Ledarskapet

Vid frågan om hur informanterna själva skulle beskriva sitt ledarskap i det här

förändringsarbetet blev det tydligt att självledarskapet som ska genomsyra förändringsarbetet är väsentligt i deras ledarskap. För dem handlar det om att utföra mindre kontroll och ha mer förtroende för medarbetarna och tillit till att de är professionella i sitt arbete. Informant 2 berättar att det handlar om tilliten till att medarbetarna kommer utföra sina uppgifter och sitt arbete som de ska. Sen ska chefen agera som ett verktyg när det uppstår hinder.

“Mitt ledarskap går mycket ut på förtroende. Min grund är att medarbetarna är här för att de vill göra ett bra jobb, de är duktiga och professionella. [...] Jag går aldrig och petar i arbetstider och jag petar

aldrig i detaljbeslut” (Informant 2).

Informant 1 pratar om sitt ledarskap som olika processer där det först handlar om att leda olika grupper på avdelningen med olika typer av uppdrag och samtidigt skapa en

samstämmighet. Sedan att kunna vägleda och hjälpa individerna i sina egna uppdrag. Vidare behöver de ha uppdraget gentemot regeringen i åtanke och se till Malmö i det stora hela i arbetet. Informanten framhäver även att det är viktigt att skapa en känsla av gemenskap, att

28

prata om hur arbetet går, vilka problem som uppstår och ha en dialog om hur de kan förbättra eller förnya sig. Hen använder sig av strategiska kartor och mål samt statistik för att visa var de är på väg i förändringsarbetet, hur det ser ut nu och hur det ska se ut sedan.

“Jag ska försöka vägleda och hjälpa medarbetarna i sina egna uppdrag och där är det ju viktigt att man har en dialog. [...] Jag vill lita på människor, på att de är professionella, att de vill göra sitt bästa. Sen

att jag stöttar det istället för att vara den som kontrollerar.” (Informant 1).

Kommunikation framhävs som en viktig del i ledarskapet av samtliga informanter, att alla förstår varandra och att ledaren visar effekten av det de gör. De menar att som ledare bör man vara duktig på att kommunicera eftersom medarbetarna kan ha förväntningar utifrån hur det har varit tidigare. Är det annorlunda nu är det viktigt att kunna få fram rätt information i tid, att som ledare berätta var man befinner sig, hur man tänker, och hur det funkar när chefen inte kan närvara. Dialogen framhävs som viktig av samtliga informanter, att man ska stötta medarbetarna, coacha och leda dem framåt. Enligt informanterna är det medarbetarna som ska styra förändringsarbetet framåt och cheferna ska agera som verktyg och motor för dem.

“Man måste jobba mer med coaching med sina medarbetare när man är i en förändring. Det är mycket varför? Varför gör vi det här och var är vi på väg?” (Informant 2).

“Jag är egentligen bara en katalysator för att få de andra att lyckas. Det tankesättet tycker jag dockar rätt bra in i vad det här förändringsarbetet handlar om. Jag kommer aldrig lyckas som ledare om det är

jag som ska driva det hela. Det är de andra som ska driva det och jag ska finnas där för dem” (Informant 3).

Informant 3 nämner även att ledarskapet handlar mycket om att ha självkännedom, att veta sina egna svagheter och styrkor för att sedan kunna laborera med dem. I grunden innebär det att vara ärlig i sitt ledarskap, vara den personen man är och hjälpa medarbetarna att själva utvecklas till sitt bästa jag. Det handlar således om att skapa engagemang på arbetsplatsen och kring arbetsuppgifterna, både från ledarnas och från medarbetarnas håll. Därmed

presenterar hen det s.k. ”personliga erbjudandet” som ett tillvägagångssätt för att skapa detta eftersträvansvärda engagemang, vilket belyses med hjälp av följande citat:

29

”Vad är det jag har att ge till verksamheten? Vad brinner jag för? […] Och det tyckte många var en väldigt spännande tanke, att det inte bara ska handla om att ledaren ska berätta vad du ska leverera.

Utan du ska berätta för mig vad du kan och vill leverera…” (Informant 3).

Informant 1 belyser också vikten att skapa engagemang och entusiasmera sina medarbetare i förändringsarbetet, men att ledaren även bör figurera som ett bollplank så att deras driv upprätthålls och utvecklas under hela förändringsprocessen.

När informanterna tillfrågades om de upplever att de har behövt ändra eller anpassa sitt ledarskap under det här förändringsarbetet blev svaren olika, men samtliga informanter har mer eller mindre fått anpassa sitt ledarskap något under förändringsarbetet. Informant 2 berättar att hen har fått gå från att vara väldigt rak och formell till att behöva anpassa sig till den här kontinuerliga dialogen. Informant 3 menar att man får fråga sig själv om ens egen värdegrund kan kopplas samman med den nya värdegrund som förväntas av en som ledare i organisationen. Att leda en organisation i förändring kräver mod och styrka enligt

informanten eftersom alla ska genomgå en förändring i den mentala inställningen samtidigt som resultat ska levereras. Dessutom tar förändringen tid, vilket kräver uthållighet och mod vid motgångar.

“Har du en stabil organisation, som inte är i förändring, då ställs det mer krav på att bevara det. Men där är ju samma ingrediens egentligen, dvs. hålla i och hålla ut. För är någonting bra måste man ju

också fundera på vad som gör det bra och försöka bevara det” (Informant 3).

“Om man är på ett jobb där allting är färdigt och du ska bara följa den här mallen och anpassa dig, det är inte lika drivande. Jag personligen gillar det här med att det finns utveckling, förändring och

möjligheter” (Informant 1).

Informanterna beskriver olika svårigheter med att leda en förändring men också

utmaningarna i att leda i en offentlig organisation. Förutom att de upplever att det är svårt att få med alla medarbetare på förändringen och att man måste ha tålamod, är det också svårt att leda en organisation som påverkas av politiken. Ändras politiken kan förutsättningar för insatser och budget ändras för hela organisationen. Vidare framhäver informanterna att det tar mycket längre tid att genomföra en förändring i en offentlig organisation. Det är ex. svårt att göra sig av med anställda som inte vill förändra sig och där blir utmaningen att som chef ändå försöka stötta och styra dem på ett bra sätt. Dessutom saknas de chefsmandat och

30

belöningssystem som finns i privat sektor, där medarbetarna snabbare kan se effekten av sitt arbete i monetär ersättning.

“Det är en utmaning att leda en politiskt styrd organisation som i princip är beroende av vad valresultatet blir. Det är en faktor som inte finns i näringslivet (Informant 3).