EXAMENSARBETE
Kvalitetsutveckling i högre utbildning
En studie av några svenska lärosätens kvalitetsarbete
Maximilian Ulrich
Teknologie kandidatexamen Industriell ekonomi
Luleå tekniska universitet
Förord
Jag vill rikta ett stort tack till de personer som på ett eller annat sätt hjälpt mig med detta arbete; däribland min handledare Erik Lovén på institutionen för ekonomi, teknik och samhälle vid Luleå tekniska universitet samt de sex perso-‐ ner jag intervjuat på respektive lärosäte runt om i Sverige.
Abstract
Title: Quality in higher education – a study of a number of Swedish teaching institutions’ quality work.
Course: Bachelor thesis, 15 points
Author: Maximilian Ulrich
Advisor: Erik Lovén
Date: June 2011
Background: Higher education in Sweden is very important to the individual
and society. The individual gets the opportunity of a more at-‐ tractive career and a deeper understanding of society, while society benefits from educated people to create value for socie-‐ ty as a whole. It is also becoming increasingly important for universities to demonstrate quality because of the more in-‐ tense competition. Previously the responsibility of quality as-‐ surance of higher education was on the Swedish national agen-‐ cy for higher education (Högskoleverket). However, since the 1st of January this responsibility has been delegated to the uni-‐ versities themselves, which highlights the importance for uni-‐ versities to have a great knowledge in this area.
Purpose: The purpose of this thesis is to describe and analyse the
quality management system at a number of universities in Sweden and from that provide discussions and reflections about success factors that hopefully can assist universities in Sweden in the future.
Methodology: The thesis includes a literature review and interviews with six
different universities in Sweden. The literature has then been compared with the interviews to provide analysis and discus-‐ sions to fulfil the purpose of the thesis
Result: The result contributes with a compilation of how the universi-‐
Sammanfattning
Titel: Kvalitet i högre utbildning -‐ en studie av ett antal svenska lärosätens kvalitetsarbete.
Arbetets art: Kandidatuppsats, 15 högskolepoäng
Författare: Maximilian Ulrich
Handledare: Erik Lovén
Datum: juni 2011
Bakgrund: Den högre utbildningen i Sverige är viktigt för såväl individen
och samhället. Individen möjliggörs ett attraktivare yrkesliv och förståelse för samhället medan samhället vinner på att ut-‐ bildat folk skapar värde för hela samhället. Det blir också vikti-‐ gare för enskilda lärosäten att kunna uppvisa kvalitet i utbild-‐ ningen då kraven från skattebetalare och de minskade årskul-‐ larna innebär en intensivare konkurrenssituation. Detta tyder på hur viktigt det är för det enskilda lärosätet att kunna upp-‐ visa kvalitet i sin utbildning. Tidigare låg detta ansvar till största delen på högskoleverket men sedan den 1:a januari 2011 ligger ansvaret på lärosätena själva. Detta belyser hur viktigt det nu är att lärosätena själva har goda kunskaper inom kvalitetsområdet.
Syfte: Syftet är att beskriva och analysera kvalitetsarbetet på ett antal lärosäten i Sverige och utifrån detta bidra med en dis-‐ kussion om värderingar eller framgångsfaktorer som förhopp-‐ ningsvis kan bistå högskolor och universitet i Sverige i det framtida kvalitetsarbetet.
Metod: Uppsatsen omfattar en litteraturstudie samt sex fallstudier av typen fokuserade intervjuer med sex lärosäten runt om i Sve-‐ rige. Teori har därefter jämförts med intervjuerna för att upp-‐ fylla syftet med uppsatsen.
Resultat: Resultatet bidrar med en kartläggning av hur lärosätena
Innehållsförteckning
1 INTRODUKTION ... 1 1.1 BAKGRUND ... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 2 1.3 SYFTE ... 2 1.4 AVGRÄNSNINGAR ... 2 2 TEORETISK REFERENSRAM ... 32.1 DEFINITION AV BEGREPP ... 3
2.1.1 Kvalitetsbegreppet ... 3
2.1.2 Tjänstebegreppet ... 3
2.2 UTBILDNING I SVERIGE ... 4
2.2.1 Högskoleverket ... 5
2.3 KVALITET I TJÄNSTESEKTORN ... 6
2.3.1 Vad är tjänstekvalitet ... 6
2.3.2 Kunden i utbildningsverksamhet ... 6
2.3.3 Utveckling mot tjänstesamhälle ... 7
2.3.4 Kvalitetsarbetets utveckling i utbildningsverksamhet ... 7
2.4 LEDARSKAP FÖR KVALITET ... 8
2.4.1 Verksamhetsidé och vision ... 8
2.4.2 Kvalitetspolicy ... 9 2.4.3 Kvalitetsmål ... 9 2.4.4 Processledning ... 10 2.5 TQM ... 10 2.5.1 Hörnstensmodellen ... 11 2.5.2 Huset för kvalitet ... 14 3 METOD ... 19 3.1 ÖVERGRIPANDE ANGREPPSSÄTT ... 19 3.2 VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT ... 19
3.2.1 Positivism, hermeneutik och kritisk teori ... 19
3.3 METODVAL ... 20 3.4 INTERVJUER ... 20 3.5 URVAL ... 20 3.6 GENOMFÖRANDE ... 21 3.6.1 Litteraturstudien ... 21 3.6.2 Fallstudien ... 21 3.6.3 Analysen ... 22 3.6.4 Kartläggningen ... 23
3.7 VALIDITET OCH RELIABILITET ... 23
4 EMPIRI OCH ANALYS ... 24
4.1 UTVÄRDERINGSMODELL ... 24 4.2 KULTUR ... 25 4.3 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR ... 26 4.4 LEDARSKAP ... 27 4.4.1 Synen på ledarskap ... 27 4.4.2 Lärosätenas visionsarbete ... 28 4.4.3 Målstyrning ... 29 4.4.4 Policydokument ... 29 4.5 KUNDEN ... 29
