Lärosätenas  visionsarbete

Teori   Respondenter   Engagemang        

• Vara  drivande  i  kvalitetsfrågor     • Stödja  och  agera  förebilder    

• Följa  upp  verksamheten  och  agera  där  det  behövs   • Ta  fullt  ansvar  för  kvalitet  

Sprida  kvalitetsfokus   • Sprida  informationen  om  de  allt  högre  kraven  på   högskolan  

• Tilldela  kvalitetsområdet  resurser  

4.4.2  Lärosätenas  visionsarbete  

Teorin  tyder  på  att  det  är  oerhört  viktigt  att  ha  en  vision  och  att  den  dessutom   kommuniceras   ut   väl   i   organisationen.   Lärosäte   (1)   samt   (5)   arbetar   aktivt   utefter   en   vision,   där   den   är   grunden   i   allt   kvalitetsarbete.   Lärosäte   (6)   har   en   vision  som  anses  ligga  i  bakhuvudet  i  allt  arbete.  Strategiarbetet  utgår  däremot   inte   utifrån   den   och   det   är   tveksamt   om   den   genomsyrar   verksamheten   idag.  

Lärosäte   (2)   (3)   (4)   verkar   ha   förstått   vikten   av   en   bra   utvecklad   vision   och   håller  för  närvarande  på  omfattande  arbete  för  att  utveckla  en  för  framtiden.      

4.4.3  Målstyrning  

I   teorin   går   att   läsa   vikten   av   att   arbeta   med   visionen   kopplat   till   mål   på   både   kort  och  lång  sikt.  Ett  mål  bör  vara  SMART;  specifikt,  mätbart,  accepterat,  rimligt   och  tidsbestämt.  Alla  lärosäten  arbetar  med  någon  form  av  målstyrning.  Endast   lärosäte   (1)   och   (5)   använder   sig   av   tydligt   kopplade   mål   till   en   övergripande   vision,  som  dessutom  uppdateras  systematiskt.  Lärosäte  (2)  och  (3)  använder  sig   inte   av   skarpa   mål   i   den   bemärkelsen.   Lärosäte   (3)   har   planer   på   att   göra   det   med   det   nya   visionsarbetet.   Även   lärosäte   (2)   utesluter   inte   att   det   kommer   göras  i  framtiden.    Lärosäte  (4)  har  övergripande  mål  som  däremot  inte  är  har   samma  systematiska  uppföljning  och  förnyelse  som  (1)  och  (5).  De  är  inte  heller   kopplade  till  samma  tydliga  mönster  av  mätpunkter  utan  är  av  mer  övergripande   slag.   Lärosäte   (6)   har   mål   i   en   kvalitetsplan   som   även   de   endast   anger   en   övergripande  riktning  för  vad  som  bör  prioriteras  i  organisationen  

4.4.4  Policydokument  

Enligt   teorin   krävs   det   riktlinjer   för   hur   verksamheten   ska   bedrivas   och   följas   upp  för  att  kunna  bedriva  ett  bra  ledarskap.  Ett  par  punkter  bör  beaktas  för  att   kvalitetspolicy   ska   få   önskad   effekt;   den   ska   avspegla   verksamhetsidén,   vara   långsiktig,   vara   täckande,   vara   meningsfull,   ha   ett   enkelt   språk,   vara   kortfattad   och  överskådlig  samt  föras  ut  på  ett  auktoritativt  sätt.  Alla  lärosäten  har  någon   typ  av  dokument  som  handlar  om  kvalitetsarbetet  på  lärosätet.  De  är  dock  långt   ifrån   alla   som   följer   de   riktlinjer   som   teorin   förutsäger   för   att   planen   ska   vara   användbar.  Lärosäte  (1)  har  en  policy  som  följer  de  flesta  punkterna  i  detta.  Den   bygger   på   en   övergripande   vision   och   för   fram   väldigt   tydligt   hur   kvalitetsar-­‐ betet  skall  gå  till  på  lärosätet.  Även  lärosäte  (5)  har  en  typ  av  kvalitetspolicy  som   följer   punkterna   väldigt   väl.   I   övrigt   har   lärosätena   (2)   (3)   (6)   ganska   otydliga   dokument  som  är  lite  väl  övergripande.  Lärosäte  (4)  har  en  kvalitetspolicy  som   inte  följer  någon  av  punkterna  som  teorin  förutsäger.    

