Synen  på  kvalitet

Teori   Respondenter  

Identifiera  processer   • Processkartläggning  

• Dokumentation  och  rutinbeskriv-­‐ ningar  

Förbättra  processer   • Från  gång  till  gång  

4.9  Helhet  

Enligt   hörnstensmodellen   är   det   utöver   att   se   till   de   alla   värderingarna   även   viktigt   att   se   till   helheten,   alltså   hur   värderingarna   påverkar   varandra.   Av   den   anledningen   är   det   intressant   att   se   till   helheten   i   lärosätenas   kvalitetsarbete;   hur  de  ser  på  kvalitet  och  hur  de  organiserar  sig  för  att  uppnå  det.  

4.9.1  Synen  på  kvalitet  

Teorin  anger  bland  annat  att  begreppet  kvalitet  handlar  mycket  om  att  uppfylla   förväntningar  från  kund,  anställda,  ägare  och  samhälle.  Att  kvaliteten  i  slutändan   är  till  för  att  tillfredsställa  kunden  tycks  vara  uppenbart  för  samtliga  universitet.   Definitionerna  från  respondenterna  handlar  till  stor  del  om  hur  de  ska  göra  de   kunderna   nöjda.   Respondent   (1)   menar   att   kvalitetsbegreppet   i   den   högre   utbildningen   har   många   dimensioner   och   består   av   väldigt   många   delar,   bland   annat   att   det   ska   utbildningen   i   klassrummet   vara   givande,   det   ska   finnas   ett   värde   i   litteraturen,   tentamensfrågor   ska   vara   relevanta,   undervisningen   ska   vara  motiverande  och  inspirerande.  Sedan  finns  det  funktionen  att  utbildningen   ska  vara  värt  något  efter  examen  på  arbetsmarknaden.  Även  respondent  (2)  är   inne  på  att  kvalitet  handlar  om  att  se  till  hela  processen  från  första  kontakt  med   potentiella  studenter  till  sista  kontakt  med  studenter  som  finns  på  arbetsmark-­‐ naden.  Respondent  (4)  menar  på  att  definitionen  av  kvalitet  varierar  beroende   på  situation  men  att  lärandemålen  är  viktiga  områden  när  det  gäller  utbildning.   Respondent  (6)  menar  att  man  måste  definiera  kvalitet  bredare  än  vad  högsko-­‐ leverket  gör.  Kvalitet  i  utbildning  sorteras  av  respondent  (6)  in  i  tre  kategorier;   ”rätt   kvalitet”,   ”korrekt   kvalitet”   och   ”kvalitet”.     Rätt   kvalitet   handlar   om   att  

utbildningen   faktiskt   är   rätt   utbildning,   att   det   finns   ett   behov   av   utbildningen   och   att   den   tillfredsställer   ett   behov   på   arbetsmarknaden   och   i   samhället.   ”Korrekt  kvalitet”  handlar  om  att  utbildningen  uppfyller  lagar  och  förordningar  i   samhället.  Detta  är  en  sorts  miniminivå  som  alla  ska  följa.  ”Kvalitet”  handlar  om   den   inre   kvaliteten   i   allt   från   undervisningsformer,   pedagogik   till   kompetent   personal  osv.    

För   att   uppnå   kvalitet   menar   respondent   (1)   att   de   alltid   strävar   efter   att   bli   bättre   och   vill   framåt.   Även   respondent   (4)   påpekar   ständiga   förbättringar   och   att  kvalitet  ligger  mycket  i  den  dagliga  gärningen.  Respondent  (3)  menar  att  det   absolut  viktigaste  är  att  det  ständigt  ska  pågå  en  engagerande  diskussion  om  vad   som  är  kvalitet.  Att  alla  arbetar  för  att  förstå  och  följa  upp  anses  viktigare  än  att   alla  ska  ha  samma  syn  på  kvalitet.      