4.7 FAKTA ... 33
4.8 PROCESSER ... 34
4.9 HELHET ... 35
4.9.1 Synen på kvalitet ... 35
4.9.2 Organisering ... 36
5 RESULTAT OCH DISKUSSION KRING VÄRDERINGAR ... 39
5.1 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR ... 39
5.2 LEDARSKAP ... 39
5.3 KUNDEN ... 40
5.4 DELAKTIGHET OCH RESPEKT FÖR INDIVIDEN ... 41
1 Introduktion
I detta inledande kapitel presenteras bakgrund, problemdiskussion, syfte samt avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Samhället i Sverige och resten av världen är mer än någonsin beroende av högt utbildad och kvalificerad arbetskraft. Att skapa kunskap är inte längre något extraordinärt, det är en del av samhällets dagliga arbete och liv. Detta har medfört att bland annat den högre utbildningen växer och får allt större bety-‐ delse i samhället. (Sörlin & Törnqvist, 2000, s 12-‐14) Högskoleverket konstate-‐ rar att högre utbildning är viktigt för samhället såväl som för individen. Indivi-‐ den möjliggörs ett attraktivare yrkesliv och förståelse för samhället medan samhället vinner på att utbildat folk skapar värde för hela samhället. (Högskole-‐ verket, 2011a)
Kostanden för den högre utbildningen i Sverige har ökat de senaste 10 åren och kostade år 2009 drygt 50 miljarder kronor. (SCB, 2010) Dessa pengar är till största delen finansierat av statsmakten, det vill säga indirekt av skattebetalarna (Högskoleverket, 2010a) I och med detta har det blivit viktigare för skolorna i Sverige att kunna uppvisa kvalitet i utbildningen, inte minst inför skattebetalar-‐ na men också för andra individer som på ett eller annat sätt investerar i utbild-‐ ning. Utöver detta kommer den högre utbildningen utsättas för en högre konkurrens i framtiden då det med största sannolikhet kommer bli färre studenter i Sverige. Bakom detta ligger demografiska orsaker såsom storlek på årskull (utbildningsdepartementet, 2006), men även på den avgift som införts för utländska studenter på svenska högskolor och universitet. (Riksdagen, beslut UbU15) Detta påvisar tillsammans hur viktigt kvalitetsområdet är idag och i framtiden vid universitet och högskolor i Sverige.
För varje examen som ges vid universitet och högskolor i Sverige finns det nationellt gällande examensbeskrivningar. Kvaliteten på utbildningen måste vara så hög att målen i examensbeskrivningarna nås. Det är högskoleverket som har i uppgift att utvärdera huruvida studenterna i skolorna uppnår målen. (Högskoleverket, 2011b) Tidigare hade högskoleverket även ett ansvar att utvärdera universitetens och högskolornas eget kvalitetsarbete. (Högskolever-‐ ket, 2011c) Från och med den första januari 2011 infördes ett nytt system för kvalitetsutvärdering som innebär mer autonomi för universiteten och högsko-‐ lorna. Lärosätena skall efter beslutet ansvara för att kvalitetssäkra sin egen verksamhet. Således ligger ansvaret för att analysera förutsättningarna och de interna processerna på lärosätena själva. (Högskoleverket, 2011b)
Sammantaget kan sägas att:
• Det är i allas intresse att utbildningarna i Sverige håller hög kvalitet • Det blir viktigare för det enskilda lärosätet att kunna uppvisa hög kvalitet • Att universitet och högskolor fått ett ökat ansvar när det gäller kvalitet i
den egna verksamheten.
1.2 Problemdiskussion
Bakgrunden tyder på att det är oerhört viktigt att universiteten och högskolorna har goda kunskaper inom kvalitetsområdet. Eftersom lärosätena har fått ökad autonomi är det givetvis viktigt att de har strategier för kvalitetsarbete i organi-‐ sationen för att klara av detta ökade ansvar. Ett grundläggande synsätt som brukar användas i alla typer av verksamheter och som idag anses vara allmänt accepterat, dock inte allmänt implementerat är Total Quality Management (Edvardsson & Thomasson, 1992, s 30) Konceptet handlar just om att utveckla kvalitet och en kvalitetskultur i en organisation. (ibid) Bakom konceptet brukar man prata om kritiska framgångsfaktorer eller värderingar, som måste finnas i organisationen för att man ska nå framgång med konceptet och sitt kvalitetsar-‐ bete. Eftersom det enskilda lärosätet nyligen fått ökat kvalitetsansvar förefaller det intressant att kartlägga hur de ser på kvalitet och arbetar med kvalitet med hänsyn till dessa värderingar.
1.3 Syfte
Syftet är att beskriva och analysera kvalitetsarbetet på ett antal lärosäten i Sverige och utifrån detta bidra med en diskussion om värderingar eller fram-‐ gångsfaktorer som förhoppningsvis kan bistå högskolor och universitet i Sverige i det framtida kvalitetsarbetet.
1.4 Avgränsningar
Uppsatsen kommer att avgränsas till ett universitetsövergripande perspektiv, det vill säga på den nivån där ett kvalitetsarbete sker som inbegriper hela universitetet eller högskolan i fråga. Anledningen till det är att det är på den universitetsövergripande nivån som det yttersta ansvaret för kvalitet ligger och att det framförallt är på den nivån som man blivit direkt berörd av det ökade kvalitetsansvaret som tillfallit den högre utbildningen sedan den 1:a januari 2011.