4.5  Kunden  

Kundbegreppet  är  viktigt  och  finns  med  i  många  definitioner  av  kvalitet.  Hörns-­‐ tensmodellen  tar  upp  området  under  hörnstenen  ”sätta  kunden  i  centrum”  och   huset  för  kvalitet  som  ”kundtillfredsställelse”  

Enligt   teorin   inbegriper   många   definitioner   av   kvalitet   på   ett   eller   annat   sätt   kunden   för   verksamheten.   I   utbildningsverksamhet   är   kundbegreppet   enligt   teorin  svårdefinierat,  vilket  gör  att  kvalitetsbegreppet  också  blir  svårdefinierat.   När   det   gäller   begreppet   kunden   i   utbildningsverksamhet,   poängterade   fem   av   sex  lärosäten  att  det  är  väldigt  kontroversiellt  att  prata  om  begreppet  ”kunder”,  i   många  fall  har  det  en  direkta  negativ  koppling.    Generellt  används  mer  direkta   termer  som  ”studenter”  eller  ”intressenter”.    

Anledningen  till  att  kundbegreppet  inte  används  är  bland  annat,  som  respondent   (2)  uttrycker;  att  det  anses  vara  förknippat  med  en  köp-­‐  och  säljrelation  som  inte   anses   representativt   för   relationen   mellan   student   och   lärare.   Respondent   (3)   menar  att  många  ser  på  studenten  mer  som  en  medaktör  än  en  kund.  Respon-­‐ dent  (5)  tar  upp  att  många  i  organisationen  är  nästintill  allergiska  mot  närings-­‐ livsuttryck  såsom  kundbegreppet.  Begreppet  verkar  generellt  mer  accepterat  på   administrativa  sidan  och  även  många  av  de  intervjuade  hade  inga  problem  med   begreppet.   Respondent   (3)   kunde   till   exempel   tänka   sig   begreppet   i   en   sorts   metaforisk   bemärkelse   medan   respondent   (6)   kunde   tänka   sig   att   använda   begreppet  i  sin  helhet  för  studenter.    

Huset   för   kvalitet   tar   upp   att   det   till   en   början   är   viktigt   att   identifiera   vem   organisationen   är   till   för,   det   vill   säga   kunden.   Houston   (2007)   menar   att   den   högre   utbildningen   använder   perspektivet   att   studenterna   är   kunden.   Samtliga   intervjuade  tog  också  upp  studenten  som  en  av  de  viktigaste  kunderna,  i  de  allra   flesta   fall   som   den   absolut   viktigast.   Detta   är   även   i   linje   med   hur   huset   för   kvalitet   menar   att   man   bör   prioritera   bland   de   kunder   som   identifierats   i   modellen.   Modellen   tar   även   upp   andra   kunder   som   det   måste   tas   hänsyn   till.   Harvey  och  Langley  (1995)  menar  också  att  det  är  för  enkelt  att  bara  se  till  en   kund  i  kundkategorin.    

Under   intervjuerna   kom   det   också   fram   fler   kundbegrepp   än   studenterna.   Respondent   (1)   menade   att   Högskoleverket   och   regeringen   och   riksdag   är   viktiga   intressenter   när   en   utbildning   ska   skapas   och   i   det   strategiska   arbetet,   men  att  studenterna  är  viktigast  i  ”produktionen”.  Respondent  (3)  såg  samhället   i   stort   som   en   viktig   intressent   där   det   är   svåra   att   avgränsa   dess   medaktörer   från  varandra.  Även  respondent  (4)  menar  att  fler  i  organisationen  har  börjat  se   kunden   mer   ur   ett   samhällsperspektiv   än   tidigare.   Många   lärosäten   såg   även   framtida  arbetsgivare  som  en  kund,  där  respondent  (2)  poängterade  att  det  är  av   vikt  att  se  till  att  utbilda  för  dagens  och  framtida  behov  på  marknaden.  Respon-­‐ dent  (6)  särskilde  på  begreppet  kund  och  intressenter  och  menade  att  kunden  i   utbildning  bara  är  studenterna,  medan  arbetsgivare  och  stat  och  regering  etc.  är   intressenter.   Alla   dessa   kunder   tar   huset   för   kvalitet   upp   i   form   av   ”studenter,   arbetsgivare,  och  samhälle.  Ingen  intervjuad  tog  upp  de  anställda  eller  de  interna   kunderna  i  form  av  institution  och  fakultet  etc.  som  en  kund.  Lärosäte  (1)  hade   däremot  en  kartläggning  av  alla  intressenter  där  samtliga  kunder  ur  teorin  fanns   med.    

