Kunskapsöverföring

Respondenterna påvisar en medvetenhet om begreppet kunskapsöverföring. Enligt respondent A4 (2020) kan det beskrivas som, ”Det är inte bra att gå en vecka utan att äta, så då behöver jag inte testa det. Man delar med sig av sina erfarenheter”. Respondent A1 (2020) förklarar det mer teoretiskt där kunskapsöverföring beskrivs syfta till hur kunskap skall föras vidare till andra medarbetare, detta för att bevara kunskap ifall någon blir sjuk eller slutar sin

anställning. Ett uttryck som skiljer sig gentemot resterande respondenter är respondent A3 (2020) som lyfter hur kunskap skall överföras till en person eller ett ”moln”. Organisationens dagliga arbete med kunskapsöverföring beskrivs vara likt utvärderingsmöten och

veckomöten, likt tidigare nämnt. Arbetet med kunskapsöverföring skiljer sig däremot åt i det dagliga arbetet enligt respondenterna. Enligt respondent A2 (2020), som har ett högre ansvar, tilldelar personen sina medarbetare med mer utmanande arbetsuppgifter inom nya områden för att kunskap ska genereras. Motiveringen bakom detta enligt respondent A2 (2020) är, ”Det är för att det inte ska vara så mycket singelkompetenser. Om vi skulle ha

uttrycker respondent A4 (2020), som har varit verksam i organisationen under en mindre tid, att kunskapsöverföring i det dagliga arbetet inte är någonting som arbetas aktivt med. Detta resonemang återgår till tidigare diskussion om det egna initiativet. Enligt respondent A1 (2020) finns det mycket dokumentation att ta del av och att fråga kollegor är centralt. Respondent A1 har däremot också varit verksam i organisationen under en längre tid och därav beskriver respondenten sin roll i kunskapsöverföringen som; ”Men nu känns det som att det är jag som delar ut kunskap och att folk kommer och frågar mig”.

Kunskapsöverföringen i det dagliga arbetet präglas annars att ske via organisationens kommunikationskanaler (Respondent A1, 2020). Det råder samstämmighet mellan samtliga respondenter när frågan om vilka kommunikationskanaler som används i organisationen. Respondent A2 (2020) lyfter till skillnad från resterande respondenter delade dokument som en kommunikationskanal. En annan aspekt är att respondent A1, A2 och A4 lyfter att

organisationen anordnar workshops och seminarium internt för att diskutera, reflektera och utbilda medarbetare inom nya områden. Detta genomförs utifrån att en medarbetare är inläst och specialist inom ett område, där informationen och kunskapen sedan sprids till resterande på seminariet eller workshopen. Respondenterna talar om detta i liknelse med en föreläsning som har en efterföljande diskussion.

Avslutningsvis gällande kunskapsöverföring ställdes frågan om hur kunskapsöverföring sker mellan team och enheter. Enligt två av tre respondenter beskrivs organisationsstrukturen vara av en decentraliserad struktur, en respondent svarar inte på frågan. Enligt respondent A4 (2020) ”är det ingen som sitter över varandra på det sättet”. Samtidigt menar respondent A3 (2020) att kontoret i USA är mer av hierarkisk karaktär än kontoren i Sverige. För att hålla kontakten mellan samtliga kontor finns det en konsekvent mötesstruktur både inom respektive kontor, men även mellan kontoren. Däremot menar respondent A1 (2020) att det skiljer sig åt lite beroende på vilket team som medarbetarna tillhör. Enligt respondent A4 (2020) har utvecklingsteamet möten varje dag medan samtliga respondenter lyfter att det finns ett

veckomöte. Vissa möten har fast agenda medan vissa är mer flytande (Respondent A1, 2020). 4.1.3 SECI

För att besvara hur organisationen hanterar kunskapsöverföring i relation till den första processen i SECI fick respondenterna svara hur en nyanställd involveras och utbildas i organisationen. Enligt respondent A2 (2020) finns det ingen process eller rutiner för detta, men respondenten menar att det finns en ”läslista” över vilken dokumentation som

medarbetaren behöver läsa in sig på. Detta uttrycker också respondent A3 (2020) som lyfter att det är mycket djupgående information inledningsvis. Däremot menar respondent A1 (2020), som har ett mer ledningsansvar, att det finns vissa rutiner vid en nyanställning. Det sker en organisatorisk genomgång samt att detta syftar till att den nyanställde medarbetaren inte alltid ska fråga och höra av sig till samma person, utan istället höra av sig till rätt person. Således menar respondent A1 (2020) att det blir mer integrerat inom organisationen också. Enligt respondent A4 (2020) handlar det om att ”fråga, fråga, fråga” samt att samla på sig intryck och erfarenheter från arbetet med kund som sedan får utvärderas. Således finns det delade meningar om hur processen går till vid en nyanställning. Vid utbildning av redan befintliga medarbetare som får en ny befattning eller arbetsroll finns det enligt respondenterna

