“MÄNNISKAN ÄR GENERELLT SETT INTE FÖRÄNDRINGSBENÄGEN, DÅ BLIR DET VÄLDIGT SVÅRT NÄR VI CHEFER VILL FÖRÄNDRA ALLTING HELA TIDEN”

1

“MÄNNISKAN ÄR GENERELLT SETT

INTE FÖRÄNDRINGSBENÄGEN, DÅ

BLIR DET VÄLDIGT SVÅRT NÄR VI

CHEFER VILL FÖRÄNDRA ALLTING

HELA TIDEN”

EN KVALITATIV STUDIE OM MELLANCHEFERS

UPPFATTNINGAR KRING LEDARSKAP OCH

MOTSTÅND I ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR

ALEXANDER ERIKSSON

JAANA JELACIC

Magisteruppsats 15 hp Malmö högskola

Termin 2, VT 2016 Urbana studier

Ledarskap och offentlig organisation 205 06 Malmö

“MÄNNISKAN ÄR GENERELLT SETT

INTE FÖRÄNDRINGSBENÄGEN, DÅ

BLIR DET VÄLDIGT SVÅRT NÄR VI

CHEFER VILL FÖRÄNDRA ALLTING

HELA TIDEN”

EN KVALITATIV STUDIE OM MELLANCHEFERS

UPPFATTNINGAR KRING LEDARSKAP OCH

MOTSTÅND I ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR

ALEXANDER ERIKSSON

JAANA JELACIC

Flera undersökningar visar att chansen för att lyckas med en organisationsförändring är liten. Att en organisationsförändring anses som lyckad ligger i att nå uppsatta mål men berör även aspekter kring organisationskultur, ledning och motstånd mot förändringen från individer och grupper inom organisationer. Syftet med den här studien är att undersöka hur chefer på mellannivå uppfattar sitt ledarskap i en organisationsförändring, och hur de handskas med motstånd mot förändring. Studiemetoden är kvalitativ där semistrukturerade intervjuer har genomförts med sex olika mellanchefer på två olika organisationer. Resultatet gav en övergripande bild från informanterna där kommunikation, delaktighet och förtroende

framhävdes som viktiga aspekter i ledarskapet när det kommer till organisationsförändringar. Motstånd mot förändringen var något som samtliga informanter upplevde i samband med organisationsförändringen, och de menade att det kan hanteras med hjälp av ledarskapet. Vår slutsats är att organisationerna har liknande uppfattningar och upplevelser av ledarskapet och motstånden i organisationsförändringen där kommunikation och delaktighet är viktiga

nyckelord i ledarskapet. Även om de är medvetna om vad de anser behövas i ledarskapet för att hantera motståndet finns det fortfarande problematik i utförandet rent praktiskt.

Nyckelord: Organisationsförändring, ledarskap, motstånd mot förändring, förändringsledning, mellanchef.

“PEOPLE ARE GENERALLY NOT

OPEN TO CHANGE, SO IT BECOMES

DIFFICULT WHEN WE, THE

MANAGERS, WANT TO CHANGE

EVERYTHING ALL THE TIME”

A QUALITATIVE STUDY ABOUT MIDDLE MANAGERS

PERCEPTIONS SURROUNDING LEADERSHIP AND

RECISTANCE IN ORGANIZATIONAL CHANGE

ALEXANDER ERIKSSON

JAANA JELACIC

Several studies show that the chances for an organizational change to succeed is small. The success of an organizational change is connected to reaching goals but also involves aspects of organizational culture, leadership and resistance to change from individuals and groups within the organizations. The purpose of this study is to examine how middle managers perceive their leadership in an organizational change and how they deal with resistance to change. The method for this study is qualitative with semi-structured interviews, conducted with six different middle managers at two different organizations. The result gave a

comprehensive picture of informants where communication, participation and confidence were highlighted as important aspects of leadership when it comes to organizational change. Resistance to change was something that all the informants experienced within the

organizational change, and they imply that it can be handled with their leadership. Our conclusion is that the organizations have similar perceptions and experiences of leadership and resistors of organizational change, where communication and participation are important keywords for the leadership. Although the informants are aware of what could be necessary for their leadership to deal with the resistance, there is still difficulties in the execution.

Keywords: Organizational change, leadership, resistance to change, change leadership, middle manager.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 1

1.1. Problembakgrund ... 1

1.1.1. Organisationsförändringar i allmänhet ... 2

1.1.2. Interna och externa drivkrafter till organisationsförändringar ... 3

1.1.3. Olika typer av organisationsförändringar ... 3

1.2. Syfte och frågeställningar ... 5

1.3. Avgränsningar ... 5

2. TIDIGARE FORSKNING ... 6

2.1. Forskning kring ledarskap i organisationsförändringar ... 6

2.2. Forskning kring motstånd i organisationsförändringar ... 8

2.3. Forskningsorientering ... 9 3. METOD ... 11 3.1. Hermeneutik ... 11 3.2. En kvalitativ ansats ... 11 3.2.1. Fenomenografi ... 12 3.3. Studiens urval ... 13 3.4. Studiens genomförande ... 14 3.5. Metoddiskussion ... 15 4. TEORETISKT RAMVERK ... 17

4.1. En kort historisk tillbakablick på ledarskapsforskningen ... 17

4.2. Transformativt ledarskap och förändringsledarskap ... 18

4.3. Två ledarstrategier i förändringsledarskap ... 19

4.4. Motstånd i organisationsförändringar ... 21

4.5. Olika perspektiv inom motståndsforskningen ... 22

4.6. Sammanfattning av teoretiskt ramverk ... 24

5. RESULTAT ... 25

5.1. Den offentliga organisationen ... 25

5.1.1. Förändringsarbetet ... 25

5.1.2. Ledarskapet ... 27

5.1.3. Motståndet... 30

5.2. Den privata organisationen ... 31

5.2.1. Förändringsarbetet ... 32 5.2.2. Ledarskapet ... 33 5.2.3. Motståndet... 37 6. RESULTATDISKUSSION ... 41 6.1. Ledarskapet ... 41 6.2. Motståndet ... 43 7. AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 45

7.1. Reflektioner kring resultatdiskussionen... 45

7.2. Slutsatser ... 46 7.3. Vidare forskning ... 48 8. LITTERATURFÖRTECKNING ... 50 9. BILAGOR ... 52 9.1. Bilaga 1 - Informationsblad ... 52 9.2. Bilaga 2 - Samtyckesbilaga ... 53 9.3. Bilaga 3 - Intervjumall ... 54

1

1. INLEDNING

Vi kommer i detta avsnitt att ge läsaren en kort introduktion till uppsatsen, och förklara varför den valda problemställningen är intressant. Problemområdet presenteras utifrån aspekterna förändring, organisationsförändring, förändringsledarskap och de grundläggande skillnaderna mellan organisationsformerna i offentlig och privat regi. Vi kommer att formulera syftet med studien och en frågeställning baserad på vår problembakgrund, för att sedan avsluta avsnittet med en avgränsning som ramar in den teoretiska och empiriska omfattningen av studien.

1.1. Problembakgrund

De senaste 50 åren har präglats av stora samhällsförändringar. Framförallt talas det om globalisering och att tekniken och kommunikationen har utvecklats. När det kommer till organisationsförändringar kan man exempelvis se till näringslivet i Sverige och Norge, där de senaste 20 åren visar på många registrerade konkurser bland företag, vilket kan vara ett tecken på de olika samhällsförändringar som sker. Dessa förändringar syns även i den offentliga sektorn där den politiska och administrativa strukturen på flera håll har lagts om. Det har skett omorganiseringar och olika former av privatisering och management har testats. Organisationer behöver anpassa sig efter de olika förändringar som sker annars riskerar de att försvinna. Dessa olika förändringar påverkar förutom organisationerna i sig även hela

samhället och enskilda individer på olika sätt (Jacobsen, 2005).

