Den privata organisationen - “MÄNNISKAN ÄR GENERELLT SETT INTE FÖRÄNDRINGSBENÄGEN, DÅ BLIR DET

5. RESULTAT

5.2. Den privata organisationen

Privata organisationer drivs på ekonomisk marknad och har inte samma regelverk som offentliga organisationer. De har ofta egna interna regler för sina anställda, t.ex.

arbetsbeskrivningar, säkerhetsföreskrifter m.m. Ett företag har marknaden och kunder som målgrupp och finansieras av att sälja en vara eller tjänst. Företaget organiserar sin verksamhet utifrån vinstmotiv, affärsmässighet och konkurrenskraft. Målen är entydiga och mätbara, och det går att fastställa effekter och prestationer (Casula & Ivarsson, 2013). Den privata

organisationen vi har valt att studera är ett börsnoterat företag med flera avdelningar

nationellt. Vår studie innefattar den avdelning som är förlagd i Malmö eftersom de håller på att genomföra en omfattande organisationsförändring där parametrar såsom

personalomsättning och ledarskapsansvar osv. kunde likställas med de parametrar som finns i den offentliga organisationen vi studerat.

32 5.2.1. Förändringsarbetet

Om vi börjar med bakgrunden till det specifika förändringsarbete som applicerats på den privata organisationen, framhävs det att detta började i slutet av år 2014 då Malmökontoret fastställde en s.k. vision för den lokala verksamheten. Detta grundade sig på nationella jämförelser som hade gjorts mellan de olika verksamheterna under en längre tid, som är förlagda på flera olika platser i Sverige, där avdelningen i Malmö hade en tradition av att ligga i botten av rankingen. Därigenom beslutade platschefen och den operativa chefen, som befann sig över mellancheferna, att någonting behövde förändras drastiskt. Denna uppfattning var även förenlig med flertalet av informanterna som poängterade att verksamheten i Malmö under denna period behövde förändras för annars riskerade deras arbetsplats att succesivt avvecklas. Det framhävdes även i detta sammanhang att organisationen tidigare hade försökt att implementera vissa typer av förändringar (genom att effektivisera eller eliminera olika hinder i arbetsprocessen) för att förbättra deras nuvarande verksamhet, men att detta dessvärre inte lyckats få det genomslag som ledningen eftersträvade. Det som skilde detta förändringsarbete mot de tidigare försöken var att det nu fanns en insikt om att hela

organisationen var tvungen att engageras i detta förändringsarbete för att lyckas få den effekt som erfordrades. Skillnaden var också att organisationen denna gång tog hjälp av en extern konsult som tillsammans med cheferna utarbetade en handlingsplan för hur de skulle arbeta.

“Vi skulle ha bäst marginal, bäst arbetsmiljö och bäst kundnöjdhet [...] Då insåg vi att vi måste förändra en hel del saker för att nå detta, och detta skulle vi nå i slutet av 2017” (Informant A).

Samtliga informanter skildrar att den största förändringen som rent praktiskt genomfördes i detta sammanhang var att ta bort nattskiften inom verksamheten, som tidigare hade utgjort en stor del av deras arbetsprocess. En förändring som enligt informanterna var baserad på praktiska, ekonomiska och hälsomässiga skäl. En annan praktisk åtgärd i detta

förändringsarbete var att det figurerade en uppfattning kring att det var för stort avstånd mellan cheferna och medarbetarna inom organisationen. Vilket också ledde fram till att de förändrade organisationsstrukturen inom verksamheten, med förhoppningen om att

åstadkomma en närmare relation chefer och medarbetare emellan. Detta gjordes bl.a. genom att utse fler grupp- och produktionsledare, som därmed skulle ha ett närmare och mer

”Just i den här branschen är det väldigt vanligt att det kommer besked uppifrån: såhär ska vi göra! Det vill vi ändra på, då får man hela nedre basen som kan arbetsuppgifterna absolut bäst, få dem in i

tänket att: vad kan vi göra annorlunda och få med förändringarna därifrån” (Informant B).

