnader om huvuddelen av kostnaderna utgörs av de två senare delaktiviteterna, då kostnadsdrivaren antal kunder utgör en kostnadsdrivare av typ 2 i Coopers & Kaplan (1998) typologi, den anger hur många aktiviteten utförs emot. Kostnaderna för framtagningen av material uppstår då ett beslut tas om genomförande av ett utskick, för beslut inom ramen för utskicket blir kostnaden fördelad. De presta- tionsberoende kostnader minskar när aktiviteterna används färre gånger.
5.5.2. Kapacitetsberoende kostnader
Kostnaderna i de övriga marknadsaktiviteterna, förutom dem som nämnts ovan, domi- neras alltså av kapacitetsberoende kostnader. Mestadels är det löner till de anställda på marknadssidan.
Det är intressant att notera att många av de anställda delar sin tid mellan olika aktivi- teter. Alla åtta som arbetar i aktiviteten ’Besöka kunder’, alltså de som bedriver ren- odlade försäljningsaktiviteter, är verksamma i mellan fyra och åtta andra aktiviteter per person. Bland dessa andra aktiviteter finns både ’Sköta teknisk service’ och ’Hantera övriga marknadsaktiviteter’, negativa aktiviteter i ABM-termer (Ask & Ax, 1995). Om
dessa övriga aktiviteter kunde minskas i omfattning, skulle det alltså bli mer tid över till att bedriva renodlat försäljningsarbete.
Detta betyder att det med stor sannolikhet kan finnas ett alternativt värde för dessa kapacitetsberoende kostnader för aktiviteterna, och det kan därför vara effektivt även i det korta perspektivet att rationalisera i dessa aktiviteter. Det bör här påpekas att reso- nemanget som förs är renodlat kostnadsfokuserat. Att minska antalet reklamationer och behovet av service från kunderna ger naturligtvis ytterligare positiva effekter om behovet av dessa negativa aktiviteter minskar. Detta gäller om minskningen i nyttjan- det av aktiviteter beror på att produkterna håller bättre. Däremot kan det ge allvarliga effekter om nivån på servicen dras ner utan att behovet har minskat.
5.5.3. Investeringar och goda kostnader
I ABC-studien vid TIS har inga nedlagda kostnader fördelats till aktiviteterna. Vidare har inga aktiviteter ansetts vara investeringar för framtiden.
De flesta av aktiviteterna på marknadssidan utförs för att skapa intäkter i ett senare skede, exempelvis ’Besöka kunder’, ’Marknadsföra via trycksaker’ och ’Arrangera kundträffar’. Framförallt ’Produktutveckla produkter’ är av tydlig investeringskarak- tär. Det förefaller dock inte finnas något värde med att se dessa som investeringar för TIS, då aktiviteten utförs löpande och det är förenat med stora svårigheter att kunna mäta intäkterna av de olika investeringarna. Marie-Louise uppger att de inte har för vana att registrera något av det som sker i verksamheten som investeringar, utan detta bokförs som periodkostnader. Kostnaden för administrationen av att hantera dessa aktiviteter som investeringar istället för löpande kostnader har bedömts som större än informationsvärdet.
Däremot är min bedömning att det bör finnas ett värde i att se ovan nämnda aktiviteter som möjliga ’goda kostnader’. Genom att på detta sätt skilja framåtriktade och försälj- ningsstödjande aktiviteter från andra aktiviteter, som krävs för att sköta det operativa arbetet med försäljningar, kan bättre analyser av kostnaderna göras. Om kostnaderna för att sköta det operativa arbetet kring orderhantering och produktservice ökar, bör detta leda till att kundrelationen granskas för att se varför det kostar mer. Kostnads- granskningen är inte lika nödvändig då försäljningsstödjande aktiviteter ökar. Detta bör istället analyseras med avseende på om de ökade satsningarna på vissa kunder kan motiveras av vad TIS förväntar sig av dessa kunder i framtiden.
5.6. KUNDRELATERADE KOSTNADER EFTER PORTERS VÄRDE-