Flera undersökningar betonar att chansen för att lyckas driva igenom

organisationsförändringar är förvånansvärt liten. Det vill säga att omkring 25 % av dessa förändringar kan betraktas som lyckosamma ex. i förhållande till de målsättningar som inrättades innan förändringarna tog vid (Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2004). Utöver misslyckandet av uppsatta mål framhävs även att aspekter som organisationskultur,

maktprocesser eller motstånd från individer och grupper utgör påtagliga hinder för att kunna applicera organisationsförändringar i verkligheten (Boonastra, 2004). Det sista hindret, motstånd, framhävs således som en viktig aspekt som ledare ofta behöver förhålla sig till. I och med att införandet av organisationsförändringar sällan är oproblematiska, utgör ex. motstånd från personalens sida ett sådant hinder (Bringselius, 2010).

Att det sker förändringar inom organisationer är ingen ny företeelse. Idag framstår förändringar snarare som en naturlig och kontinuerlig del av det organisatoriska arbetet.

2

Förändringarnas form, kontext och appliceringsnivå varierar, men trots detta framhävs det ändå att individer och organisationer har benägenhet att relatera och sedan förhålla sig till olika typer av förändringar. Förändringar framstår som oundvikliga i och med omvärldens påtryckningar både på offentliga samt privata organisationer att ständig förändra och utveckla sin verksamhet för att inte riskera att ex. förlora legitimitet eller konkurreras ut. Det framhävs även att organisationsförändringar tenderar att vara tidskrävande och förutsätter ett stort engagemang från både ledare och medarbetare om dessa ska kunna appliceras på

organisationen. I synnerhet har ledarna press och förväntningar på sig att leda de här förändringarna och se till att de uppsatta målen för organisationen nås (Ahrenfelt, 2013).

1.1.1. Organisationsförändringar i allmänhet

”Förändring är ett tillstånd och saknar därför en absolut början, en given mitt och ett absolut slut. Förändringskunskap, förändringsledning och utvecklingsarbete

utgör organisationens överlevnadslina!” (Ahrenfelt, 2013, s. 11).

Radikala förändringar och omorganisationer är idag någonting som utgör en stor del av organisationernas vardag. I takt med teknologins utveckling, globalisering, ständig förnyelse av produkter samt ökade krav på konkurrens så betonas det att de samhälleliga

påtryckningarna har blivit ännu mer påtagliga för organisationerna. Detta innebär ett tuffare organisatoriskt klimat vid aspekter som finans-, konsument- och arbetsmarknad. Budskapet i detta sammanhang framstår således tydligt, antingen försöker organisationerna förhålla sig till dessa förändringar som samhället efterfrågar, eller så väljer de att borste från dessa förändringsaspekter och riskerar därmed att elimineras eller konkurreras ut (Ahrenfelt, 2013; Alvesson & Svenningsson, 2012; Jacobsen, 2005). I och med att organisationer, på ett eller annat sätt, måste förhålla sig till förändringar är det idag inte särskilt häpnadsväckande att det bildats en slags marknad som enbart inriktar sig på organisationsförändringar. Dessa tar sig ex. uttryck genom politiker och näringslivet, affärsutbildare, konsultföretag eller specialister inom ledarskap vid förändringsarbeten. Utvecklingen av modeller, koncept och teorier som berör organisationsförändringar har således haft en extrem uppgång och därmed fått stort genomslag av organisationer under de senaste decennierna. Dessa har som gemensam utgångspunkt att försöka besvara varför organisatoriska förändringar sker eller hur organisationerna kan arbeta för att lyckas åstadkomma de förändringar som eftersträvas. Detta ex. genom att ta fram underlag eller behandla hur ledare kan arbeta stödjande vid

3

organisationsförändringar. En ytterligare intressant aspekt, som även framhävs som relativt överraskade, är att trots denna märkbara utveckling av floror kring organisationsförändringar och dess förhållningssätt tenderar ändå merparten av organisationsförändringar att misslyckas (Alvesson & Svenningsson, 2012). En av förklaringarna till varför vissa organisationer inte klarar av att genomföra lyckade organisationsförändringar kan vara att ledningen av

förändringen varit bristande eller att rätt strategi inte har valts för förändringsarbetet. Dock kan olika typer av organisationer ha olika förutsättningar och kapacitet att ta in och anpassa sig till omgivningen. Därmed kan olika kontexter påverka huruvida en förändring “tillåts” i just det sammanhanget och den organisationen (Jacobsen, 2005).

1.1.2. Interna och externa drivkrafter till organisationsförändringar

Anledningarna till varför organisationer förändras är flertaliga, och en anledning som ofta framställs i detta sammanhang berör organisationers olika drivkrafter till förändring. Drivkrafterna, som tar sig i uttryck genom extern eller intern karaktär, anses därmed ha en direkt koppling till de organisatoriska förändringarna som har genomförts eller ska

genomföras. De externa drivkrafterna exemplifieras genom demografiska, politiska, ekonomiska, kulturella, nya kunskaps- eller konkurrensmässiga, teknologiska förhållanden och så vidare. De interna drivkrafterna innefattar däremot en slags insikt om att

organisationerna själva behöver förändra organisationsstrukturen. Detta kan ex. vara ett resultat av en längre tids utveckling, omfattande organisatorisk expandering eller kan helt enkelt grunda sig i aktörers enskilda intressen till vissa specifika förändringar som ska genomföras. Även fast dessa två olika typer av drivkrafter, externa och interna, framställs kontrastliknande till varandra betonas att en sådan klassificering sällan överensstämmer med realiteten. Det handlar snarare om att organisationer beaktar både omgivningen och externa krafter utifrån flera eller parallella perspektiv vid organisationsförändringar (Alvesson & Svenningsson, 2012).

1.1.3. Olika typer av organisationsförändringar

Vidare framhävs att det finns flera olika typer av organisationsförändringar. Aspekter såsom ursprung, tempo, omfattning och rytm ger en indikation på vilken typ av förändring som innefattas i sammanhanget. En av aspekterna som organisationer tenderar att överdriva kring är förändringarnas omfattning. Variationen av organisationsförändringar kan illustreras utifrån en slags skala. Där den ena sidan behandlar radikala och mer genomgripande förändringar, som i sin tur kan påverka flera olika förhållanden parallellt i organisationen

4

(dvs. som berör organisationsstrukturen, organisationskulturen, ledarskapet osv.). Dessa typer av förändringar kan sedan exemplifieras genom en rad olika strategiska

organisationsförändringar, såsom sammanslagningar eller utveckling av produkter, vilket skulle kunna uppfattas som ett resultat av externa drivkrafters ökade inflytande på

organisationen. Småskaliga och operativa förändringar, som illustreras på den andra sidan av skalan, innefattar olika typer av förändringar som berör delar av en organisations befintliga organisation, system eller verksamhet. Det handlar således snarare om att modifiera en redan existerande produkt, än att åstadkomma en helt ny i och med förändringen. Utöver de

ovannämnda förändringar som grundar sig i dess ursprung eller omfattning görs även en åtskillnad mellan evolutionära och revolutionära förändringar. Detta innebär en uppdelning baserat på förändringarnas rytm och tempo. De evolutionära förändringarna har en mer kontinuerlig karaktär och verkar såldes mer gradvis i organisationen. Medan de revolutionära förändringarna snarare gestaltas som intensiva förändringar som verkar under relativt korta och avgränsade tidsperioder (Alvesson & Svenningsson, 2012; Burke, 2008).

En typ av organisationsförändring är planerad förändring, och förändringar är något som sker över tid där planerad förändring ska ses som en process där handlingar sker på en tidslinje. Den här typen av förändring bygger på att olika problem identifieras och lösningar på dessa problem tillämpas genom en förändringsprocess. Alltså är den här typen av förändring intentionell genom att det finns specifika syften och mål med förändringen som har tagits fram innan förändringsarbetets start. Planerad förändring har oftast olika faser där det till en början finns en insikt om att förändring behövs, vilket sedan mynnar ut i lösningar på problem, tidsplan och beskrivningar av målbilden för framtiden. Planen för förändringen implementeras sedan i organisationen och slutligen utvärderas förändringens resultat samt stabiliseras det nya tillståndet. För en planerad förändring kan vi då tala om att vi behöver veta att förändringar sker över tid och bygger på att det finns en idé om att något behöver förändras. Den här abstrakta idén ska sedan översättas av någon till de handlingar som ska leda till förändring. Dessa förändringar kan i sin tur skapa reaktioner bland människor som påverkas av förändringarna. Eftersom reaktionerna är svåra att förutse kan utfallet av

förändringarna skilja sig från det uppsatta målet som byggts på idén om förändring (Jacobsen, 2005). Reaktionerna kan i de här förändringsprocesserna te sig som olika former av motstånd mot förändringen. Oförutsägbarheten i förändringar är något som kan leda till stress. Hur mycket kan man påverka sin egen situation? Är det en känsla av att utsättas för förändring,

5

eller är det en förändring som kännetecknas av att kunna ta initiativ till och aktivt delta i förändringen? (Ahrenfelt, 2001).