2 Teoretisk referensram
Kapitlet tar upp viktiga begreppsdefinitioner, information om utbildningsverk-‐ samheten i Sverige och kvalitetens utveckling i tjänsteföretag och utbildnings-‐ verksamhet. Kapitlet avslutas med en genomgång av ledarskap för kvalitet och TQM med dess framgångsfaktorer
2.1 Definition av begrepp
I detta avsnitt kommer två viktiga begrepp i arbetet att definieras; kvalitetsbe-‐ greppet samt tjänstebegreppet
2.1.1 Kvalitetsbegreppet
Kvalitet har definierats av många författare och andra kunniga inom området. Definitionerna skiljer sig åt men ger tillsammans en ganska bra bild av vad begreppet kvalitet innebär. En av förgrundsgestalterna Edwards Deming (1982) menar att kvalitet bör definieras utifrån vad kunden efterfrågar. Han menar även att det är viktigt att förutse kundens framtida behov för att fortsätta uppfylla kundens krav på kvalitet. Deming (1993) definierade detta såsom: ”A product or service possesses quality if it helps somebody and enjoys a good and sustainable market”(s 2).
Förgrundsgestalten Joseph Juran (1964, refererad i Bergman & Klefsjö, 1997, s 88) anser i likhet med Deming att kvalitet enbart kan definieras av kunden. Juran definierar detta som ”Fitness for Use” (ibid) i två dimensioner. Den första dimensionen handlar om att ta fram produktegenskaper som kunden efterfrågar, den andra om att eliminera brister och defekter. (Juran, 1992)
Crosby (1984) definierar kvalitet ur ett managementperspektiv som ”överens-‐ stämmelse med kraven” (s 60). Han menar att kompetensen i företaget bör användas till att identifiera kraven från kunderna.
Noriaki Kano (1995, refererad i Bergman & Klefsjö, 1997, s 336) utvecklade en modell för kvalitet med tre komponenter; ”nödvändig kvalitet”, ”förväntad kvalitet” samt ”attraktiv kvalitet”. Nödvändig kvalitet är den kvaliteten som kunderna anser vara självklar, förväntad kvalitet handlar om den kvaliteten kunden uttalat förväntar sig medan attraktiv kvalitet är kvalitet som kunden inte vet att den vill ha.
Även Bergman och Klefsjö (2007) är inne på spåret motsvarande attraktiv kvalitet; att det finns behov som vi inte förväntar oss att få uppfyllda. De väljer att definiera kvalitet enligt följande: ”kvaliteten på en produkt är dess förmåga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundens behov och förväntningar”(s 25).
2.1.2 Tjänstebegreppet
spektra. Han har därför slagit ihop en mängd definitioner för att få fram helheten i sin definition som lyder:
A service is an activity or series of activities of more or less intan-‐ gible nature that normally, but not necessarily, take place in inte-‐ ractions between the customer and service employees and/or phy-‐ sical resources or goods and/or systems of the service provider, which are provided as solutions to customer problems. (s 25)
I Sverige används begreppet tjänst ofta synonymt med service, vilket enligt Danielsson (1995) i grunden är fel. Han är inne på ett liknande spår som Grön-‐ roos, att tjänster är mycket mer än så.
Edvardsson och Thompson (1989, s 23f) förklarar begreppet genom att lyfta fram följande karakteristiska egenskaper hos en tjänst:
1. Kunden deltar ofta direkt i produktionsprocessen, varför interaktionen och dialogen med kunden är central
2. Tjänster är ofta abstrakta och svåra att förklara, varför kundens förvänt-‐ ningar är svåra att styra
3. Många icke standardiserade tjänster är nära kopplade till leverantören som person, varför dennes kunskap, erfarenhet och engagemang är cen-‐ tral
4. Tjänster är ofta ett knippe av deltjänster vilka tillsammans bildar en hel-‐ het.
2.2 Utbildning i Sverige
All högre utbildning i Sverige bedrivs vid statliga universitet, högskolor och enskilda utbildningssamordnare som har rätt att utfärda examen. ”Universite-‐ tens och högskolornas huvudsakliga uppgift i Sverige är att bedriva utbildning och forskning samt samverka med det omgivande samhället, till exempel genom att samarbeta med företag och myndigheter”. (Högskoleverket, 2011d) Det är
staten som ansvarar för den verksamhet som bedrivs på högskoleområdet. Riksdagen och Regeringen bestämmer vilka regler som ska gälla och hur resurserna ska fördelas. (Högskoleverket, 2010c)
Vidare är de flesta universiteten uppdelade i olika fakulteter, det vill säga avdelningar av närbesläktade ämnen eller den lärargrupp som ansvarar för dessa ämnen (Nationalencyklopedin) En fakultet utgörs av vetenskapsområdets professorer. En fakultet kan vara uppdelad i olika avdelningar som benämns ”institutioner”.
Finansieringen av svenska universitet och högskolor sker till största del av statliga medel utefter antalet studenter och deras prestationer. Det förekommer även finansiering i form av externa medel, framför allt till utbildning på forskar-‐ nivå (Högskoleverket, 2010a).
2.2.1 Högskoleverket
Högskoleverket är den myndighet i Sverige för frågor som rör universitet och högskolor. Högskoleverkets har i uppgift att utvärdera all högre utbildning i Sverige utifrån hur väl de når kraven i högskolelagen samt i de förordningar som ansluter till lagen. (Högskoleverket, 2011f)
Tidigare granskade högskoleverket även lärosätenas kvalitetsarbete på universi-‐ tet och högskolor i Sverige. Sedan 1:a januari 2011 ser de endast till i vilken utsträckning det faktiska studieresultatet hos studenterna motsvarar det förväntade. Det är upp till universiteten och högskolorna att kvalitetssäkra de interna processerna. (Högskoleverket, 2011b)
2.3 Kvalitet i tjänstesektorn
2.3.1 Vad är tjänstekvalitet
Tidigare betraktades tjänster som så olika varor att definitioner, arbetssätt och verktyg för att skapa tjänstekvalitet utvecklades speciellt för tjänstesektorn. (Bergman & Klefsjö, 1997) Tendensen idag är dock att kvalitetsområdet enas och flyter ihop för varor och tjänster(ibid). Gummesson (1991, refererad i Thomas-‐ son, 1993) påpekar däremot risken att kritiklöst acceptera kvalitetskriterier från tillverkningsindustrin. Gummesson menar vidare att erfarenheter från tillverk-‐ ningsindustrin bör tas till vara på, men att det bör göras med försiktighet och efter noggrann prövning (ibid). Många av definitionerna från kvalitet går således att applicera på tjänstekvalitet. Det finns dock även specifika definitioner.