inte några rutiner. Respondent A1 (2020) uttrycker sig som, ”det känns snarare som att man växer in i rollen, det faller sig naturligt. Du växer ur det ena och växer in i det andra”. Däremot framgår det tydligt mellan samtliga respondenter att det finns handledare till en nyanställd eller vid en utbildning. Respondent A2 (2020) uttrycker det som att ”man gör det tillsammans i början och håller den i handen, och låter dom springa mer och mer allt

eftersom”. Samtidigt menar respondent A4 (2020) att det finns goda förutsättningar för att få lära sig mer om behovet finns inom vissa områden.

”Om det finns intern kunskap så är det möten och så överförs det så. Du kanske går bredvid någon som kan vara en handledare. Annars externt kanske man kan behöva gå en kurs som företaget löser. Men generellt är vi väldigt hjälpande och försöker lära varandra” (Respondent A4, 2020).

Respondent A1 (2020) och respondent A2 (2020), som har varit verksamma i organisationen längre, upplever att de har mindre behov av andras kunskap i organisationen. Däremot motiveras detta enligt respondent A1 (2020) som menar att personen inte har behov av kunskap från sälj och marknad inom organisationen. Respondent A1 (2020) uttrycker sig vidare om, ”det är dom som har jobbat mindre tid än mig som kan behöva mer den kunskap jag har”. Samtidigt menar respondent A3 (2020) att personen anser sig inneha mer

erfarenheter från arbetet vid kund än andra i organisationen, mer specifikt än sälj och

marknad. Å andra sidan menar respondent A2 (2020) att en organisation behöver generalister och specialister, ”ibland är det bra att vara olyckligt medvetande”. Däremot uttrycker

respondent A2 (2020) att ”alla inte ska vara generalister och alla ska inte vara specialister”. Det framgår tydligt mellan respondenterna att behovet av kunskap och information skiljer sig åt beroende på befattning samt tiden respondenterna varit verksamma i organisationen. Respondent A3 (2020) och respondent A4 (2020) uttrycker att de innehar kunskap för att hålla sig sysselsatt samt för att utföra sitt uppdrag. Däremot menar både respondent A3 (2020) och respondent A4 (2020) att det finns ett behov och en önskan av ny kunskap. ”Jag behöver stämma av hela tiden med meningar och kolla om det funkar eller inte. Jag dubbelkollar med andra för att hela tiden vara professionell” (Respondent A3, 2020) ”Men frågan är om det är ett behov eller ett sug efter att lära mig mer. Om jag får en ökad kompetens är jag mer värdefull för företaget” (Respondent A4, 2020). I det andra ledet uttrycker respondent A2 (2020) sig som, ”Det är mycket samverkan och jag behöver

information från andra i organisationen, men själva kunskapen för att lösa mitt egna problem så behöver jag inte gå till någon annan”. Samtliga problem dokumenteras däremot enligt respondent A3, men respondenten menar samtidigt att dokumentationen varierar beroende på om det är internt eller mot kund. Generellt är det varierande lösningar på hur

dokumentationen sker samt hur problemlösningen hanteras i organisationen. Enligt respondenterna finns det olika alternativ för olika typer av problem, detta kan till exempel vara gruppövningar, diskussioner, rapporter och dokumentation. Vidare summerar tre av fyra respondenter att mycket problemlösning inom organisationen handlar om dialog med andra medarbetare som sedan dokumenteras. En aspekt gällande dokumentationen är att

information, detta för att inte ge arbetsbelastning och för tung dokumentation. Sammantaget beskrivs problemlösning generellt grundas i interaktion med varandra. Dialog och diskussion är återkommande begrepp mellan samtliga respondenter, detta i kombination med dokument och dokumentation. Däremot menar respondent A2 (2020) att återkoppling och feedback inte är något centralt i det dagliga arbetet. Respondent A2 (2020) menar också att organisationen däremot är bra på negativ feedback medan det finns mindre positiv och konstruktiv feedback. Respondenterna uttryckte sig följande rörande vikten av feedback i arbetet; ”Ju mer kunskap man får desto mindre feedback behöver man”; ”Det är inte något så mycket jag tänker på”; ”Vardaglig feedback är inget viktigt för mig, men feedback generellt är mer viktigt”; ”Jag tror jag klarar mig ganska bra utan feedback”.