1.2. Syfte och frågeställningar

Syftet med den här studien är att undersöka organisationsförändringar ur ett

mellanchefsperspektiv inom offentlig respektive privat sektor. Vi vill försöka förstå hur ledarskapet kan se ut i organisationsförändringar och har en tanke om att motstånd finns naturligt i organisationsförändringar. Vi ämnar således att studera hur mellanchefer upplever och hanterar olika typer av motstånd. Utifrån ovanstående syfte ämnar vi att besvara följande fråga;

● Hur upplever mellanchefer inom offentliga respektive privata organisationer sitt ledarskap i organisationsförändringar och hur hanterar de motstånd mot förändringar?

1.3. Avgränsningar

Det finns många viktiga aspekter i organisationsförändringar som kan påverka utgången av förändringsarbetet. Vi har valt att avgränsa oss till ledarskapsperspektivet samt motstånd som rör planerade organisationsförändringar. Detta baserat på den litteratur som framhäver

ledarskapet som ett viktigt verktyg i organisationsförändringar och motståndshantering, där motstånd ses som en naturlig del i organisationsförändringar. Medarbetarperspektivet har också en viktig del i motståndsforskningen, men vi har valt att fokusera enbart på

ledarskapsperspektivet och mellanchefernas syn på det upplevda motståndet i

organisationsförändringar. Detta delvis för att studien hade blivit alldeles för omfattande om båda perspektiven skulle tas hänsyn till, samt att vi anser att motståndsforskningen genom den här studien kan tillföras något mer ur ledarskapsperspektiv. Att vi har valt att fokusera på chefer på mellannivå beror på att chefer på den positionen har en nära kontakt med både arbetare och andra på chefspositioner och därmed även en betydande roll i ledningen av förändringsarbete. När det kommer till ledarskap och chefskap gör vi ingen åtskillnad mellan dessa benämningar, trots att det finns litteratur som gör det.

6

2. TIDIGARE FORSKNING

Här ämnar vi att kort presentera tidigare forskning kring organisationsförändringar, ledarskap och motstånd som kan vara relevant att ha i åtanke för vår studie. Vi inleder avsnittet med forskning kring ledarskap i organisationsförändringar för att sedan övergå till studier om motstånd i organisationsförändringar.

2.1. Forskning kring ledarskap i organisationsförändringar

Det har tidigare förmedlats att det är en stor utmaning för organisationer att lyckas genomföra organisationsförändringar. Särskilt svårt anses detta vara i offentlig sektor som är starkt präglat av byråkratiska egenskaper. Det figurerar även en relativt låg tilltro till cheferna vars förändringsledarskap och kommunikation skiljer sig från de traditionella ledarstilarna. Vilket är aspekter som anses försvåra förändringsarbetet i offentlig regi. Joris Van der Voet är en forskare som intresserat sig för dessa fenomen. Han framhäver i sin studie Change

Leadership and Public Sector Organizational Change (2016) att ett flertal andra studier, som framkommit under de senaste åren, har betonat ledarskapet som en av de mest avgörande faktorerna till varför offentliga organisationer lyckas åstadkomma ett framgångsrikt förändringsarbete eller inte. Trots denna övertygelse om ledarskapets centrala funktion vid organisationsförändringar fattas fortfarande empiriska bevis till denna föreställning. Därmed beslutade Van der Voet att undersöka detta vidare, vilket resulterade i en kvantitativ

enkätstudie där totalt 515 respondenter ingick. Respondenterna var anställda på ett offentligt byggnadskontor i den holländska staden Rotterdam. Studiens huvudsakliga syfte var att studera förhållandet mellan förändringsledning och de anställdas engagemang till de organisatoriska förändringar som genomförts på byggkontoret. Samt till vilken grad de anställda själva upplevde att aspekter som byråkrati och ledarskap inverkade på

förändringsarbetet. För att förtydliga studiens syfte ytterligare framhäver Van der Voet att förändringsledaren bland annat har till uppgift att frambringa positiva attityder hos

mottagarna vid organisationsförändringar. Det figurerar såldes en uppfattning om att det finns en korrelation mellan lyckat förändringsledarskap och stort engagemang från de anställda i förändringsprocessen, vilket denna studie alltså ämnade att undersöka. Van der Voet

presenterar resultatet av studien, där han bekräftar att förändringsledningen har en viktig roll när det kommer till att stimulera och påverka de anställdas engagemang vid

organisationsförändringar. Förändringskommunikation anses därmed vara den aspekt vid ledarskapet som har störst betydelse för att åstadkomma det eftersträvansvärda engagemanget

7

hos mottagarna till förändringarna. Van der Voet påtalar dock att förändringsledarskapet inte ska uppfattas som en uppgift antingen för högre eller lägre chefer, utan betonar vikten av att se detta som ett samspel mellan flera nivåer samtidigt inom organisationen. Dvs. att det finns en förståelse för hur förändringen i de olika ledningsnivåerna koopererar med varandra. Resultatet indikerar även på att det finns en bred uppfattning hos de anställda om att byråkratin, som ofta genomsyrar offentliga organisationer, har en negativ inverkan på förändringskommunikationen och dess kvalitet. Van der Voet hävdar att detta styrker studiens tes om att byråkratin kan komplicera förändringsarbetet i offentliga organisationer och framförallt när det kommer till chefer och anställdas förändringskommunikation (Van der Voet, 2015).

I en annan enkätstudie, The Effects of Transformational and Change Leadership on

Employees’ Commitment to a Change: A Multilevel Study (2008), av David Herold, Donald Fedor, Steven Caldwell och Yi Liu, om transformativt ledarskap och förändringsledarskap i organisationsförändringar tillfrågades 343 anställda i 30 st olika organisationer om ledarskap och engagemang i förändringsarbeten. Författarna anser att det inte har forskats tillräckligt kring ledarbeteenden i organisationsförändringar och att tidigare studier har brustit i att koppla till bredare ledarskapsteorier. De undersöker sambandet mellan transformativt

ledarskap, förändringsledarskap och de anställdas engagemang för ett visst förändringsarbete och menar att dessa ledarskapsbeteenden skiljer sig och påverkar graden av arbetarnas engagemang i förändringsimplementeringen. Men vad är det som särskiljer transformativt ledarskap och förändringsledarskap? Kort sammanfattat beskrivs transformativa

ledarskapsteorier som att kunna formulera en övertygande framtidsvision för hela

organisationen eller för en mer avlägsen framtid, medan förändringsledarskap vill formulera en vision för förändringen om hur saker och ting kommer se ut när förändringen är klar. Förändringsledaren har fullt fokus på nuet, den specifika förändringen som står till hands och hur den ska hanteras rent taktiskt. Den transformativa ledaren ser istället långsiktigt, där ett bra förhållande mellan ledare och arbetare ska upprättas genom många interaktioner och strategisk orientering. Författarna belyser att de flesta rekommendationer om hur ledare bör agera i förändringsprocesser bygger på tidigare studier av Kurt Lewin som talar om tre steg i förändringen: upptining inför förändring, förändring samt frysning av förändring. Sedan Lewins studie har både forskare och praktiker fokuserat på hur förändringsprocesserna går till för att forma arbetarnas attityder och beteenden gentemot förändringarna. Därför blir det intressant att studera dessa två ledarskapsbeteenden som båda anses vara relevanta i

8

organisationsförändringar. Sammanfattningsvis visade Herold et al. studie att transformativt ledarskap var starkare relaterat till efterföljarnas engagemang för förändringarna än vad förändringsledarskap var, särskilt när förändringarna hade en större personlig påverkan på efterföljarna (Herold et al, 2008).