Begreppet tjänstekvalitet är ett mångtydigt och subjektivt fenomen där det finns en mängd olika definitioner. För många handlar begreppet om att tillfredsställa kundens förväntningar. (Gummesson, Thomasson & Øvretveit, 1994, s 1) Grönroos (1990, s 36f) är inne på det spåret och menar att tjänstekvalitet är hur kvaliteten upplevs av kunden. Andra definitioner ser till begreppet som mer mångtydigt, att tjänstekvalitet handlar om att uppfylla förväntningar och behov från kunden, anställda och ägaren. (Gummesson et al, 1994, s 2) Även Roger Danielsson (1995, s 13) ser till mer än kunden i begreppet och menar att tjänstekvalitet är en balans mellan olika krav från kund, organisationer och samhällsnyttan. Thomasson (1993) är inne på samma bana som Grönroos men lägger till att kunden inte alltid vet vad den vill ha. Dennes definition lyder enligt följande:
Tjänstekvalitet är att kundens uppfattning utgör grunden för vilken kvalitet som skall eftersträvas i varje aktuellt fall. Samtidigt gäller det för tjänsteleverantören att med utgångspunkt i kundens behov hjälpa kunden att formulera sina kvalitetskrav. (s 19)
2.3.2 Kunden i utbildningsverksamhet
således ganska svårdefinierat i utbildningsverksamhet vilket även gör kvalitets-‐ begreppet svårdefinierat. Harvey och Langley (1995) menar att det är för enkelt att bara se till en grupp i kundkategorin. Enligt Yudof och Busch-‐Vishniac (1996) blir det väldigt komplext att tillfredsställa och överträffa kundens behov i utbildningsverksamhet just eftersom kundbegreppet är svårdefinierat.
2.3.3 Utveckling mot tjänstesamhälle
I västländer har en övergång skett mer eller mindre mot ett tjänstesamhälle. På hundra år mellan 1900 och 2000 har tjänstesektorn gått från 3 % till 70 % av sysselsättningen i Sverige. Liknande utvecklingar finns i de andra västländerna. (Bergman & Klefsjö, 2007, s 100) Tjänsteföretagen har också en ökande bety-‐ delse för världens ekonomi och samhället i stort. (Gummesson et al, 1994, s 4) Edvardsson & Thomasson (1992, s 15f) menar att den viktigaste drivkraften bakom denna utveckling är att produktionsmetoderna i näringslivet har haft ett ökat behov av kvalificerade informations-‐ och kunskapsbaserade tjänster och att dessa tjänsteköp i större grad köps utanför företaget. Det som ligger bakom det anses av Edvardsson och Thomasson bland annat vara att tjänsteföretagen genom stordriftsfördelar eller specialisering kan utföra tjänsten billigare. (ibid) Enligt Sternhufvud (1998, s 20) började kvalitetsbegreppet i början av 80-‐talet i större utsträckning associeras med tjänstesektorn. Den ökande fokuseringen på tjänstekvalitet kan enligt Sternhufvud förklaras med ett antal faktorer. För det första har produktkvalitet generellt så hög standard att det är svårt att differen-‐ tiera ett företags produktutbud genom att höja kvaliteten. För det andra har hög produktkvalitet för varor blivit en hygienfaktor, det vill säga att den ses som självklar för användaren. För det tredje har företag professionaliserats och det ställs generellt högre krav på produkter och tjänster. För det fjärde ger en hög tjänstekvalitet i regel möjlighet att ta ut ett högt pris. (ibid)
Kvalitetsområdet innefattade till en början främst inspektion, vilket innebär att det kontrollerades att inga felaktiga produkter nådde ut till marknaden. Detta synsätt fungerade inte för tjänster då en tjänst mer eller mindre konsumeras samtidigt som den skapas. Därför utvecklades något som kallas prevention som handlar om att bygga in rätt kvalitet i produktionssystemet och tjänstekedjan från början. Utvecklingen har fortgått och numera handlar kvalitet till stor del om grundläggande värderingar, kultur, inlärning och utveckling av organisation-‐ en och medarbetarnas engagemang med mera. (Edvardsson & Thomasson, 1992, s 30) Ett synsätt som används idag inom området är Total Quality Management (TQM). TQM betonar bland annat vikten av kultur och ledarskap i en organisat-‐ ions kvalitetsarbete.(ibid)
2.3.4 Kvalitetsarbetets utveckling i utbildningsverksamhet
den offentliga sektorn ut i Sverige där politikerna satte upp mål som handlade om Sverige som välfärdsstat. Detta ledde till att kvalitetsområdet successiv började uppmärksammas på 1980-‐talet. (Eriksson, 1998, s 83-‐84)
Neave (1988, refererad i Amaral & Rosa, 2010) menar att den högre utbildning-‐ en under senare del av 1980-‐talet blev mer komplext och att den därför behövde bli mer flexibel till förändring. Utvecklingen av kvalitetsområdet i utbildning gick efter detta snabbt i Europa. År 1990 hade färre än 50 % av länderna i Europa påbörjat aktiviteter kopplat till kvalitet medan alla länder utom Grekland hade gjort det år 2003. (ibid)
Houston (2007) argumenterar för att kvalitet givetvis blir viktigare på en konkurrerande marknad och att det definitivt finns ett behov att anpassa utbildningen till förändringar för att förbättra i den. De ökande kraven på kvalitet i utbildning har även gjort att TQM blivit vanligare i utbildningsverk-‐ samhet. (ibid)