Hörnstensmodellen  tar  upp  att  det  är  viktigt  att  kontinuerligt  ta  reda  på  kunder-­‐ nas  behov  och  förväntningar  och  sedan  systematiskt  arbeta  för  att  uppfylla  och   helst   överträffa   dessa.   I   detta   avseende   använder   sig   samtliga   lärosäten   av   enkäter  med  jämna  mellanrum  för  att  ta  in  synpunkter  från  studenter,  forskare,   medarbetare   och   alumner.   Studenter   är   även   representerade   i   olika   samman-­‐ slutningar   och   beslutande   organ   där   studentrelaterade   frågor   diskuteras.   Till  

detta  tar  respondent  (6)    upp  att  studenterna  faktiskt  inte  alltid  behöver  ha  rätt   och   att   det   därför   är   viktigt   att   föra   en   kontinuerlig   dialog   med   dem.   Även   respondent  (1)  tar  upp  att  det  kan  förekomma  konflikter  mellan  intressenter  där   studenten   inte   alltid   har   rätt.   Detta   går   in   lite   på   teorin   som   förutsäger   att   kunden  inte  alltid  vet  vad  den  vill  ha.  Att  gå  emot  ett  önskemål  från  en  kund  som   enligt  respondent  (6)(1)  kan  behövas  i  utbildningsverksamhet  tas  däremot  inte   upp  i  teorin.    

När  det  kommer  till  arbetsgivare  och  samhälle  har  inget  lärosäte  ett  systematiskt   arbete   med   enkäter.   Externa   representanter   är   däremot   representerade   i   nämnder,  programråd  och  liknande  organ  på  många  lärosäten,  vilket  bidrar  till   en  typ  av  kontinuitet.  På  lärosäte  (2,  5  och  6)  måste  även  arbetsmarknadsbehov   tas  upp  när  ett  nytt  utbildningsprogram  skall  tas  fram.  På  lärosäte  (6)  förväntas   varje  fakultet  beskriva  i  en  dialog  kopplat  till  verksamhetsplanen,  hur  de  jobbar   med  externa  parter.    

Fokus  för  att  arbeta  mot  kund    

Teori   Respondenter  

Identifiera  kunden   • Kartlägga  alla  kunder     Ta  reda  på  kundens  behov  

och  systematiskt  arbeta   med  att  tillfredsställa  eller   helst  överträffa  dessa  

• Enkäter  

• Representation  från  studenter  och  arbetsgivare     • Ta  upp  arbetsmarknadsbehov  för  nya  program   • Beskriva  dialog  med  externa  parter  i  verksam-­‐

hetsplaner   4.6  Delaktighet  och  respekt  för  individen  

Hörnstensmodellen  tar  upp  denna  punkt  som  ”skapa  förutsättningar  för  delak-­‐ tighet”  medan  huset  för  kvalitet  tar  upp  ”respekt  för  individen”  Dessa  punkter  är   likvärdiga  i  sammanhanget  och  handlar  mycket  om  att  involvera  medarbetare.     Enligt  teorin  är  det  oerhört  viktigt  att  ha  delaktiga  medarbetare.  Alla  respondent   ansåg   också   att   det   var   viktigt   med   engagerade   medarbetare.   Respondent   (3)   menade   att   medarbetare   som   inte   är   engagerade   bara   gör   det   de   måste   göra,   vilket  inte  alltid  är  tillräckligt.  Respondent  (5)  är  inne  på  engagerade  medarbe-­‐ tare   kopplat   till   att   det   till   stor   del   är   lärarna   på   institutionerna   som   är   helt   avgörande  för  kvalitetsarbetet.  Respondent  (4)   vill  lyfta  fram  att  individen  kan   ha  kreativa  sidor  när  det  gäller  kvalitetsutveckling  och  att  man  bör  arbeta  för  att   uppmuntra   dessa.   Respondent   (2)   och   (6)   menar   att   ett   kvalitetsarbete   ingår   i   den  egna  professionella  rollen.  De  flesta  lärosätena  ansåg  sig  även  ha  generellt   engagerade  medarbetare.  Respondent  (1)  och  (2)  ansåg  att  medarbetarna  var  väl   engagerade   i   kvalitetsarbetet,   även   om   de   inte   kallar   det   kvalitetsfrågor   själva.   Respondent  (6)  tog  upp  problemet  med  att  en  del  personer  i  organisationen  ser   kvalitetsarbetet   som   något   administrativt,   vilket   respondenten   tydligt   poängte-­‐