2.2. Forskning kring motstånd i organisationsförändringar

I tidigare forskning om motstånd i organisationsförändringar behandlas bl.a. olika

motståndsbeteenden, orsaker till motstånd samt hur motståndet kan förebyggas. Ett ex. är Eric Dent och Susan Goldbergs artikel Challenging Resistance to Change (1999), där författarna diskuterar ett flertal andra studier om motstånd utifrån en mental modell inom organisationsbeteende, vilken bygger på idén om att motstånd finns och att ledningen måste överbrygga det. De olika författarna vars studier diskuteras i artikeln talar alla om att

förebygga motståndet snarare än att hantera det när det uppstår. Enligt de artiklar som Dent och Goldbergs artikel diskuterar kan man se på motstånd utifrån att människor inte gör motstånd mot förändringen i sig, utan mot förlorad status, sänkt lön eller minskad

bekvämlighet etcetera. Det är alltså inte förändringen i sig som är problemet. De anställda kan göra motstånd mot det okända, att bli kontrollerade eller mot managementidéer som de anställda inte ser något gott skäl till från sin synpunkt. Utifrån de olika artiklar och studier om motstånd som studeras i Dent och Goldbergs artikel kan orsakerna till motstånd enligt

majoriteten av de olika författarna bero på missförstånd, känslologik, brist på tillit, personliga konflikter, statusförlust, gruppseparation och ovisshet. De olika författarna talar om att förebygga motstånd, och ser motståndet som ett psykologiskt koncept - motstånd eller acceptans av förändring finns hos individen. Författarna som nämns i artikeln har även liknande strategier för att överbrygga motståndet, nämligen utbildning, deltagande, förhandling, manipulation, förändringsunderlättande arbete och tvång (Dent & Goldberg, 1999).

Karen Van Dam, Shaul Oreg och Birgit Schyns har också bedrivit forskning kring motstånd och framförallt inriktat sig på de psykologiska processernas betydelse vid

organisationsförändringar. I deras artikel Daily Work Contexts and Resistance to

Organisational Change (2008) gör författarna först en granskning av tidigare studier om motstånd genom att illustrera vilka studier och aspekter kring individers psykologiska

processer som varit tongivande inom motståndsteorin vid organisationsförändringar. Det Van Dam et al. sedan gör är att lyfta fram hur deras studie skiljer sig från tidigare forskning kring

9

ämnet. Därigenom betonas att studien fokuserar på den kontext där människorna faktiskt befinner sig vid organisationsförändringar, dvs. i deras dagliga arbetsuppgifter. Studiens huvudsakliga syfte var således att undersöka om och vilka egenskaper som gick att härleda till de anställdas motstånd vid organisationsförändringar. Detta undersöktes genom en omfattande enkätundersökning, där över 500 anställda på en och samma organisation fick besvara frågor kring deras egna förhållningssätt och uppfattningar kring

organisationsförändringar och dess arbetsklimat. Dock med utgångspunkt från en

forskningmodell, vilket Van Dam et al. benämner som leader-member exchange [LMX]. Denna illustrerar kortfattat ett relationsbaserat förhållningssätt till ledarskap, där själva utbytet och sökandet av gemensamma, eftersträvansvärda egenskaper (mellan ledare och medarbetare) utgör centrala aspekter för att ex. lyckas åstadkomma organisatoriska förändringar. Resultatet av studien, som också stödde författarnas hypotes, visade att tre processegenskaper hade en avgörande roll för hur de anställda reagerade och sedan förhöll sig till förändringsarbetet. Nämligen beroende på hur flödet av korrekt och aktuell

information fungerade, till vilken grad de anställda upplevde delaktighet i organisationen samt i vilken utsträckning som de anställda kände förtroende till ledningen som genomförde organisationsförändringarna. Dessutom kunde två ytterligare egenskaper urskiljas Dvs. anställdas öppenhet för arbetsrelaterade förändringar samt graden av deras tillfredställelse (både organisatoriskt och arbetsmässigt). Dessa är dock egenskaper som gestaltas på individnivå men anses också vara betydelsefulla vid organisationers förändringsarbete. Sammantaget indikerar studiens resultat på hur organisationer kan arbeta, samt vilka

egenskaper som anses vara betydelsefulla för att lyckas bedriva ett så lyckosamt och effektivt förändringsarbete som möjligt (Van Dam et al, 2008).

2.3. Forskningsorientering

Forskning kring ledarskap och motstånd är ingen ny företeelse. Den forskning som vi illustrerat är endast en bråkdel av all den empiri som figurerar kring dessa två fenomen. Därav anser vi att det är av vikt att försöka placera in vår studie på detta välorienterade forskningsfält och således belysa hur studien även skiljer sig från det som har gjorts tidigare. Planerade organisationsförändringar ligger till grund för att sedan studera ledarskapet och motståndet vid offentliga respektive privata förändringsarbeten. Vi har preciserat vår studie till att belysa och undersöka olika psykologiska aspekter om beteenden och attityder som mellancheferna uppfattar kring ledarskap och motstånd. Samtidigt har vi även intresserat oss för forskning som betonar ledarskapet ur ett mer dynamiskt och humanistiskt förhållningssätt.

10

Detta skiljer sig från de tidigare ledarskapstraditionerna som i större utsträckning försöker finna specifika egenskaper och beteenden som kan relateras till det personliga ledarskapet, eller som enbart fokuserar på styrningen i ledarskapet. Unikt för denna studie är att vi

dessutom ämnar att jämföra mellanchefers uppfattningar kring ledarskap i både offentlig och privata organisationer, vilket det i nuläget inte existerar särskilt mycket forskning kring.

11

3. METOD

I det här avsnittet redogör vi för studiens metod, där vi inledningsvis presenterar den hermeneutik som ligger till grund för att kunna förstå och sedan tolka metoden. Sedan preciseras metoden utifrån rubriker såsom kvalitativ ansats, urval, genomförande, etiska överväganden och avslutningsvis problematiseras den valda metoden.

3.1. Hermeneutik

Hermeneutisk metodteori tar sin utgångspunkt i att betydelsen grundar sig på en form av samverkan mellan beståndsdelar och helhet. Det är således denna relation som har en central roll inom hermeneutiken, där dess utformning bestäms utifrån en individs subjektiva tolkning av ett fenomen. För att förtydliga detta ytterligare framhävs det att ex. en forskare inte kan studera ett specifikt objekt helt innehållslöst, utan kommer alltid att påverkas av tidigare kunskap och erfarenheter vilket således utgör individens förförståelse. En förförståelse som därmed påverkar hur forskarens sammantagna tolkning av studien ter sig i realiteten. I detta sammanhang framhävs även vikten av att kunna kontextualisera tolkningen på rätt sätt och därigenom minska risken för feltolkningar vid studiens kommande analys eller diskussion. Hermeneutiken kan därigenom uppfattas som en spiral, där förförståelse och tolkning ständigt förhåller sig till och växelverkar med varandra. Det figurerar även en förhoppning om att denna spiral leder till en djupare kunskap och bättre förståelse kring det objekt som studeras. Handlandet, texter och talet är aspekter som således behöver behandlas och tolkas på ett korrekt sätt, för att på så vis försöka undvika att studiens utfall blir missvisande. I och med detta framhävs även begreppens betydelse för att kunna kontextualisera och sedan tolka objektet på ett korrekt sätt, vilket förhoppningsvis medför att studien blir mer lättbegriplig samt lättare att kontextualisera (Olsson & Sörensen, 2008). Vi har valt att använda en semistrukturerad metod vid intervjuerna, vilket redogörs mer utförligt under nästa avsnitt. Frågorna som ligger till grund för intervjuerna är utformade efter vår samlade förförståelse. Litteratur och vad som sägs under intervjutillfällena tolkas utifrån en subjektiv kontext. Vi betraktar det således nästintill omöjligt att vara objektiva i detta sammanhang.