4.9.2  Organisering  

De   flesta   lärosätena   arbetar   med   tre   ansvarsnivåer   på   lednings-­‐,   fakultets-­‐   och   institutionsnivå.   De   flesta   lärosätena   har   även   kvalitetsarbetet   integrerat   i   verksamheten,  med  någon  typ  av  stödfunktion  vid  sidan  av.  Det  är  viktigt  med   ett  konsekvent  arbete  med  kvalitet  varpå  det  blir  intressant  att  se  hur  lärosätena   organiserar  sitt  arbete.      

Lärosäte  1    

Kvalitetsutvecklingssystemets  organisation  bygger  till  stor  del  på  den  befintliga   organisationen,   integrerat   i   verksamheten   De   arbetar   efter   en   strategisk   karta   med  visioner  och  övergripande  framgångsfaktorer  som  ska  leda  organisationen   mot  visionen.  Framgångsfaktorerna  bryts  sedan  ned  i  aktiviteter  och  mätpunkter   ändå   ner   på   institutionsnivå.   Det   finns   mätvärden   på   alla   mätpunkter,   allt   väl   dokumenterat.     Det   förs   en   dialog   mellan   rektor   och   resultatenheterna   utefter   den   strategiska   kartan   om   vad   de   vill   göra   under   året   och   det   fastställs   en   handlingsplan.  Alla  aktiviteter  som  de  beslutar  att  göra  ska  gå  att  koppla  till  den   strategiska  kartan,  annars  är  det  inte  värt  att  lägga  tid  på.  Handlingsplanen  följs   upp  2  gånger  per  år,  och  analyseras  varje  gång  i  en  uppföljningsrapport.  Det  blir   hela  tiden  avvikelser  som  ligger  till  grund  för  nya  handlingsplaner.  Arbetet  sker   med   så   kallad   balanserad   styrning,   allting   kan   brytas   ner   på   enhetsnivå,   allt   ligger   även   på   nätet   för   att   sprida   medvetenheten.   Det   finns   även   en   kvalitets-­‐ funktion  som  kan  gå  in  och  ut  i  grupperingar  och  förbereda  handlingsplaner.  Det   är  rektorn  som  kommer  besluta  vad  kvalitetsfunktionen  ska  göra.  

Lärosäte  2  

Lärosäte  2  är  i  starten  på  ett  visionsarbete.  De  lyfter  givetvis  kvalitetsfrågor  men   det  finns  inga  uttalade  kvalitetsmål.  Möjligen  kommer  det  plockas  fram  i  framti-­‐ den   med   det   nya   visionsarbetet.   Linjen   har   fullt   ansvar   i   sitt   arbete,   samtidigt   som   universitetsstyrelsen   följer   upp   via   diskussion   och   en   del   mätningar.   Det   införda   kvalitetssystemet   preciserar   främst   för   ansvarsfördelning   och   vissa  

grundkomponenter   för   arbete   med   kvalitet.   Det   är   upp   till   varje   institution   att   precisera  vad  de  ser  som  kvalitet  och  hur  de  ska  arbeta  för  att  höja  kvaliteten  och   vilka   resultat   man   ser   av   dessa   ansträngningar.  Att   avgöra   vilka   frågor   man   inriktar   sig   på   och   vilka   medel   man   använder   för   att   höja   kvaliteten   har   över-­‐ lämnas   till   personal   på   institutionerna   i   samverkan   med   studenter.   Styrningen   sker   i   stor   grad   vid   resurstilldelning,   och   en   del   uppdrag   som   man   lägger   in   i   verksamhetsplanen  och  följer  upp  en  gång  varje  år.  Det  finns  en  typ  av  kvalitets-­‐ råd   som   arbetar   med   kvalitetssäkring   och   åtgärder   kopplat   till   högskoleverket   och  interna  utvärderingar.    