Vidare tillfrågades informanterna hur medarbetarna hade involverats i förändringsarbetet. Samtliga informanter menade att i detta sammanhang fanns det en vilja och strävan hos cheferna att arbeta för att förändringarna skulle komma underifrån i organisationen, dvs. från medarbetarna. Dock påpekade informanterna att de inte lyckats nå fullt ut kring detta budskap och att det således inte har blivit ett naturligt tillvägagångssätt vid deras förändringsarbete. Informant A upplever att detta är ett resultat av att det fortfarande saknades förtroende för ledningen, som bl.a. har hängt kvar från tidigare, mindre lyckade förändringar som försökts implementeras på verksamheten. Informanterna berättar att medarbetarna har getts möjlighet att själva planera och bestämma hur ex. det nya schemat ska se ut, ändå var de inte nöjda efter att själva ha fått utforma det. Informant C menar att detta beror på ett ambivalent

förhållningssätt, som visar sig genom bl.a. en ovilja eller rädsla inför vad ökat ansvarstagande innebär rent praktiskt för medarbetarna vid förändringsarbetet. Att det finns intresse hos medarbetarna att vara delaktiga och att få ta del av information kring förändringarna osv. Samtidigt som det figurerar en ovilja att faktiskt ta på sig nya arbetsuppgifter och

implementera nya arbetssätt, då medarbetarna hellre vill förlita sig på tidigare förfaranden och erfarenheter.

“Vi tycker att de har fått vara delaktiga, medan de menar att vi hade bestämt redan innan hur det ska se ut. Jag tror det handlar väldigt mycket om förtroende och det är något vi verkligen kämpar med, att

få deras förtroende” (Informant A).

“Medarbetarna har fått vara med, men i mina ögon har det varit jättesvårt, för de vill vara delaktiga, vill få information, men samtidigt vill de inte ta ansvar och vill inte få nya arbetsuppgifter, utan de vill

göra som de alltid har gjort” (Informant C).

5.2.2. Ledarskapet

Vidare behandlas hur informanterna i organisationen upplever sitt eget ledarskap, vilka utmaningar som figurerar samt hur de praktiskt arbetar med ledarskapsfrågor i sin verksamhet. Informanterna konstaterar att ledarskap ofta är individuellt förknippat och därmed skiljer sig från situation och ledare. Informant A upplever att det är viktigt att ha ett humanistiskt förhållningssätt till ledarskap och ser sig själv som en del av helheten i

organisationen. Detta synsätt på ledarskap uppgavs vara lättare att upprätthålla till en början, men informanten påpekar att det ofta uppkommer hinder i tillvaron som försvårar

ledarskapet. Vilket kan leda till att chefen tillfälligt tappar fokus inför de egentliga arbetsuppgifterna.

“Jag vill ju göra alla nöjda eftersom vi jobbar tillsammans. Men sen har man stött på mycket hinder på vägen som gör att man ibland tappar fokus, för man blir väldigt frustrerad när människor inte vill se

på det på samma sätt som en själv” (Informant A).

Informant A framhäver kommunikation som en av de viktigaste aspekterna för att lyckas bedriva ett bra ledarskap. Hen medger att detta är en utmaning för både personen själv och för hela verksamheten, där det finns en stor utvecklingspotential i att arbeta för att bli ännu bättre på att kommunicera och uppmuntra till förändringar inom organisationen. Samma informant framhäver även att det är betydelsefullt att bygga upp tilliten mellan medarbetare och chefer inom verksamheten. Dessutom betonas vikten av att sedan upprätthålla tilliten genom att ex. upprätthålla samma information kring förändringar som man faktiskt har arbetat fram och kommunicerat kring.

”Nej men det är väl just kommunikationen och att man håller det man lovar. Alltså det här att medarbetarna har varit vana vid att man pratar mycket men det händer lite” (Informant A).

Informant C beskriver sitt ledarskap som rakt och fyrkantigt och tror att andra uppfattar hen som hård men rättvis. Informanten framhäver också kommunikationen som en avgörande aspekt för kunna bedriva ett framgångsrikt ledarskap. Även här illustreras upplevelsen om kommunikationens betydelse, men att det också figurerar en självinsikt kring detta. Då informanten själv medger att hen, samt organisationen som helhet, kan blir ännu bättre på denna aspekt.