3.2. En kvalitativ ansats

Baserat på vår studies syfte där mellanchefernas upplevelser, utsagor och erfarenheter av olika fenomen är det primära, framstår en kvalitativ ansats mer fördelaktig än en kvantitativ ansats. I en kvalitativ ansats är det centralt att undersöka människor och hur de själva

12

upplever, tänker och agerar i verkligheten, vilket kan bestå av en rad olika uppfattningar kring erfarenheter, händelser, fenomen osv. Denna verklighet framhävs som subjektiv i den meningen att den består av aspekter såsom social, kulturell eller individuell konstruktion (Backman, 2010; Trost, 2010). Eftersom målet med studien är att forma en helhetsbild, utifrån det insamlande materialet, förutsätts det inom den kvalitativa inriktningen att

forskningen bedrivs utifrån ett så objektivt förhållningssätt som möjligt. I detta sammanhang betonas även att frågor som belyser hur och vad människor tänker, upplever och agerar kring det ändamål som studien avser att undersöka, bör ha redogjorts i en tidigare forskningsplan, dvs. ur forskningssynpunkt. Det finns flera olika tillvägagångssätt inom det kvalitativa metodvalet där intervjuer utgör ett av dessa, vilket ex. kan bestå av hög eller låg grad av standardiserade frågor. Med detta menas att frågorna kan vara likadant utformade till alla informanterna som ska delta i studien, vilket ger en hög grad av standardiserade

intervjufrågor. Eller så är frågorna mer utformade efter vem som intervjuas och hur intervjusituationen ter sig, vilket innebär en låg grad av standardiserade intervjufrågor (Olsson & Sörensen, 2008). I denna studie har vi valt att använda en relativt låg grad av standardiserade intervjufrågor, där ett antal huvudfrågor har konstruerats för att sedan anpassa eventuella följdfrågor till det svar och beroende på den situation som personerna delgivit under intervjuerna. Detta anses viktigt eftersom att informanterna kan ha benägenhet att uppfatta intervjufrågorna på olika sätt. En sådan typ av kvalitativ metod kallas även för semistrukturerade intervjuer och har som ändamål att ex. inte var för begränsade vid dess förfarande, så att studiens syfte inte riskeras att frångås vid intervjutillfällena (Kvale & Brinkmann, 2009: Olsson & Sörensen, 2008).

3.2.1. Fenomenografi

Vidare inom forskningsmetodiken framhävs fenomenografin som en ansats som betonar människors uppfattning, där uppfattandet har en central roll för hur människor upplever och tolkar olika situationer, saker eller händelser. Denna metod framstår således som en

beskrivande ansats, där fenomenografin inte har för avsikt att försöka förklara hur

människors uppfattning överensstämmer med den ”riktiga” verkligheten. Utan det handlar snarare om att försöka förstå hur ex. en specifik situation kan te sig ur ett mänskligt perspektiv. Den tyska filosofen Immanuel Kant betonade på ett liknande sätt denna distinktion, där han skiljer mellan den så kallade noumenala och fenomenala världen. Den förstnämnda, noumenala världen, inbegriper själva tinget i sig. Dvs. som kortfattat inbegriper dolda egenskaper hos människor samt tingets inre, vilka tillhör en kunskapsform som belyser

13

en slags ren och objektiv kunskap. Inom den fenomenala världen däremot behandlas tinget i sig utifrån människors subjektiva kunskap kring tinget, eller mer precist uttryckt, uppfattning av objektet. Skillnaden mellan dessa framstår således som uppenbar genom att Kant gör en åtskillnad mellan tolkningen av tinget utifrån den riktiga världen eller utifrån människors subjektiva uppfattning. Inom fenomenografin benämns dessa som Kants olika tankeinflöden. Han påpekar dessutom att den noumenala världen är oförenlig med det fenomenografiska tankesättet, i och med att det figurerar en övertygelse om att människor inte kan ha kunskap om ett ting oberoende av tidigare erfarenhet eller egen uppfattning. Kant framhäver att det snarare är en form av empiriskt vetande som går att relatera till det mänskliga medvetandet. Som i sin tur är avgörande för hur verkligenheten ter sig och uppfattas av människor.

Fenomenografin är således induktiv i den utsträckningen att forskningen försöker konstruera generella slutsatser kring ett specifikt objekt som bygger på olika uttryck från avgränsade enskildheter, ex. chefers uppfattning krig ledarskap. Till skillnad från en deduktiv ansats som istället handlar om att forma en teori kring det fenomen som ämnas att studeras, för att sedan genom hypotesprövning undersöka teorins faktiska giltighet utifrån specifika enskildheter (Kroksmark, 2007). Den här studiens resultat kommer att analyseras utifrån ovanstående fenomenografiska ansats där vi ämnar att illustrera mellanchefernas uppfattningar och erfarenheter kring ledarskap och motstånd, som specifika fenomen, vid organisationernas förändringsarbeten.

3.3. Studiens urval

Angående studiens urval framhävs det vid kvalitativ forskning generellt sett att en stor variation i studien kan vara mer eftersträvansvärt än att ha ex. ett statistiskt representativt urval (Trost, 2010). Inkluderingskriterierna för att respondenterna skulle få medverka i denna studie var att de skulle ha en position som mellanchef i en offentlig eller privat organisation under den period som de specifika organisationsförändringarna ägde rum. Det har funnits en strävan efter en så bred urvalsgrupp som möjligt, ex. innefattades både kvinnor och män, i olika åldrar, där olika utbildningsnivåer, etniska och kulturella bakgrunder ingick för att få en så stor variationsbredd från respondenternas utsagor och erfarenheter som möjligt. Det har däremot inte funnits något önskemål från vår sida att redovisa eller jämföra dessa olika variabler i studiens resultat, eftersom vi anser att studien kan riskera att få en annan vinkling om ledarskapet kopplas till ex. kön eller ålder. Sex stycken intervjuer med mellanchefer gjordes sammanlagt där tre var från den offentliga organisationen och tre från den privata. Nämnvärt är dessutom att intervjupersonerna är strategiskt utvalda utifrån tidigare

14

kartläggning och verksamhetskännedom av offentliga och privata organisationer i Malmö samt utifrån personliga kontakter.

Tabell 1. Redovisning av intervjupersoner

3.4. Studiens genomförande

Beträffande studiens genomförande bestämde vi oss för att konstruera en pilotstudie som skulle ligga till grund för den intervjustudie som vi sedan ämnade att använda oss utav. Pilotstudien hade som ändamål att ge oss en överblick hur till vida den valda studiedesignen samt om de miljömässiga intervjuförhållandena fungerade i praktiken. Dessutom indikerade pilotstudien ifall det fanns några andra oförutsägbara hinder som vi hade missat vid

utformningen av intervjuerna. Vilket sedan medförde att vi valde att göra små korrigeringar av ex. intervjufrågor och några av dess formuleringar till de kommande intervjuerna. Efter pilotstudien utformade vi även ett informationsblad (se bilaga 1) som vi skickade ut till intervjupersonerna ungefär en vecka innan intervjuerna skulle genomföras. Tanken med detta var att verkligen informera alla intervjupersonerna kring studiens innehåll, tillvägagångssätt och vilka rättigheter de har som respondenter, gällande ex. anonymitet, om de beslutade sig för att delta i vår studie.

Gällande genomförandet av själva intervjuerna betonas vikten av att intervjupersonerna dels ska känna sig trygga i sammanhanget och att intervjuerna helst ska genomföras i en miljö där respondenterna inte störs av yttre faktorer, vilket intervjupersonerna själva fick bestämma vid de planerade intervjutillfällena. Vi valde att båda närvara vid genomförandet av intervjuerna trots att det figurerar både för- och nackdelar med att vara just två intervjuare. Sammanlagt genomfördes sex st intervjuer, som varade i ungefär 25-35 minuter per intervju och där samtliga respondenter dessutom fick skriva under en samtyckesbilaga (se bilaga 2), som

15

fungerar som ett slags intyg för båda parterna. Dvs. där vi som intervjuare fick deras tillåtelse att genomföra och spela in intervjuerna samt deras samtycke till att använda oss av materialet i vår studie. Samtidigt illustrerar det en seriositet till informanterna och belyser deras rätt att avbryta sin medverkan, om det så skulle önskas, oberoende hur långt studien har kommit.