rade  att  det  inte  är.  Respondent  (2)  menade  också  att  varje  individ  har  möjlig-­‐ heten   att   bygga   sitt   egna   ”rike”   och   kultur,   vilket   givetvis   påvisar   individens   möjligheter  att  ta  initiativ  i  verksamheten.  

Hörnstensmodellen  tar  vidare  upp  vikten  av  att  underlätta  för  medarbetaren  att   vara   delaktig   och   aktivt   ges   möjligheten   att   delta   i   beslut   och   förbättringsar-­‐ beten.  Respondent  (3)  tog  upp  att  lärosätet  medvetet  tog  med  medarbetare  och   granskade   kurser   och   satte   igång   dem   i   diskussion   snarare   än   att   överheten   skulle   granska.   Detta   stämmer   väl   överens   med   det   Lewis   och   Smith   (1994)   skriver  att  en  medarbetare  inte  bara  vill  göra  vad  den  blir  tillsagd,  utan  vara  med   och   ta   initiativ   till   att   göra   saker   bättre.   Även   respondent   (1)   diskuterar   kring   medarbetarnas   involvering   och   arbetade   mycket   med   diskussioner   så   att   alla   parter  är  med  i  vad  som  ska  göras.  Detta  gällde  till  exempel  när  verksamhetspla-­‐ neringen  ska  framarbetas  men  uppmuntras  även  i  andra  sammanhang.    

Lärosäte   (5)   och   (1)   har   tydliga   mål   som   de   styr   verksamheten   efter.   För   att   skapa   delaktighet   ska   dessa   mål   enligt   teorin   vara   accepterade   och   framtagna   med   alla   berörda   parter   delaktiga.   Lärosäte   (5)   har   mål   som   diskuteras   i   ett   tidigt  stadium  med  de  involverade,  men  de  ses  även  som  universitetsledningens   styrdokument,   där   rektor   och   ledningen   ska   kunna   bestämma   inriktningen   för   verksamheten.   Lärosäte   (1)   styr   verksamheten   efter   handlingsplaner   som   prefekterna  varit  med  att  diskutera  fram  för  sin  egen  institution.  

Respondent  (5)  tog  upp  att  man  från  institutionsnivå  kan  uppmuntra  att  arbeta  i   lärarlag,   där   alla   förväntas   vara   med   och   delta,   och   att   det   även   går   att   arbeta   med  lönesättningar.  Belöningar  anges  även  i  teorin  som  en  faktor  som  kan  bidra   till  engagemang.  Till  vilken  grad  delaktigheten  hos  en  individ  är  utslagsgivande   för  en  högre  lön  på  de  olika  lärosätena  är  dock  oklart.    

Vidare  i  Huset  för  kvalitet  tas  upp  att  en  delegering  av  ansvar  ner  i  organisation-­‐ ens  led  kan  bidra  till  mer  engagemang.  De  flesta  lärosätena  är  decentraliserade   med   ett   stort   ansvar   på   institution   eller   motsvarande   nicå.   Respondent   (4)   poängterar  att  lärosätet  tidigare  varit  mer  centraliserat  men  att  man  på  senare   tid   velat   få   ett   större   engagemang   ute   i   verksamheten   och   bland   annat   därför   decentraliserat  mycket  ansvar  ner  i  organisationen.    

Enligt  teorin  i  huset  för  kvalitet  bör  man  utbilda  och  utveckla  medarbetare  så  att   varje  individ  blir  så  bra  som  denne  kan  bli.  Alla  lärosätena  har  internutbildningar   när  det  kommer  till  chefsutbildningar,  pedagogiska  utbildningar  och  utbildning-­‐ ar  för  nyanställda.  Lärosäte  (4)  har  en  utbildning  för  kommande  chefer,  en  sorts   intern  karriärväg.  Att  locka  framtidens  lärare  redan  när  de  är  doktorander  och   ge  dem  möjlighet  till  pedagogisk  utbildning  tidigt  är  en  strategi  som  respondent   (5)  anser  vara  viktigt  ur  kvalitetshänseende.    