”Det är ju aldrig så enkelt att kommunicera dock. Det som jag tycker är solklart, det är ju klart för mig, men det behöver inte vara klart för någon annan […] Utmaningen blir att kommunicera så att

faktiskt alla har förstått vad man menar” (Informant C).

Informant B upplever att ledarskap, generellt sett, är ett komplext fenomen som därmed består av många olika viktiga aspekter. Informanten betonar bl.a. vikten av att involvera medarbetarna i ledarskapet. Att få framförallt medarbetarna, men också ledningen och andra

berörda parter, att känna sig delaktiga i organisationen och i de beslut som fattas kring deras verksamhet. Informanten menar att på det sättet skapas ett engagemang som hela

organisationen gynnas utav.

Sedan tillfrågades informanterna om de upplevt att de har behövt ändra sitt sätt att leda efter att organisationen börjat implementera förändringarna. I och med detta lyfter två av tre informanter att det framförallt är kring dialogen och delaktighetsaspekten som deras ledarskap har förändrats. Dvs. att de ännu mer har försökt att involvera medarbetarna i förändringsarbetet genom en kontinuerlig dialog. Informant B beskriver att hen behövde anpassa sitt ledarskap till att bli bättre på att delegera arbetsuppgifter och därmed bl.a. ge medarbetarna större ansvar inom organisationen. Informanten påpekade att detta inte var helt lätt till en början då det historiskt sett har figurerat en stark tradition av hierarkisk styrning av verksamheten, där medarbetarna nästan förväntade sig att bli tillrättavisade i sina

arbetsuppgifter, till att istället få dem att ta egna initiativ och bli mer delaktiga i

arbetsprocessen. Detta bekräftas även av övriga informanter, att det nya ledningssättet var en omställning, som dessutom handlade om att mellancheferna i sin tur behövde bli bättre på att faktiskt tro på att medarbetarna skulle klara av den ökade ansvarsfördelningen, som

delegeringen rent praktiskt innebar.

“Nu vill vi ju hela tiden framåt och då krävs det lite mer driv, det krävs mer dialog och att skapa ännu mer teamkänsla, få alla att dra åt samma håll” (Informant B).

”Nu är det mer att cheferna kommer och efterfrågar: hur ska vi göra? Eller: det här vill vi göra, hur ska vi göra det? Mer coachande och uppmuntrande i att förändringarna ska komma från medarbetarna

[...] Istället för att försöka lösa det själva vill vi få dem att ta ansvar för det, vilket är en liten omställning för dem också” (Informant B).

Informant A upplever delaktighetsaspekten utifrån ett liknande perspektiv och framhäver att det alltid kommer uppstå problem i medarbetarnas dagliga arbetsuppgifter. Istället för att som chef bara ta itu med dessa och lösa de på eget håll så handlar det snarare om att involvera medarbetarna i dessa avvikelser. Detta för att de, nästa gång ett hinder uppstår, själva ska börja reflektera över hur och vad de på egen hand kan göra för att lösa problemet innan de vänder sig till cheferna. Ledarrollen handlar således mycket om att uppmuntra och stötta

medarbetarna i den dagliga verksamheten, vilket upplevs vara en stor förändring gentemot tidigare förhållningssätt till ledarskap.

“Eftersom vi vill att de ska vara med i processen handlar det ju mycket om att jag inte ska ta på mig alla de här sakerna utan faktiskt säga: du får fria händer att förbättra det här området om du vill det.

Sen behöver vi ju också tro på dem, att de kan och lyfta fram det” (Informant A).

Informant C betonar i detta sammanhang att hen allt mer har blivit övertygad, efter att förändringarna implementerats, om att ledarskap inte handlar om att hitta den bästa ledaren. Det handlar snarare om gruppsammansättningen av medarbetare och ledare, vilket är avgörande för hur väl gruppen klarar av att uppnå specifika mål eller resultat. Dvs. att ledarskap också handlar om att frambringa en så bra gruppsammansättning och

gruppdynamik som möjligt, som i sin tur ökar chanserna till att organisationen presterar bättre som helhet. Informanten förtydligar att det kan finnas personer som inte alls är rätt för dess befintliga kontext, men som skulle vara helt rätt i en annan del av verksamheten. Vilket är en viktig aspekt att ha i beaktning i sin ledarroll inom organisationen.