3.5. Metoddiskussion

Eftersom vi vill försöka få en djupare inblick i hur mellancheferna i offentliga respektive privata organisationer upplever och förhåller sig till motstånd vid organisationsförändringar ansåg vi att en kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer skulle vara ett fördelaktigt metodval för vår studie. Vi säger dock inte att ett kvantitativt metodval med ex. enkätstudier hade varit en omöjlighet i detta sammanhang, men vi tror ändå att sådana typer av frågor och svarsalternativ hade varit svåra att formulera på förhand för att ge en korrekt bild av den verklighet som vi vill studera. Antagligen hade en kvantitativ ansats inte heller fått det djup som vi eftersträvade vid intervjuerna av informanterna, vilket hade påverkat det samlade materialet och därigenom hela studien. Ytterligare aspekter som talar för att göra en kvalitativ studie är att vi båda har tidigare erfarenhet kring att utföra kvalitativa intervjustudier. Detta är dock inte helt oproblematiskt vid första anblick eftersom det figurerar många aspekter och förhållningssätt att ha i åtanke när intervjuer ska genomföras. Denna tidigare erfarenhet betraktade vi som en styrka, vilket medförde att vi kunde genomföra dessa intervjuer på ett bra och tidsmässigt effektivt sätt. Samtidigt som det fanns en gemensam och tydlig bild av hur mycket material som vi behövde samla in för att kunna besvara frågeställningen. Det figurerade även en god förståelse för hur vi skulle gå tillväga och utforma intervjufrågorna så att dessa skulle ge en så hög grad av empirisk kvalitet som möjligt. En nackdel med att vara två intervjuare kan vara att en eventuell maktbalans, som förekommer mellan intervjuare och den som blir intervjuad, förstärks ytterligare. En positiv aspekt kan däremot vara att det är lättare att tolka specifika intryck vid intervjutillfällen, genom ex. informanternas kroppsspråk. Därmed möjliggörs en ytterligare dimension vid materialets tolkning som kanske inte hade framgått via enbart en intervjuare och med diktafon som hjälpmedel (Trost, 2010). Vi ansåg att de positiva aspekterna med att vara två intervjuare övervägde de negativa aspekterna vilket resulterade i att vi båda var med under intervjutillfällena.

Beträffande studiens urval figurerade en medvetenhet om att organisationsförändringarna kan skilja mellan offentliga och privata organisationer gällande dess omfattning, hur långt de har kommit med genomförandet, arbetsgruppernas storlek, olika incitament till förändringarna

16

osv. Eftersom studien involverade både offentlig och privat organisation eftersträvades att så många organisatoriska parametrar som möjligt skulle vara så lika för att minska risken för bias1. I och med att informanterna i detta fall representerade mellanchefer i ett större perspektiv. Tanken med att intervjua mellanchefer grundar sig i att de har en nära kontakt med medarbetare, samtidigt som de själva kan påverkas av andra ledningsnivåer och organisatoriska förhållningssätt. Detta för att det figurerade en uppfattning om att

mellanchefer bör förhålla sig till aspekter såsom motstånd, från flera olika håll och nivåer, i sitt ledarskap vid organisationsförändringar. Angående det strategiska urvalet resonerade vi utifrån att vi besatt den områdeskunskap som erfordrades för kunna avgöra var vi hade störst chans att hitta respondenter, information och material för att kunna besvara studiens

övergripande frågeställning. Vilket vi bedömde som fördelaktigt för denna studie, både tid- och kvalitetsmässigt.

I erfarenhet av tidigare kvalitativa studier var det även av vikt att fundera kring de fyra etiska huvudkraven: informations-, samtyckes-, konfidentialitet- samt nyttjandekravet2 och därmed kartlägga vilka risker som fanns med att utföra en sådan typ av studie. Eftersom vi ämnade att intervjua mellanchefer om deras upplevelser och erfarenheter kring ledarskap och motstånd, bedömde vi ändå att det fanns en risk för att materialet eventuellt kunde uppfattas som provokativt eller känsligt för andra personer, för chefernas personal eller dylikt. Därmed beslutade vi att intervjupersonerna och de organisationer som de representerade skulle behandlas på ett anonymt sätt, där materialets konfidentialitet således respekterades fullt ut. Informationsbrev och samtyckesbilaga inrättades för att informera och betona vilka

rättigheter intervjupersonerna hade som deltagare i studien. Samt fick de information om att materialet endast ska behandlas utifrån det forskningssyfte som studien innefattar. Vidare figurerar det även en insikt om att vi som intervjuare har någon typ av informell tystnadsplikt vid intervjutillfällena. Men det grundar sig mer i att det fanns en strävan efter att uppnå en hög grad av vetenskaplig kunskap genom aspekter såsom validitet, utan att inskränka på de etiska kraven i studien (Kvale & Brinkmann, 2009).

1 _{Systematiska fel i insamlandet och tolkningen av data (metodfel).}

17

4. TEORETISKT RAMVERK

Det här avsnittet presenterar perspektiv och teorier kring ledarskap och motstånd som vi har valt att fokusera på, där vi börjar med ledarskapsforskningen, fortsätter med

motståndsforskningen och avslutar med en sammanfattning som kan underlätta en senare resultatanalys.

4.1. En kort historisk tillbakablick på ledarskapsforskningen

Sett till avsnitt 2 om tidigare forskning samt annan litteratur om ledarskap och

organisationsförändringar kan vi påstå att ledarskapet är en viktig del i genomförandet av förändringar (Ahrenfelt, 1995; Jacobsen, 2005; Mills, 2009), men hur utövas ledarskapet i dessa förändringar? Ledarskapsforskningen har sett olika ut genom åren och synen på ledarskap har förändrats genom tiderna. De äldsta teorierna om ledarskap baseras på en syn om att man inte kan skapa en ledare utan det är något man föds till, där de personliga egenskaperna (och t.o.m. de fysiska attributen) avgjorde huruvida man kunde vara en god ledare eller inte. Egenskaper som kopplades till bra ledare var karisma, mod, ambition, integritet, beslutsamhet och kognitiv intelligens. Olika “kvinnliga” attribut avfärdades vilket i samband med de egenskaper som tillräknades goda ledare uteslöt många människor från att vara passande för ledarpositioner. Samt kunde en ledare utifrån det här synsättet anses vara en bra ledare oavsett vilken förändring denna åstadkom eller inte åstadkom i organisationen. På 1940-50 talet började en syn på ledarskap kopplat till beteende snarare än personliga egenskaper uppenbara sig, där ledaren inte ansågs vara bra utifrån vem de är utan för vad de gör. Genom olika studier där medarbetare fick svara på frågor om sina chefer kom forskare fram till att det finns uppgiftsorienterade och människoorienterade ledare som antingen fokuserade på att tilldela arbetsuppgifter och ge order eller på att skapa relationer med medarbetarna och fokusera på kommunikation och stöd. Studierna pekade på att en orientering mot människor gav en mer produktiv arbetsgrupp och mer nöjda medarbetare. Problematiken med det här beteendeperspektivet är att det framhäver ett specifikt beteende som “rätt” beteende för att lyckas vara en bra ledare vilket också utesluter ledare med andra beteendeorienteringar (Mills et al, 2009). En annan traditionell teori om ledarskap är

kontingensteori som belyser att ledarskap handlar om att avgöra vilken ledarskapsstil som passar till vilken situation. Det är inte de personliga egenskaperna eller ett specifikt beteende som avgör om man är en god ledare utan det är hur man situationsanpassar sitt ledarskap. Olika situationer och olika medarbetare kräver olika ledarskap. Ledarskapet kan här i sin tur

18

anpassas efter att t.ex. vara dirigerande, stöttande, deltagande eller prestationsorienterat. Problematiken med det här synsättet är att det görs ett antagande om att ledaren enkelt kan ändra ledarstil beroende på situation.