2.4 Ledarskap för kvalitet
För att driva ett kvalitetsutvecklingsarbete i ett företag räcker det inte att ledningen talar om att det är viktigt med kvalitet. Kvalitetsarbetet måste ledas och organiseras för att bli framgångsrikt. (Edvardsson & Thomasson, 1992, s 30) Kvalitetsarbete kan inte heller drivas av en person utan det är en ständigt pågående process som alla bör vara delaktiga i (ibid). Ett ledarskap för kvalitet innefattar flera komponenter där utvecklingen gått mot synsättet att kvalitet ska vara en integrerad del i verksamheten. (ibid, s 155)
Några viktiga komponenter för ledarskap är att: • Utforma verksamhetsidé och vision • Utforma en kvalitetspolicy
• Införa målstyrning
• Arbeta med processledning
2.4.1 Verksamhetsidé och vision
2.4.2 Kvalitetspolicy
Ett bra ledarskap förutsätter att det finns tydliga riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas och följas upp. Frånvaro av en tydlig och allmänt känd kvalitetspo-‐ licy kan leda till en osäkerhet i organisationen om hur verksamheten ska bedrivas, vilket kan verka hämmande i förbättringsarbetet. (Sandholm, 2008, s 304) Kvalitetspolicyn kan även vara integrerad i verksamhetsplaneringen (Bergman & Klefsjö, 2007, s 456)
För att kvalitetspolicyn ska få önskad effekt i en organisations verksamhet anser Sandholm (2008) att följande punkter bör beaktas:
• Den ska avspegla verksamhetsidén och visionen och bidra till att de för-‐ verkligas. Det kan också finnas uttalade långsiktiga mål i detta.
• Den ska vara långsiktig
• Den ska vara täckande, alltså ska det ges riktlinjer för alla funktioner som påverkar kvaliteten.
• Den ska vara meningsfull och betydelsefull för verksamheten. Onödiga och vaga skrivningar bör undvikas.
• Den ska ha ett enkelt språk och föras ut till alla i organisationen.
• Den ska vara kortfattad och överskådlig för att underlätta att den blir allmänt läst.
• Den ska föras ut på ett auktoritativt sätt, alltså bör högsta chefen i organi-‐ sationen stå som utfärdare av dokumentet. Om till exempel en kvalitets-‐ chef står som utfärdare kan det ge signaler om att högsta ledningen inte sett dokumenten.
2.4.3 Kvalitetsmål
För att arbeta mot en vision krävs det mål på både kort och lång sikt (Bergman & Klefsjö, 2007, s 452) Att styra verksamheten mot mål när det gäller ekonomi är naturligt för de flesta organisationer och det bör vara lika tydligt när det kommer till kvalitet. För att nå ett bra resultat är det lämpligt att ställa upp övergripande mål först och sedan bryta ner målen för de olika nivåerna i verksamheten, gärna ända ned på processnivå. (Sandholm, 2008, s 309f)
Enligt Jirby (2007, refererad i Bergman & Klefsjö, 2007) bör ett mål vara SMART. Ett SMART mål är:
• Specifikt: Använda ord bör innehålla en riktning som öka, minska, för-‐ bättra och utveckla. Ord som ”värna om, tillvarata och tillgodose bör und-‐ vikas då det inte anger någon riktning
• Mätbart: Det är viktigt att mycket tid läggs på att komma överens om lämpliga mått som kan mätas.
• Rimligt: Ribban för mål går att lägga olika högt, där man talar om trygg-‐ hetsmål, realistiska mål samt barriärbrytande mål. Det är dock viktigt att det finns realism och förutsättningar att nå målen.
• Tidsbestämt: Det är viktigt att en tidpunkt sätts för när målen ska vara uppfyllda och att alla involverade är med i det beslutet.
2.4.4 Processledning
I detta arbete kommer samma synsätt på processledning och processfokusering användas som i Bergman och Klefsjö (2007, s 475) Processfokusering innebär att man strävar efter att identifiera och förbättra organisationens processer. Processledning kan sammanfattas i följande fyra punkter:
• Organisera för förbättring. Utse en processägare och en förbättringsgrupp till processen
• Förstå processen. Definiera gränssnitt, undersök vilka som är kunder och leverantörer och kartlägg processen, det vill säga dokumentera den. • Observera processen: Bestäm mätpunkter och gör mätningar regelbundet • Förbättra processen kontinuerligt. Använd information av mätningar till
att analysera och förbättra processen.(ibid) 2.5 TQM
TQM är ett grundläggande synsätt i en organisation som används för att utveckla kvalitet och en kvalitetskultur. (Edvardsson & Thomasson, 1992, s 155) Sitalaks-‐ hmi (2007) drar slutsatsen att TQM innefattar ständiga förbättringar och de metoder, tekniker och verktyg som används för att uppnå det. Sitalakshmi menar vidare att TQM innehåller värderingar som används olika beroende på situation, men att grundidén oavsett om det handlar om tillverkningsindustrin eller om utbildning är att TQM kretsar kring kunden. Även Bergman och Klefsjö (2007, s 38) ser till TQM på ett liknande sätt, närmare bestämt som en helhet där värde-‐ ringar, arbetssätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredsställelse med mindre resurstillgång.