4.1.4 Femstegsmodellen

I syfte för att identifiera respondenternas vilja till att utvecklas samt deras behov av ny kunskap ställdes frågan, ”känner du ett behov av att lära dig mer inom ditt arbete? Varför?” (Bilaga 1). Samtliga respondenter menar att det finns hela tiden ett behov av att utvecklas inom respektive arbetsroll.

”Du kan underlätta för dig själv och för dom du jobbar med” (Respondent A1, 2020) ”Jag vill ständigt utvecklas och gillar spetskompetens” (Respondent A2, 2020) ”Det går att lära sig nya saker hela tiden” (Respondent A3, 2020)

”Det är främst för att bli stimulerad och jag tycker det är kul” (Respondent A4,2020) Fortsättningsvis menar respondent A1 (2020) att organisationen i helhet alltid har ett behov av att förbättra sig och utvecklas samtidigt som respondent A2 (2020) menar att det är mycket prat om utveckling av organisationen, men inget som det fokuseras på. Motivet bakom

respondent A2:s (2020) resonemang grundas i att organisationen fokuserar på inkomstkällor och då blir utvecklingen bort prioriterad. Ett annat resonemang är enligt respondent A4 (2020) som menar att i dagsläget har organisationen inte behov av att utveckla sig eftersom organisationen nyligen har expanderat med ett amerikanskt kontor. ”Vi behöver få

maskineriet att bli stabilt först” (Respondent A4, 2020). Å andra sidan menar samtliga respondenter att organisationen har ett behov av lärande och kunskap för att inte bli sårbara. Respondent A2 (2020) uttrycker det som ”Lärande och kunskap är generellt viktigt för oss eftersom vi är små och sårbara”. Detta menar också respondent A4 (2020) som menar att organisationen hela tiden behöver vara i framkant och utvecklas för att inte bli för bekväma i sin position på marknaden, för då kommer någon annan organisation göra det bättre med annan kunskap. Samtliga respondenter menar att organisationer alltid har ett behov av att lära sig.

Trots att det är delade meningar om organisationens utveckling menar respondenterna att organisationen har ett behov av kunskap och lärande för att utvecklas. Däremot menar respondent A1 (2020) att det inte finns något uttalade utbildningstillfällen eller rutiner för att främja lärande i det dagliga arbetet. Däremot återkommer diskussionen om organisationens workshops och seminarium där respondent A1 (2020) förklarar att medarbetare läser in sig på vissa områden som sedan sammanfattas och förklaras för andra medarbetare, likt andra respondenternas förklaring av organisationens workshops. Detta är ett återkommande svar

från samtliga respondenter vid frågan om hur organisationen dagligen arbetar med lärande och kunskapsöverföring. Centrala svar är att medarbetarna lär av varandra för att utveckla varandra samt att medarbetare diskuterar och frågar varandra mycket för att lära av varandra dagligen. Annars känner ingen av respondenterna till om det finns något uttalat om lärande och kunskap i organisationens värderingar eller policys, respondent A3 (2020) uttrycker det som ”det finns nog ingen direkt plan” och respondent A2 (2020) menar att det finns inget påtagligt eller någon process för hur lärande ska gå till.

Berörande vems ansvar det är att sprida information råder det samstämmighet mellan respondenterna där samtliga menar att det är individuellt men chefen behöver möjliggöra kunskapsöverföringen.

”Dels är det individuellt, om man hittar kunskap som är viktig för organisationen så får dom dela det med sig. Men vi har gruppchefer också som ansvarar för det också” (Respondent A1, 2020)

”Alla är ansvariga att sprida kunskap och information i organisationen. […] Det är ledningsfråga att organisationen ska sprida kunskap och dela med sig” (Respondent A2, 2020)

”Det är alla delaktiga och ansvariga för. […] Min chef har lite mer ansvar för att sprida vidare information, och beroende på behovet så delas kunskapen” (Respondent A3, 2020)

”Jag är ansvarig för min kunskap men min chef måste godkänna om det är värt att sprida kunskapen” (Respondent A4, 2020)