Ett   annat   teoriavsnitt   i   huset   för   kvalitet   påpekar   att   det   finns   ett   värde   i   att   informera  och  involvera  medarbetarna  och  visa  dem  att  de  är  en  del  av  en  större   organisation.   Lärosäte   (2)   arbetar   med   informationsträffar,   seminarier   och   liknande  för  att  bredda  synen  på  kvalitet.  De  flesta  lärosätena  har  även  avsnitt  i   sina  internutbildningar  som  tar  upp  ledningens  ansvar  i  kvalitet  och  skolans  syn   på  kvalitet  i  kvalitetspolicy  eller  liknande  dokument.  Många  av  lärosätena  med   en   sådan   dokumentation   har   även   lagt   ut   material   på   intranätet   för   att   bland   annat  informera  och  bredda  medvetenheten  i  organisationen.    

Utöver  detta  menar  respondent  (1)  att  jämförelser  i  tävlingslika  former  mellan   institutioner   leder   till   ett   ökat   engagemang.   Detta   görs   genom   att   jämföra   institutionerna   mot   varandra   och   påvisa   var   till   exempel   studenterna   är   mest   nöjda.   Respondent   (3)   menar   på   att   ett   genuint   intresse   från   ledningens   sida   i   kvalitet   kan   få   en   metaeffekt   ner   i   organisationen   och   skapa   ett   intresse   och   engagemang.      

Fokus  för  delaktighet  och  respekt  för  individen    

Teori   Respondenter  

Underlätta  för  medarbetaren  att  delta  i   beslut  och  förbättringsarbeten    

• Engagemang  och  delaktighet  ingår  i   den  professionella  rollen  

• Ta  med  medarbetare  i  granskningar   av  till  exempel  kurser    

• Uppmuntra  till  diskussion,  t.ex.  när   verksamhetsplanen  ska  inrättas.  

Belöningar   • Arbeta  med  lönesättning  

Ansvar  och  befogenheter  på  individen   • Decentraliserad  organisation   Underlätta  för  utveckling  av  medarbeta-­‐

ren  

• Utbildning  genom  internutbildningar   • Uppmuntra  doktorander  att  utbilda  

sig  tidigt   Arbeta  för  att  medarbetaren  ska  känna  

sig  som  en  del  av  organisationen  

• Informationsträffar  och  seminarium   • Material  på  intranät  för  att  hålla  

medarbetaren  informerad     • Visa  intresse  från  ledning   4.7  Fakta  

Både   hörnstensmodellen   och   huset   för   kvalitet   tar   upp   den   här   punkten.   I   hörnstensmodellen  benämns  punkten  som  ”basera  beslut  på  fakta”  medan  den  i   huset  för  kvalitet  benämns  ”processer  och  fakta”  

Enligt  hörnstensmodellen  är  det  viktigt  att  ta  beslut  baserat  på  fakta  som  är  väl   underbyggd  och  systematiskt  samla  in  och  använda  information  om  kundernas   önskemål,   reaktioner   och   tyckanden.   Alla   lärosätena   följer   detta   till   viss   del   genom   att   de   systematiskt   samlar   in   information   genom   kursutvärderingar,  

studentbarometer  och  alumniintervjuer  bl.a.  Alla  har  dessutom  inställningen  att   dessa  mätningar  ska  tas  i  beaktande  för  de  beslut  som  skall  göras.  På  lärosäte  (1)   ger   mätningarna   nya   inslag   i   verksamhetsplanen.   Enligt   respondent   (4)   ska   mätningarna  styra  vilka  aktiviteter  man  gör.  Enligt  respondent  (5)  förutsätter  de   att  prefekterna  på  lärosätet  väger  in  mätningarna  när  de  planerar  sin  verksam-­‐ het.  Klart  är  också  att  många  beslut  tas  utefter  diskussioner.  På  lärosäte  (4)  till   exempel  tas  många  beslut  i  seminarier  och  i  andra  typer  av  möten.  I  detta  fall  blir   det  mycket  upp  till  kulturen  i  gruppen  hur  de  värdesätter  fakta  eller  personliga   åsikter  i  besluten.  Respondent  (1)  anser  att  tankesättet  med  att  basera  beslut  på   fakta   finns   inom   lärosätet,   men   att   det   förekommer   beslut   som   bygger   på   individers  egen  vinning.    