Det råder delade meningar om hur väl TQM fungerar i utbildningsverksamhet. Owlia och Aspinwall (1996) menar att lagstiftande och ekonomiska faktorer har fört utbildningsverksamheten till en position där det förefaller helt naturligt att implementera TQM. Vidare kommer de fram till att principerna i TQM går att applicera på högre utbildning. Enligt (Bringham, 1993) samt (Koch & Fisher, 1998) kan TQM definitivt bidra till att förbättra högre utbildning. Sitalakshmi (2007) menar att det utifrån teorierna av TQM går att dra slutsatsen att många av dess principer går hand i hand med värderingarna i många universitet och högskolor.
Deshotels (1999, Refererat i Pratasavitskaya & Stensaker, 2010) en studie av 469 institutioner av högre utbildning där man kom fram till att TQM i utbildning är en myt och illusion. Senare konstaterades att det inte var begreppet TQM det var fel på, utan hur det implementerades i utbildningsverksamheten. (Birnbaum & Deshotels, 2000, Refererat i Pratasavitskaya & Stensaker, 2010) Sitalakshmi (2007) menar att största anledningen till att iförandet av TQM misslyckas är bristande kunskap inom området.
Nedan presenteras två modeller kopplade till TQM; Hörnstensmodellen av Bergman & Klefsjö (2007) samt Huset för kvalitet av Lewis och Smith (1994)
2.5.1 Hörnstensmodellen
Bergman och Klefsjö (2007, s 39-‐53) talar om sex stycken värderingar eller så kallade hörnstenar, som skall stödjas av lämpliga arbetssätt och konkreta verktyg till en helhet. Dessa hörnstenar är: Sätt kunden i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta med ständiga förbättringar, skapa förutsättningar för delaktighet samt engagerat ledarskap.(ibid)
Figur 2.5.1:1. Hörnstensmodellen. Värderingar inom offensiv kvalitetsutveckling Källa: Bergman & Klefsjö (2008, s 39)
Sätt kunderna i centrum
Basera beslut på fakta
Att basera beslut på väl underbyggd fakta, och inte låta slumpfaktorer vara avgörande är oerhört viktigt. Kundfokuseringen får inte bli en typ av slogan utan det måste kontinuerligt och systematiskt samlas in information om kundens önskemål, reaktioner och övriga tyckanden. I detta arbete är de sju förbättrings-‐ verktygen samt de sju ledningsverktygen effektiva. (ibid)
De sju förbättringsverktygen Styrdiagram Sambandsdiagram Uppdelning Datainsamling Paretodiagram Histogram Orsak-‐verkan diagram
De sju ledningsverktygen Släktskapsdiagram Relationsdiagram Träddiagram Matrisdiagram Pildiagram Matrisdiagram Processbeslutsdiagram
Arbeta med processer
En stor del av verksamheten kan ses som en process där input som information och material vidareförädlas till en output i form av en vara eller tjänst. Målet med varje process är att tillfredsställa interna eller externa kunder, och samti-‐ digt använda så lite resurser som möjligt. (ibid)
Processer delas upp i tre typer:
Huvudprocessen vars syfte är att uppfylla externa kundens önskemål Stödprocessen som har till uppgift att stödja huvudprocesserna
Ledningsprocesserna som har till uppgift att besluta om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av övriga processer. (ibid)
Arbeta ständigt med förbättringar
Det gäller att hela tiden förbättra produkterna och verksamheten eftersom kundkraven på kvalitet hela tiden ökar. Grundregeln är att det alltid finns ett sätt att göra skapa en bättre output i form av högre kundvärde och som samtidigt kräver mindre resursåtgång. Grunden för ständiga förbättringar är den så kallade förbättringscykeln eller PDSA-‐cykeln och innefattar fyra faser; planera, göra, studera och agera. (ibid)
Figur 2.5.1:2. PDSA-‐cykeln. Grunden i ständiga förbättringar Källa: Bergman & Klefsjö (2007, s 238)
Planera: Denna fas handlar om vilka förändringar som behöver göras, vilka resultat som måste åstadkommas, vilka hinder som måste övervinnas, om information finns tillgängliga och vilken information som ytterligare behövs. (ibid)
Göra: Denna fas innebär implementeringen av en liten förändring eller ett pilottest för att få mer information. (ibid)
Studera: I denna fas genomförs mätning och utvärdering av den gjorde föränd-‐ ringen. (ibid)
Agera: Det sista steget i cirkeln utvärderar resultatet och jämför med målet. Projektet modifieras därefter beroende på utfallet och cirkeln börjar om från planera igen. (ibid)
Skapa förutsättningar för delaktighet
Figur 2.5.1:3. Ond cirkel och god cirkel Källa: Bergman & Klefsjö (2007, s 49)
Det gäller att inte bara skapa delaktighet för de egna medarbetarna utan även för alla leverantörer som bidrar med olika komponenter och andra förutsättningar till organisationen. (ibid)
Engagerat ledarskap
Bergman och Klefsjö menar att det finns mycket forskning som visar på hur viktigt det är att ledare är tydliga, trovärdiga och skickliga i sin kommunikation och att de fungerar som föredömen för att medarbetarna ska känna sig engage-‐ rade. Ett bra ledarskap bidrar till utvecklingen hos medarbetarna, att de känner sig uppskattade för den de är samt för vad de presterar. I TQM vilar ett engagerat ledarskap på synlighet och tydlighet i den egna organisationen samt på ett personligt engagemang. (ibid)
Vikten av helhetsbild
Även om arbete har lagts ner på att tydliggöra processer och strukturerat verksamheten måste man komma ihåg att processerna också är beroende av-‐ och påverkar varandra. Alla processer bildar ett system och det blir därför viktigt att arbeta med ett långsiktigt systemtänkande för att nå framgång. I TQM anses det oerhört viktigt att kunna se till helheten, men också hur delarna i helheten påverkar varandra. (ibid)