4.2. Transformativt ledarskap och förändringsledarskap

Med åren visade forskning att ledarskapet betyder allt mindre i stabila organisationer eftersom ledarskapet då kan ersättas med fasta system och rutiner där uppgifter och ansvar delegeras till de anställda (Jacobsen, 2005). Allt mer eftersöktes ledarskapsteorier som specifikt fokuserar på organisationsförändringar och hur ledare kan transformera

organisationer och leda förändringar. En sådan teori är transformativt ledarskap som är en allmänt accepterad och modern ledarskapsteori som fokuserar på just förändring

(transformation). En transformativ ledare strävar efter att transformera organisationen genom medarbetarna, vilka upplyses om en eller flera visioner för framtiden och de långsiktiga målen för organisationen (Mills et al, 2009). Genom att involvera och bemyndiga medarbetarna ökas förståelsen kring förändringsarbetet. Det är väsentligt för den

transformativa ledaren att tänka långsiktigt och ha en interagerande och relationsskapande fokus som ger medarbetarna en känsla av värde. Den transformativa ledaren skapar

gemensamma värden i organisationen, engagemang kring de centrala visionerna och påverkar värdesynen hos medarbetarna för att få till förändring. Eftersom detta inte går att uppnå genom tvång eller rationella argument och relationer behöver ledaren skapa goda relationer och spela på social identitet, karisma m.m. Den symboliska sidan av ledarskapet är väsentligt här och den transformativa ledaren ska inspirera och aktivt påverka och skapa omgivningen (Herold et al, 2008). Att skapa en vision om framtiden, bygga upp goda och långsiktiga relationer med medarbetarna samt ha en strategisk orientering är vad som kännetecknar ett transformativt ledarskap. I kontrast till den transformativa ledaren finns den transaktionella ledaren som istället baserar sitt ledarskap på förnuft, kalkyler och utbytesrelationer med medarbetarna, där förändring uppnås genom tvång eller att locka medarbetarna med belöningar (Jacobsen, 2005). Det transaktionella ledarskapet kan kopplas till de olika ledartyperna, egenskapsfokuserade, beteendefokuserade etc. som nämnts i tidigare stycke.

När det kommer till att leda organisationsförändringar kan man också tala om

förändringsledning. Som vi såg i avsnitt 2 om tidigare forskning kan skillnader mellan transformativt ledarskap och förändringsledarskap urskiljas. Herold et al. menar ex. att förändringsledarskap skiljer sig från transformativt ledarskap genom att förändringsledaren

19

hanterar förändringsarbetet mer taktiskt än strategiskt och har fullt fokus på nuet och den specifika förändringen snarare än framtiden. Istället för att formulera visioner om framtiden berättar förändringsledaren hur saker och ting kommer se ut efter förändringen.

Informationen om förändringsarbetet är klar och tydlig och medarbetarna får möjlighet att vara med i arbetet genom att lämna synpunkter. Men det finns flera sätt formulera

förändringsledarskapets kännetecken (Herold et al, 2008).

Bo Ahrenfelt skriver om i sin bok Förändring som tillstånd (2013) om att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer. Ahrenfelt ser på förändring som något som är kontinuerligt och där ledaren bör ha en humanistisk syn på ledarskap där fokus ligger på människans upplevelse, val, kreativitet och självförverkligande. Att se medarbetaren som lärare är centralt i ett humanistiskt ledarskap och de mänskliga relationerna och mötena är viktiga i informationsflödet. Huruvida förändringsledaren lyckas i sitt arbete hänger på medarbetarnas frivillighet och därmed är det viktigt att ledaren bygger upp stabila och goda relationer och tillvaratar den inneboende potential som finns i organisationen. En

organisationsförändring som ändrar tankemönster, verklighetsbeskrivning och agerande förutsätter att förändringsledaren kan koordinera medarbetarna i riktning och mål samt skapa och underhålla helheterna. Förändringsledaren styr egentligen redan pågående processer och bör arbeta förebyggande och kontinuerligt med förändring. Med en humanistisk syn i fokus bör förändringsledaren ta andra till hjälp och uppmuntra medarbetarna till kritik och

ifrågasättande för att få olika perspektiv. Information och en kontinuerlig diskussion med medarbetarna som skapar reflektion är väsentligt där också olika typer av delaktighet i arbetet kan uppstå. Viktigt att ha med sig är att förändring tar tid och det behövs mål och

målriktning. Förändringsledaren ska skapa situationer där målen kan uppstå och respektera svårigheter genom att arbeta med dem istället för att ge upp förändringen. Med- och

motkrafter förändras hela tiden och det är något förändringsledaren ständigt behöver arbeta med. Det är viktigt att förändringsledaren skapar en motivation och tankemönster som breddar över hela organisationen samt hittar den kritiska massan, skeptikerna, och arbetar med dessa i tidigt skede i förändringsarbetet (Ahrenfelt, 1995).

4.3. Två ledarstrategier i förändringsledarskap

Dag Ingvar Jacobsen skriver i sin bok Organisationsförändringar och förändringsledarskap (2005) om förändringsledning och två olika ledarstilar som kan användas vid

20

leda förändring i en organisation, men att dessa två ledarstilar som han tar upp är någon form av idealtyp eftersom de tar fram centrala kännetecken för två olika typer av

förändringsprocesser. Den ena strategin och ledarstilen har målsättningar för en ekonomisk förbättring där formella element såsom strategi, struktur och system är i fokus för förändring. Ledarskapet är instruktivt och programmatiskt och syftar till att uppnå beteendeförändring utan att förändra medarbetarnas värdesystem. Maktbaser knutna till pengar och

arbetsförhållanden samt inflytande genom inre press och rationella argument används för förändring. Den ekonomiska strategin bygger på en idé om förändringsbehov från den

formella ledningen eller styrelsen som tar fram lösningar för att möta de problem de står inför för att sedan implementera dem i organisationen. Det här förhållningssättet till förändring fokuserar först och främst på att förändra de formella elementen inom organisationen, dvs. strukturer, strategier och teknologi vilka i sin tur ska forma beteendemönster i organisationen. De formella delarna i organisationen kan ledningen kontrollera och förändringar kan

genomföras relativt snabbt. I och med att stora informationsmängder, både extern och internt, når ledningen får personer i de höga positionerna en god överblick över vilka hot och

möjligheter som finns inom organisationen. Förändringsprocessen följer fastlagda faser och ekonomiska indikatorer används för att mäta resultaten och se om förändringen fungerar eller inte. I den här strategin har förändringsledaren sin formella makt för att driva igenom

förändringarna. Finansiella incitament som ex. belöningar knutna till resultatmål används som motivator och drivkraft för att få med medarbetarna i förändringen. Dessa belöningar kan också användas som “straff” genom att de uteblir när resultatmålen inte uppnås (Jacobsen 2005).

Den andra strategin och ledarstilen har lärande som mål och fokus på organisationen där de informella elementen såsom människorna i organisationen och kulturen står inför förändring. Ledarskapet är delegerande, stödjande och syftar till att uppnå förändring genom att förändra medarbetarnas värdesystem. Maktbaser knutna till identitet och gemensam värdegrund samt inflytande genom inspiration och beröm används för förändring. Tanken bakom en

organisatorisk strategi och ledarstil är att man först ändrar beteenden för att sedan anpassa de formella elementen till de nya beteendemönstren. Inom den här strategin betraktas

förändringen mer som utveckling, en kontinuerlig process där en förändring leder till nya förändringar. Här är inte resultat i fokus, utan lärande och organisatorisk utveckling där ledaren ska skapa engagemang och deltagande bland medarbetarna i förändringsarbetet, snarare än att ta fram lösningar och se till att implementera dem. Förändringsledaren ska

21

formulera centrala visioner och delegera uppgifter och myndighet till medarbetarna som sedan tillsammans ska utveckla lösningar och äga förändringen. Eftersom de som arbetar på den operativa delen inom organisationen har god kännedom om olika problemen har de också ofta de relevanta lösningarna på dem. Ledningen ska här agera som coach och konfliktlösare och ha en stödjande och delegerande funktion, därmed tillåts de anställda vara den centrala drivkraften vid förändringar. Genom att begränsa ledarens roll till att ha som huvuduppgift att formulera centrala visioner gällande förändringar kan det möjliggöra engagemang hos

medarbetarna att själva lösa problem genom delaktighet. Eftersom finansiella belöningar inte används för att motivera medarbetarna till förändring i den här strategin, betonas det att förändringsledaren måste framställa förändringen som någon positivt för individen. Ex. genom chansen till utveckling, förbättrad arbetssituation etc, för att få dem att vilja förändra (Jacobsen, 2005).