Fokus  för  faktabaserade  beslut    

Teori   Respondenter  

Samla  in  fakta   • Enkäter  och  mätningar  

Ta  beslut  efter  fakta   • Låta  mätningar  avgöra  vilka  aktivite-­‐

ter  som  skall  göras  

• Väga  in  mätningar  i  verksamhetspla-­‐ nen  

• Kulturen  i  att  väga  in  fakta  i  diskuss-­‐ ioner  

4.8  Processer  

Processer  tas  upp  under  ”arbeta  med  processer”  i  hörnstensmodellen  och  under   ”processer  och  fakta”  i  huset  för  kvalitet.    

Bergman  och  Klefsjö  tar  upp  processfokusering;  att  man  stävar  efter  att  identifi-­‐ era  och  förbättra  alla  processer.  Inget  lärosäte  har  ett  genomgående  processfo-­‐ kus   utan   det   tycks   vara   mer   vanligt   i   den   administrativa   stödverksamheten.   Respondent  (5)  menar  att  de  till  viss  del  har  ett  processfokus  i  de  administrativa   processerna  i  organisationen.  Även  lärosäte  (1)  har  kommit  längre  med  process-­‐ fokusering  i  de  administrativa  processerna.  Lärosäte  (6)  har  påbörjat  i  liten  skala   med   en   kartläggning   av   studieadministrativa   processen,   kopplat   till   antagning   och   examen.   Totalt   sätt   har   de   dock   ett   väldigt   fragmentariskt   arbete   där   man   inte   kommit   så   långt.   Respondent   (2)   menar   att   det   förekommer   en   typ   av   processfokus  i  varje  förbättringssituation  på  lärosätet.  

När  det  gäller  processledning  handlar  det  enligt  Bergman  och  Klefsjö  först  om  att   identifiera  processen,  kartlägger  dem,  utser  processägare  och  förbättringsgrupp   för  varje  process  som  tillsammans  ska  arbeta  för  att  förbättra  den.  Inget  lärosäte   har   kommit   så   långt   i   dagsläget.   Lärosäte   (1)   har   kommit   längst   och   arbetat   sedan  tre  år  tillbaka  med  att  utföra  en  processkartläggning.  Detta  skall  testas  för  

att   se   om   kartläggningen   ger   något.   Alla   lärosätena   arbetar   även   med   rutinbe-­‐ skrivningar   och   dokumentation   som   är   en   typ   av   kartläggning.   Att   arbeta   med   processägare   och   förbättringsgrupper   för   varje   process   förekommer   inte.     Respondent   (6)   menar   att   en   sådan   processkartläggning   hade   varit   oerhört   nyttig   för   organisationen.   Detta   hade   hjälpt   till   att   identifiera   de   aktörer   som   påverkar   processen   och   klargjort   det   gemensamma   ansvaret.   Ingen   som   är   en   del  av  en  process  hade  i  och  med  detta  kunnat  förneka  sitt  ansvar.  En  process-­‐ kartläggning   hade   alltså   varit   bra   för   att   tydliggöra   och   synliggöra   ansvar.   När   det   gäller   att   förbättra   sina   processer   används   således   i   de   flesta   fall   inte   pro-­‐ cessynsättet.  I  de  fall  där  det  blir  fråga  om  förbättringsgrupper  kartläggs  i  många   fall  det  som  ska  förbättras  från  gång  till  gång.  

Fokus  för  arbete  med  processer    

Teori   Respondenter  

Identifiera  processer   • Processkartläggning  

• Dokumentation  och  rutinbeskriv-­‐ ningar  

Förbättra  processer   • Från  gång  till  gång  

4.9  Helhet  

Enligt   hörnstensmodellen   är   det   utöver   att   se   till   de   alla   värderingarna   även   viktigt   att   se   till   helheten,   alltså   hur   värderingarna   påverkar   varandra.   Av   den   anledningen   är   det   intressant   att   se   till   helheten   i   lärosätenas   kvalitetsarbete;   hur  de  ser  på  kvalitet  och  hur  de  organiserar  sig  för  att  uppnå  det.