2.5.2 Huset för kvalitet
Lewis och Smith (1994, s 83-‐101) använder ett kvalitetshus för att beskriva helheten av konceptet TQM i samband med högre utbildning. Huset innehåller taket, de fyra pelarna, samt grunden föra att införa kvalitet mer operativt. (ibid)
Figur 2.5.2:1. Huset för kvalitet. TQM för utbildningsorganisationer
Källa: Lewis & Smith (1994, s 84) Taket
En ledare över ett universitet eller högskola måste arbeta med de tre olika systemen, det sociala systemet, det tekniska systemet och ledningssystemet. För att implementera TQM måste uppgiften som ledare definieras om till att vid-‐ känna betydelsen av de tre systemen. (ibid)
Det sociala systemet
Det sociala systemet inkluderar de värderingar, normer, attityder, förväntade roller, relationer etc. som finns i varje organisation. Det sociala systemet påver-‐ kar faktorer såsom motivation, kreativitet, innovation, beteende och lagarbete inom organisationen. För att uppnå total kvalitet måste ett socialt system upprättas där de fyra grundpelarna blir vedertagna och accepterad praxis. (ibid) Det Tekniska systemet
Ledningssystemet
Inkluderar faktorer som organisationsstruktur såsom struktur, policys, ansvars-‐ fördelning etc., samt mission, vision, mål, och administrativa aktiviteter såsom planering, organisering, och kontroll. Det är ledningssystemet som kan påverka det sociala och tekniska systemet. (ibid)
De fyra pelarna
TQM består enligt Lewis et al av fyra drivande krafter eller pelare som ska ge kvalitet i hela organisationen. De fyra pelarna i huset för kvalitet är kundnöjdhet, ständiga förbättringar, processer och fakta samt respekt för individen. Att se mindre till en pelare försvagar även de andra, vilket gör att lika mycket fokus bör läggas på alla fyra pelare. (ibid)
Kundnöjdhet
Lewis and Smith menar på att de flesta universitet och högskolor har en mission men väldigt få identifierar för vem de är till för, således vem som är kunden. Vidare menar de att den högre utbildningens framtida framgång i stor utsträck-‐ ning kommer avgöras av hur nöjd kunderna är och att det därför är högst vitalt att arbeta med detta. Kunderna i den högre utbildningen delas in i tre perspektiv: Interna kunder, direkt externa kunder, och indirekt externa kunder, Vidare bör kunderna även prioriteras i den ordningen, där studenten anses som den absolut viktigaste kunden. Nedan följer bokens syn på kundbegreppet i högre utbildning. (ibid)
Tabell 2.5.2:1. Kunden i högre utbildning
Kund Behov
Intern kund -‐ akademiskt
Studenter Kunskap, kompetens, möjlighet att följa personliga
och professionella målsättningar, glädje i lärandet
Fakultet Personlig utveckling, säkerhet, glädje på arbets-‐
platsen
Program/Avdelningar Ständiga förbättringar, informationsutbyte och
samarbete
Intern kund -‐ administrativt
Studenter Få frågor besvarade och andra tjänster utförda när
det efterfrågas.
platsen, information
Program/Avdelningar Ständiga förbättringar, informationsut-‐
byte(input/output) och samarbete
Extern kund – direkt
Arbetsgivare Kompetenta anställda, produktivt utförande av
arbetsuppgifter
Andra universi-‐
tet/högskolor Studenter som är kapabla till vidare studier eller forskning
Extern kund -‐ indirekt
Statsmakt Bli valda eller omvalda, göra en insats
Samhället Kompetenta arbetare, politiskt aktiva medborgare,
volontärarbete i samhällstjänst
Utvärderingsbyråer Överenstämmelse med kriterium, lagar, regler och
uppsatta mål
Alumner Stolthet över att ha varit del av universite-‐
tet/högskolan, fortsatt utbildning
Donatorer Vetskap om kvalitet samt behov av högsko-‐
lan/universitetet, erkännande efter donation
Källa: Lewis & Smith (1994, s 93)
Mycket tid i universitet och högskolan idag ägnas enligt Lewis och Smith et al åt att tillfredsställa de indirekta externa kunderna, när fokus bör ligga mer på studenten. (ibid)
Ständiga förbättringar
Arbetet mot en kvalitetsorganisation börjar med att alla tar del av och ställer sig bakom den mission och vision organisationen har och sedan arbeta för att närma sig visionen. Förbättringar uppstår genom arbetet i små projekt och aktiviteter som har till syfte att föra organisationen närmare missionen och visionen. Ständiga förbättringar är enligt Lewis et al beroende av två faktorer: ta lärdom av processer, verktyg och kompentens och använda sig av denna lärdom i små uppnåeliga förbättringsprojekt. Processen för ständiga förbättringar beskrivs här liksom i hörnstensmodellen av PDCA-‐cykeln. (ibid)
Processer och fakta
byggda av fakta. De menar att denna ledningsprincip måste försvinna i framti-‐ den. Istället bör fokus läggas på att arbeta med ständiga förbättringar och att använda förbättringsverktyg för att samla in fakta att ta beslut efter. (ibid)
Respekt för individen
Ingen arbetar för endast kunden och medarbetarna, i slutändan arbetar alla för sig själv för att försöka få en givande tillvaro. Kvalitet innebär kvalitet i tillvaron för alla som arbetar inom eller påverkas av universitetet och högskolan. Detta går hand i hand med övriga kvalitetsaspekter då det enda sättet som TQM kan uppnås är om alla är engagerade och deltar i arbetet. Lyckas man få medarbeta-‐ ren fullständigt involverad kommer det resultera i en viktig resurs med lojalitet mot programmet och universitetet eller högskolan. Respekt för individen grundar sig i enkelheter såsom:
• Skapa en känsla av mening på arbetsplatsen så att medarbetare blir moti-‐ verade att göra sitt bästa
• Informera och involvera medarbetare och visa dem hur de är en del av den större organisationen.