Tre av fyra respondenter känner sig delaktig i organisationen och dess utveckling medan en av fyra förklarar att delaktigheten och inflytandet har minimerats sedan rekryteringen av det amerikanska företaget. Återigen förklaras delaktigheten vara i koppling till organisationens workshops och seminarium samt att delaktigheten kan förklaras av att organisationen är hyfsat liten. Respondent A2 (2020) menar att inflytandet i organisationen kan förklaras variera beroende på medarbetarens ålder. Däremot menar respondent A3 (2020) och

respondent A4 (2020), som är yngre, att de känner sig delaktiga och kan vara med att påverka och prägla företaget. Samtidigt upplever samtliga respondenter att de ges rätt förutsättningar för att utvecklas och lära sig nya saker. Respondent A4 (2020) uttrycker det som, ”Vill jag lära mig något som fortfarande gynnar företaget så finns det alla möjligheter till att gå en kurs eller vad som helst”. Detta menar också respondent A1 (2020) som menar att konsulter kan hyras in om en viss kunskap behövs samt att respondenten lär sig något nytt varje dag. Å andra sidan menar respondent A2 (2020) att daglig utveckling inte är centralt men generellt ges förutsättningar för att utvecklas i arbetsrollen. Däremot uttrycker respondent A4 (2020) sig som ”om jag identifierar en brist i företaget så kan vi hitta kurser för varandra för att utvecklas eller om man kan hitta andra sätt att lära sig”. Sammantaget finns det delade meningar om delaktighet i organisationen samt vilka förutsättningar som ges för utveckling i det dagliga arbetet.

Vid svar på angående hur respondenterna ser på olika effekter som kan ges av

kunskapsöverföring anser fyra av fyra respondenter att organisationen är produktiv. Däremot menar en av fyra att organisationen inte har konkurrenskraftiga fördelar, inte är effektiva, inte svarar snabbt på förändring och inte är innovativa. Två av fyra menar att organisationen inte har bra kommunikation medan en av fyra menar att organisationen inte har bra kundservice. Angående organisationens produktivitet råder det således samstämmighet mellan samtliga respondenter, resterande är det delade meningar om.

Angående affärsidén finns det samstämmighet över vad organisationens affärsidé är, samtliga lyfter nyckelord som, sälja; rädda liv; säkerhet.

4.2 Företag B

Respondent B1 - Konsultchef.

Respondent B2 - Customer success manager. Respondent B3 - Verkställande direktör. 4.2.1 Kunskap

Företag B verkar inom en bransch där begreppet kompetens är mer förekommande än kunskap vilket påvisas vid respondenternas definition av kunskap. Respondent B3 (2020) beskriver kunskap som den teoretiska delen av kunskap medan respondenten definierar kompetens som, ”förmåga att utföra arbetsuppgifter”. Kunskap definieras därav enligt respondent B3 (2020) som att färdigheter och erfarenheter är den praktiska delen av

kompetens. Enligt respondent B1 (2020) beskrivs kunskap vara något djupare än att bara veta samt att det är någonting som kan appliceras i specifika kontexter. I likhet med detta uttrycker respondent B2 (2020) definitionen på kunskap som, ”kunskap är när man har insikt i olika områden även om man inte kan sätta det i faktiskt bruk”. Ett centralt begrepp mellan samtliga respondenter vid frågan om skillnad på lärande och kunskap är att lärande är en process. Respondent B3 (2020) uttrycker det som, ”lärande är processen där kunskap utvecklas”. Å andra sidan menar respondent B1 (2020) att processen kan beskrivas som praktiskt och teoretiskt. Den teoretiska processen beskrivs syfta till att skriva och prata för sedan reflektera medan den praktiska processen kan beskrivas som att ”skruva ihop en IKEA-möbel”, det finns således skillnad i kunskap och lärandeprocessen utifrån om det är en praktisk eller teoretisk kunskap som ska genereras.

Vid vidare diskussion angående praktiskt och teoretisk kunskap menar respondent B1 (2020) att det krävs både teoretiska och praktiska erfarenheter för att kunna utföra sina

arbetsuppgifter. Inom organisationen och arbetsrollen menar respondent B3 (2020) att ”förmåga att ta in och reflektera” är en viktig kunskap samt god kännedom om området som företaget är verksamt inom. Respondenterna menar även organisationen bidrar till utveckling av kunskap genom möjligheterna till att kunna interagera med varandra i de utmaningar som de ställs inför. Respondent B2 (2020) uttrycker att organisationen bidrar med att utveckla den individuella kunskapen genom, ”möjligheten till att prata med personer inom organisationen och skapa dialoger för att själv utvecklas”. För att identifiera respondenternas perspektiv på kunskap besvarades frågan hur de individuellt lär sig på bästa sätt. Det råder återigen

samstämmighet mellan de tre respondenterna där upprepning samt en kombination av teori och praktik är viktigt för samtliga. Däremot menar respondent B2 (2020) att det ibland är svårt att lära sig genom att sitta bredvid och titta på - praktik och få testa sig fram är en viktig del för lärandet. Respondent B1 (2020) tror däremot att det är väldigt personligt och

erfarenhetsbaserat samt att alla behöver ett visst mått av teori och praktik, således att det behövs lite av båda.