“Egentligen finns inte den bästa ledaren, utan den bästa gruppen finns [...] Sammansättningen av personer är viktigare än de personliga egenskaperna” (Informant C).

När det kommer till utmaningarna med att leda en organisation i förändring beskriver informant B och C att man som ledare, för en organisation i förändring, hela tiden behöver anpassa sig så att förändringarna faktiskt går att implementera på verksamheten. Medan ledare i en mer stabil organisation inte behöver förhålla sig till detta på samma sätt utan då handlar det snarare om att försöka förvalta verksamheten på ett bra sätt, vilket enligt dem inte kräver lika mycket reflektion. Informant A anser också att det finns en skillnad här men illustrerar detta ur ett annat perspektiv. Hen framhäver att ledarskapet minst lika mycket handlar om psykologi som ekonomi så det är således otroligt viktigt att kunna hantera människor samt att förändringar tar tid att genomföra. Vilket enligt informanten blir ännu tydligare när en organisation är under förändring, då det i regel blir mer turbulent.

”Människan är generellt sett inte förändringsbenägen, vad jag upplever det, och då blir det ju väldigt svårt när vi vill förändra allting hela tiden. Det är just det vi har lärt oss, att förändring tar tid […] Och

Det förmedlades en enhetlig bild från informanterna om att de största utmaningarna är att försöka ändra medarbetarnas inställning kring det förändringsarbete som implementeras på verksamheten. Dvs. att lyckas involvera och motivera medarbetarna att själva vilja

genomföra dessa organisationsförändringar. Informanterna framhäver således att utmaningen blir att hitta en slags balans för hur de, från ett ledarperspektiv, kan arbeta för att få

medarbetarna att förstå vikten av att själva vilja förändra saker och ting som är gynnsamma för verksamheten. Vilka personliga och organisatoriska fördelar förändringarna kan medföra osv, utan att behöva förmedla att dessa förändringar är nödvändiga att genomföra om

organisationen ska kunna överlevna i framtiden. Vilket enligt dem bara skapar interna motsättningar som varken gynnar medarbetarna eller organisationen som helhet.

“Det är just det här att få medarbetarna att förstå varför vi gör det. Vi har ju den stora bilden, vi vet att om vi inte levererar resultat så kommer det inte gå så bra för oss. Samtidigt så vill man inte gå ut och

säga att om vi inte gör denna förändring, då har vi inga jobb kvar” (Informant C)

Informant A förmedlar även några ytterligare utmaningar vid förändringsarbetet. Dels att det figurerar så många olika aspekter att ha koll på samtidigt, som ledare vid

organisationsförändringar, samt att dessa inte alltid ligger i enlighet med chefernas egna uppfattningar, värderingar och erfarenheter. Vilket dels blir en utmaning när medarbetarna i sin tur ska inspireras och motiveras till att själva vilja genomföra förändringar i deras verksamhet.

“Sen kan det ju handla om att du behöver driva en förändring som du inte själv står för, och det är ju ännu svårare. Jag kanske kan se att det här inte blir bra för någon, men de (högsta cheferna) tycker att

det blir bra” (Informant A).

5.2.3. Motståndet

Vidare ställdes frågan hur mellancheferna upplevt att medarbetarna har reagerat på

förändringarna. Även här illustrerar informanterna en samstämmig syn genom att framhäva att medarbetarna har reagerat väldigt olika på förändringarna som applicerats på

verksamheten. Merparten av medarbetarna upplevs ändå förhålla sig negativt till dessa som främst visar sig genom en osäkerhet och rädsla för förändringarna, där det även figurerar uppfattningar om att det kommer innebära svårare och således mer ansträngande

“Det är mycket rädsla. Varför ska vi göra detta?” Man är rädd att det ska bli svårare, att någon ska sluta, att man får jobba ännu mer osv.” (Informant C)

Sedan finns det också medarbetare som har ett mer positivt förhållningssätt till

förändringarna. Som tycker det är inspirerande att ex. testa nya arbetsmetoder och att få tycka till och därmed blir involverad i organisationens förändringsarbete. Det figurerar även en liten skara av medarbetare som är mer oberörda av det som händer och sker i verksamheten och förhåller sig således mer likgiltigt till organisationsförändringarna.