Lärosäte  3  

Kvalitetsrutiner  och  system  är  inte  identiska  i  hela  organisationen  men  däremot   måste  alla  följa  upp  att  de  som  arbetar  på  nivån  under  verkligen  har  koll  på  sin   kvalitet  och  är  beredd  att  göra  någonting  åt  det.  De  har  en  del  styrdokument  men   generellt  brukar  det  ställas  frågor  kring  hur  den  ansvarige  vet  att  verksamheten   har   god   kvalitet,   hur   denne   får   reda   på   det   samt   vilken   beredskap   denne   har   i   form  av  åtgärder.  Det  kollas  inte  upp  att  alla  rutiner  följs,  men  det  förväntas  att   den  ansvarige  har  ett  sätt  att  arbeta  med  frågorna.  Av  detta  skrivs  det  en  rapport   som   pekar   på   brister   och   förtjänster   av   olika   slag   som   sedan   följs   upp   ett   år   senare.   Organisationen   arbetar   inte   med   skarpa   mål,   däremot   efter   strategiska   planer.   Tanken   är   att   det   ska   tas   fram   en   ny   sådan   där   arbetet   blir   formulerat   skarpare   i   form   av   mål   och   mätningar   bland   annat.   En   vision   är   även   under   utveckling.  

Lärosäte  4  

Detta   lärosäte   är   väldigt   decentraliserat   med   mycket   ansvar   ute   i   linjen.   I   den   gemensamma   utvecklingsplanen   finns   det   övergripande   mål,   men   den   mogen-­‐ hetsgraden  med  mål  som  man  ständigt  förnyar  finns  däremot  inte.  För  övrigt  ska   linjen  se  till  att  finns  sanktioner  och  incitament,  och  har  således  mer  en  kontroll-­‐ funktion   medan   fakulteten   har   mer   av   ett   utvecklingssyfte.   När   pengar   ska   fördelas  besöker  den  centrala  ledningen  enheterna  och  gör  upp  ett  rektorskon-­‐ trakt,  som  handlar  om  vad  alla  enheter  ska  leverera.  Detta  görs  från  linjen  med   rektorn  och  från  fakulteten.  Det  pågår  även  ett  visionsarbete  för  framtiden.  

Lärosäte  5  

Lärosätet   har   inga   särskilda   kvalitetsmål,   utan   de   är   integrerade   i   resten   av   verksamheten   i   två   planer,   där   en   är   mer   konkret   och   en   mer   långsiktig.   I   den   långsiktiga  planen  har  övergripande  fokusområden  satts  upp  utefter  den  vision   lärosätet  har.  I  den  mer  konkreta  planen  identifieras  mål  för  varje  fokusområde   var  annat  år,  till  vilka  det  kopplas  nyckeltal  och  indikatorer.  Dessa  följs  upp  varje   år  och  återkopplas  till  målen  i  den  mer  konkreta  planen.  Dokumenten  är  riktade   till   institutionerna   så   att   prefekten   på   institutionen   ska   känna   att   denne   kan   jobba  med  målen.  Prefekterna  och  dekanerna  har  fått  vara  med  att  ta  fram  målen   i   ett   tidigt   stadie,   men   dokumenten   betraktas   även   som   universitetsledningens  

styrdokument,   där   rektor   och   andra   ledningspersonerna   ska   ha   möjlighet   att   bestämma  inriktningen  på  en  verksamhet.    

Lärosäte  6  

Fakulteten   ska   ta   hänsyn   till   målen   i   kvalitetsplanen   i   sina   verksamhetsplaner.   När  denna  verksamhetsplan  ska  beslutas  genomförs  dialoger  mellan  fakultet  och   ledningen   där   bland   annat   rektor   kan   ha   synpunkter.   I   övrigt   sker   kvalitetsar-­‐ betet  mycket  i  projektform.  Det  arbetas  med  att  komma  fram  till  en  struktur  för   kvalitetsarbetet.   Ett   moment   som   idag   är   strukturerat   är   en   kursutvärderings-­‐ process  som  skall  rapporteras  en  gång  varje  år.