4.2.2 Kunskapsöverföring

Att skilja på begreppen information och kunskap tas tidigt upp av respondent B1 (2020) vid definitionen av kunskapsöverföring. Enligt respondent B1 (2020) är det stor skillnad på kunskapsöverföring och informationsöverföring samt menar respondent B1 (2020) att det inte blir kunskapsöverföring förrän personen får kännedom och själv kan testa utföra någonting utifrån den överförda informationen. Detta resonemang lyfter även respondent B3 (2020) som uttrycker sig, ”att få information är inte kunskapsöverföring, få information och bearbeta den och göra”, däremot menar respondent B3 (2020) att denna definition även är nära lärandet. Respondent B2 (2020) definierar det mer övergripande och menar på att det handlar om att dela med sig av kunskap till andra inom företaget och andra organisationer.

Angående hur kunskapsöverföringen präglar organisationen dagligen finns det delade

meningar om mellan respondenterna. Respondent B3 (2020), som har en ledningsroll, menar att det är mycket kunskapsöverföring inom de olika teamen samt att respondenten själv agerar som ett bollplank för att påverka teamens lärande och beslutsfattande. Detta lyfter delvis respondent B2 (2020) som menar att medarbetare inom samma team är ett bollplank för varandra eftersom medarbetarna i respondentens team har vissa olika specialistområden. Således menar respondent B2 (2020) att det är mycket diskussioner och frågor mellan varandra i teamet för att lösa eventuella problem. Däremot menar respondent B2 (2020) att det är mindre ”bollande” mellan olika team vilket respondenten tror kan förklaras av språket inom dom olika teamen samt en bristande förståelse av varandras språk, till störst del är detta med produktutvecklingen. Respondent B1 (2020), som är konsult och konsultchef, menar att det är mindre kunskapsöverföring mellan konsulterna eftersom de sällan träffas eller delar kontor i samma utsträckning som andra medarbetare i organisationen. Däremot menar respondent B1 (2020) att organisationen försöker öka kunskapsöverföringen mellan

konsulterna genom workshops och teambuilding. Detta skall inte endast syfta till att överföra kunskap om produkten eller en leverans utan också för att främja samarbete och

grupputveckling. Respondent B1 (2020) uttrycker det som, ”Kunskap behöver inte vara kopplat till en viss leverans eller produkt utan hur ska gruppen arbeta tillsammans”.

För att kommunicera med varandra inom organisationen uppger respondenterna att mycket sker via fysisk dialog via e-post. Utöver detta används även SharePoint lösningar för

dokumentation. Däremot finns det vissa ytterligare kommunikationskanaler inom respektive team, till exempel använder sälj och marknad vissa CRM-system medan produktutvecklingen använder ett flertal ytterligare system för att sköta kommunikationen sinsemellan. Strukturellt menar respondent B1 (2020) att det är en formell struktur med olika team. Respondent B2 (2020) menar att kommunikationskanalerna mellan dessa team är samma men användandet av dom skiljer sig mellan teamen.

Kommunikationen mellan teamen och inom teamen sker också via olika möten. Enligt respondent B3 (2020) finns det planerade personalmöten med hela organisationen varannan månad samt att respektive team har inplanerade möten. Enligt respondent B2 (2020) finns det kontinuerligt informella och formella möten inplanerade samt menar respondenten att

produktutvecklingen har dagliga möten enligt en produktutvecklingsmetod, Scrum. Däremot finns det svårigheter i att hålla möten varje vecka inom konsultteamet enligt B1 (2020) eftersom konsulterna är ute hos kund ofta.

4.2.3 SECI

Respondent B1 (2020) och respondent B3 (2020) lyfte att företaget använde sig av en checklista när det kom till upplärning av nyanställda hos företaget. Respondent B2 (2020) använde sig istället av begreppet ”introduktionsplan” där respondenten fortsatte med att i den introduktionsplanen fick den nyanställda en mentor som hade snarlika om inte samma