“Det är ju många som tycker det är kul, men sen finns det ju alltid en klick som tycker att det är skit: såhär har vi gjort i 15 år och det tänker jag fortsätta med” (Informant B).

“Generellt kan man ju säga att de äldre har svårare för det, de som har jobbat här länge och är inkörda i ett visst tänkt. Det är väldigt svårt att ändra det, medan de som är nya kanske är lite mer hungriga

och ser det på ett annat sätt” (Informant A).

Vidare bad vi informanterna reflektera kring om de upplevde dessa reaktioner som motstånd, utifrån sin egen definition av begreppet, samt hur de i sådana fall bemöter detta i

verksamheten. Samtliga informanter framhäver att de upplevt motstånd i förändringsarbetet men illustrerar på olika sätt hur detta har gestaltas i realiteten. Gemensamt för informanternas olika tolkningar av motståndet är även att det enbart kommer från medarbetarnas håll.

”Det är väl mest ifrågasättandet och att sprida någon sorts negativitet när vi inte är där […] Vissa sprider ju osanning, som utvecklar sig enormt mycket inom organisationen […]

Men ja, motstånd finns” (Informant A).

”En del av det har varit rent motstånd. Det mesta är ju en rädsla inför förändringarna, i och med att medarbetarna inte har fullt klart för sig vad detta ska innebära och att de kanske inte ser

slutmålet med förändringarna som ska genomföras” (Informant C).

Informant C reflekterar även över hur denna osäkerhet och rädsla ter sig, rent praktiskt, hos medarbetarna i verksamheten. Hen beskriver att det dels sker verbalt genom att ifrågasätta förändringarnas nödvändighet. Dels att det sker via handlingar eller snarare icke-handlingar, att det finns en ovilja hos medarbetarna att försöka implementera ex. ett nytt arbetssätt. För

att istället återgå till det gamla tillvägagångsättet utan att ha gett förändringen en chans, utan därmed bara konstaterar att det inte var möjligt att genomföra detta. Utöver de negativa aspekterna med motståndet framhäver informanten att det även finns positiva aspekter med detta fenomen. Hen menar att den egna kommunikativa förmågan förbättras i och med att personen själv, utifrån ett ledarperspektiv, generellt sett har blivit bättre på att bemöta, argumentera, och motivera medarbetarna i förändringsarbetet. Detta beskrivs som ett resultat av att det ex. har funnits individer som ställt sig frågande till de förändringar som applicerats på verksamheten.

Att det uppstår motstånd när organisationsförändringar ska genomföras verkar samtliga informanter vara eniga om, men frågan blir således hur de upplever att de ska bemöta detta motstånd utifrån ett ledarperspektiv. Här skiljer sig informanternas svar. Inte i den meningen att det figurerar en gemensam insikt om att detta är svåra företeelser att motverka som mellanchef, däremot skiljer sig deras upplevelser kring hur motståndet ska bemötas i verksamheten. Informant A anser att ett bra tillvägagångssätt är att skapa en god

kommunikation inom organisationen, där medarbetarna känner sig sedda och hörda när det ex. uppstår oroligheter kring förändringar eller dylikt. Hen framhäver dock att trots insikten om kommunikationens centrala funktion blir motståndet så pass påtagligt att det ibland hämmar förändringsarbetet. Genom att personer ständigt ifrågasätter och har invändningar på det som ska förändras, trots att det egentligen inte är särskilt kontroversiella förändringar som ska genomföras. Här poängterar informanten att det finns stor utvecklingspotential och att mellancheferna aktivt arbetar med ledarskap, genom bl.a. kommunikation och personlig utveckling, för att generellt sett bli bättre på att bemöta motstånd i verksamheten.

“Man kommer aldrig komma igenom känns det som, men vi försöker jobba med att utveckla oss i chefsledet. Vi måste kunna bemöta detta bättre, förklara och ha bra argument. Men det är också en

personlig utmaning att kunna stå emot sådan negativitet” (Informant A).

In document “MÄNNISKAN ÄR GENERELLT SETT INTE FÖRÄNDRINGSBENÄGEN, DÅ BLIR DET VÄLDIGT SVÅRT NÄR VI CHEFER VILL FÖRÄNDRA ALLTING HELA TIDEN” (Page 35-49)