• Utbilda och utveckla medarbetare så att varje individ är så bra som denne kan bli inom sitt område
• Hjälpa medarbetarna kommunicera på ett bra sätt så att de kan utföra arbetsuppgifter effektivt.
• Delegera ansvar och auktoritet ner i organisationens led så att medarbe-‐ tare inte bara gör vad de blir tillsagda, utan får vara med och ta initiativ till att göra saker bättre.
Ovanstående punkter fungerar enligt huset för kvalitet väl om det finns en genuin attityd och respekt för individen. (ibid)
Grunden
Grunden handlar om hur organisationen operativt ska implementera taket samt de fyra pelarna. Detta ligger utanför uppsatsens fokusområde.
3 Metod
Avsnittet beskriver de metodval som gjorts och varför de valts för denna uppsats.
3.1 Övergripande angreppssätt
Uppsatsen är baserad på en litteraturstudie samt sex fallstudier i form av intervjuer. Intervjuerna har därefter analyserats mot bakgrund av teoriavsnittet som i sin tur legat till grund för diskussion och reflektioner i uppsatsen. Ämnes-‐ området kvalitet har valts då min personliga åsikt är att området är oerhört intressant, särskilt om man går in på tjänstekvalitet där begreppet känns mer diffust. Anledningen till att jag valde att studera tjänstekvalitet i utbildningsverk-‐ samhet har att göra med det ökande ansvar som universitet och högskolor fått inom området sedan den 1 januari 2011, det vill säga bara 3 månader innan denna uppsats började skrivas. Detta gjorde det givetvis väldigt intressant att se hur universiteten och högskolorna runt om i Sverige ser på området i och med det ökade ansvaret. Att ta perspektivet från en universitetsövergripande nivå valdes då det nya ansvaret framförallt kommer ligga på den nivån och även av personliga skäl, då perspektivet går att koppla till många av de moment som jag läst om i min utbildning Industriell ekonomi.
3.2 Vetenskapligt förhållningssätt
Kunskap kan ses på olika sätt. Tre vetenskapliga inriktningar är positivismen, hermeneutiken och kritisk teori.
3.2.1 Positivism, hermeneutik och kritisk teori
Positivismen syftar till en uppsats som är byggd på säker kunskap. Enligt synsättet finns endast två källor till kunskap; det som kan registreras med de fem sinnen vi har och det vi kan resonera oss fram till med logik och förnuft. (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 2001, s220-‐224) Kunskapen ska vara empiriskt prövbar vilket innebär att uppskattningar och bedömningar ska ersättas med mätningar.(Wallén, 1996) Medan positivismen är beskrivande och förklarande, bygger hermeneutiken och i kritiska studier på att få en helhetsförståelse och insikt. (Eriksson & Wiedersheim-‐Paul, 2001) Tillvägagångssättet bygger på att det går att få en fullständig förståelse av ett händelseförlopp genom tolkningar och sammanfogningar av människors medvetande. Man kan se den positivistiska synen som ett åskådarperspektiv och den hermeneutiska synen som ett delta-‐ garperspektiv. (ibid)
Denna uppsats har gjorts enligt det hermeneutiska synsättet. Detta eftersom jag söker hur universitet ser på kvalitet och agerar för kvalitet, genom intervjuer med enskilda individer på högskolorna och universiteten. Uppsatsen kommer inte inneha inslag av kvantifierbar fakta som förutsätts för en positivistisk studie. 3.3 Metodval
Det finns två huvudsakliga metodgrenar inom forskningen, dessa är kvalitativ och kvantitativ metod. Kvantitativa undersökningar går ut på att samla in kvantifierbar data såsom numerisk data som ofta kan mätas med mätinstrument. (Andersen, 1994) Kvalitativ data är i motsats till kvantitativ data inte kvantifier-‐ bar utan bygger på ord eller satser. (Nyberg, 1999) Sådana data kan vara resultatet av allt från öppna enkäter till detaljerade intervjuer eller andra djupgående dokument.(ibid)
Den metod som passar uppsatsen bäst i arbetet är en kvalitativ metod, då det är av intresse att fallstudierna resulterar i reflektioner. Detta gör det inte passande med en kvantitativ ansats, då det blir vitalt att ta med reflektioner som bygger på ord och inte kvantifierbart data.
3.4 Intervjuer
Enligt Yin (2003) är intervjuer en av de viktigaste källorna när det kommer till fallstudier. Vanligen blir intervjuer en guidad konversation snarare än strukture-‐ rade frågor. Detta betyder att svaren med största sannolikheten kommer bli mer flytande än konkreta (Yin, 2003, s 89) Vidare beskriver Yin tre typer av inter-‐ vjuer; öppna intervjuer, fokuserade intervjuer samt undersökningar. Öppna intervjuer är baserade på frågor kring ett område såväl som respondentens åsikter i området. Vid fokuserade intervjuer blir respondenten intervjuad en kortare period, till exempel en timme, och intervjun blir därför ofta av en mer formell struktur med specifika frågor. Undersökningar involverar mer strukture-‐ rade frågor som kan resultera i kvantitativt data.
Fallstudierna har varit i form av fokuserade intervjuer där alla frågor baserats utifrån ett förskrivet intervjuunderlag. Detta intervjuunderlag innehåller frågor av reflekterande karaktär men intervjuerna har ändå varit styrda till den grad att de i min mening faller under kategorin fokuserade. Varje intervju pågick runt en timme. Intervjuernas längd har att göra med att jag ansåg att det var en rimlig tid att begära av respondenterna och tillräckligt för att hinna igenom intervjuun-‐ derlaget. Intervjuerna skedde över telefon, med undantag för intervjun med Luleå tekniska universitet där intervjun blev i form av ett personligt möte.
3.5 Urval