4.4. Motstånd i organisationsförändringar

Som vi har nämnt tidigare i bakgrunden finns det en del svårigheter i att lyckas med organisationsförändringar och uppnå uppsatta mål. Huruvida en organisationsförändring lyckas eller inte har bl.a. att göra med psykologiska faktorer som berör motivation och motstånd mot förändringar. Förändring är något som berör människor och är inte något abstrakt för individer utan innebär att de ska ge upp något stabilt för att kastas ut i något nytt. Därmed kan förändring skapa ångest och oro hos individerna som berörs. När man talar om att leda förändringsprocesser ur ett psykologiskt perspektiv blir därför begreppet motstånd mot förändring viktigt (Elmholdt et al, 2015). Men vad är motstånd, varför uppstår det och hur kan det hanteras? Henrietta Huzell skriver i sin avhandling Management och motstånd (2005) om motstånd och gör en avgränsning av fenomenet då hon framhåller att det saknar en uttalad definition på svenska. Huzell delar upp motstånd i formellt och informellt motstånd, där ett formellt motstånd kan visa sig som ex. strejker, medan ett informellt motstånd kan vara ett avvikande eller olämpligt beteende (Huzell, 2005). Motstånd kan manifestera sig både som verbalt motstånd och i handlingar. De anställda kan ex. kritisera, ironisera och förlöjliga förändringarna och förändringsledarna. Fungerar inte det verbala motståndet kan de ta till handlingar och aktivt försöka stoppa förändringen genom att ex. inte genomföra

arbetsuppgifter på det nya arbetssättet (Ahrenfelt, 2001).

Jean Helms-Mills, Kelly Dye och Albert Mills skriver i sina bok Understanding

22

uppstår, vilka handlar om (1) förståelse, (2) acceptans och (3) handling. Förstår inte

medarbetarna varför förändringen behöver genomföras, detaljerna om förändringen eller hur det kommer påverka individen kan denne göra motstånd. Oftast bygger den här barriären på dålig kommunikation från förändringledaren. Motstånden kan också uppstå om medarbetarna helt enkelt vägrar acceptera förändringen eftersom de på något vis känner sig hotade av den, vad det gäller självförtroende, arbetssituation m.m. Den sista barriären handlar om att medarbetarna ibland helt enkelt känner att de saknar kunskap, erfarenheter eller resurser för att genomföra förändringen. Motståndet kan enligt författarna minskas genom att

förändringsledaren kontinuerligt kommunicerar med medarbetarna genom hela processen. Medarbetarna behöver ha tydlig information om vad som händer och hur det påverkar dem. De som är oroliga för att inte kunna klara av de nya arbetsuppgifterna eller arbetssättet bör få utbildning och stöd i förändringsarbetet. Tillräckligt med resurser bör också tillsättas i

förändringsarbetet för att minska motståndet som handlar om rädsla hos medarbetarna om att de nu måste jobba hårdare utan att få mer. Vidare bör målsättningarna vara realistiska och medarbetarna belönas vid uppfyllda mål för att hålla dem motiverade och målinriktade (Mills et al, 2009).

4.5. Olika perspektiv inom motståndsforskningen

Huzell tar upp flera olika studier inom motstånd och har utifrån dessa kunnat konstatera att forskningen inom motstånd är splittrad. Hon nämner också flera olika perspektiv inom motståndsforskningen. Ett av dessa är organizational behaviour som rör olika teman inom bl.a. motivation, strategisk förändring, ledarskap och kommunikation. Till dessa teman kopplas individers beteenden, reaktioner och handlingar. Inom detta perspektiv förutsätts det att människor överlag är rädda för förändring och gör därför av naturen motstånd mot

förändringar. Även om det talas om motståndet som ett problem är det ett problem som kan överbryggas med rätt ledarskap, förändringsledaren behöver förstå människors beteenden (Huzell, 2005). Den behavioristiska synen på motstånd kan även kopplas till ett perspektiv som ser på motstånd som karaktärsdrag, vilket innebär att motståndet är en karaktärsegenskap hos vissa grupper och personer. Inom det här perspektivet är motstånd avvikande, irrationellt och skadligt. Detta är samma perspektiv som behandlas av Dent och Goldberg i studien som vi tog upp i avsnittet om tidigare forskning. Den här synen på motstånd kan dock uppfattas som ensidig och ett annat perspektiv, det mekanistiska perspektivet, ser istället motståndet som en naturlig reaktion hos människor som vill skydda sina egna intressen. Den här reaktionen bör varken uppfattas som bra eller dålig och är resultatet av interaktionen mellan

23

människor (Elmholdt et al, 2015). Detta perspektiv kan kopplas till det humanistiska

förhållningssättet till förändring där lärande och utveckling är fokus och motståndet ses som en del i organisationens utveckling där förändringsledaren bör lyssna till den kritik som kommer från medarbetarna.

Jacobsen påpekar att motstånd kan ses som ett naturligt element i planerade förändringar eftersom det handlar om både emotionella och politiska processer där människor kan uppfatta förändringarna som ett hot mot deras uppgifter, arbeten och grupperingar. Förändringarna påverkar enskilda människor och grupper där organisationer kan ses som sociala

konstruktioner. Upplever individen eller gruppen ett hot från förändringen motsätter de sig den. Det kan finnas både individuella och sociala orsaker till motståndet. Förhållanden i omgivningen eller teknologiska och strukturella förhållanden kan också ha en del i

motståndet. De individuella orsakerna kan röra sig om naturliga, psykologiska reaktioner mot förändring, rädsla för det okända, för att förlora en del av sin identitet, rädsla för att förlora sina arbetsuppgifter, jobbet etc. De sociala förhållandena rör sig om förluster av sociala relationer, ändrade maktförhållanden, förändrade organisationskulturer m.m. Det här

synsättet på motstånd går ihop med individuella och sociala förhållanden eftersom motståndet ses som ett psykologiskt koncept, som en naturlig del i förändringen och ledarskapet blir ett viktigt redskap för att överbrygga det (Jacobsen, 2005).

Ahrenfelt behandlar motstånd som något som ska hanteras när det väl inträffar. Motståndet kan enligt honom ses som fördelar i förändringen, som ett engagemang som måste hanteras på rätt sätt av ledningen. Eftersom människan utvecklas hela tiden behöver

förändringsledaren ta hänsyn till historien i organisationen, kulturen och ledarfilosofier och beakta informationen som finns i motståndet istället för att moralisera över medarbetarna. Förändringsledaren behöver lyssna till de anställdas kritik eftersom de har god

vardagskunskap i organisationen och kan beskriva fallgropar och möjligheter som finns för verksamheten. De anställda lär ut sin verklighet genom att formulera kritik på olika sätt, genom sin kritik visar de att de är delaktiga i processen. Ahrenfelt menar att det är de anställda som skapar resultatet, och därmed bör det finnas ett humanistiskt förhållningssätt till mål, förändringsprocesser och resultat (Ahrenfelt, 2001). Jacobsen nämner också att motstånd inte endast behöver ses i negativ bemärkelse, utan motståndet kan betraktas som en kontinuerlig debatt där man försöker komma fram till bra och dåliga lösningar. Precis som

24

Ahrenfelt menar Jacobsen att motståndet är ett tecken på äkta engagemang i verksamheten (Jacobsen, 2005).

4.6. Sammanfattning av teoretiskt ramverk

Flera empiriska studier talar för att det transformativa respektive transaktionella ledarskapet kompletterar varandra. Ex. är det svårt att få det transformativa ledarskapet att fungera om inte de transaktionella elementen gör det (Jacobsen, 2005). Vidare kan dessa två

ledarskapstyper kopplas till Jacobsens ekonomiska respektive organisatoriska ledarstilar där den ekonomiska strategin och ledarstilen påminner om den transaktionella och den

organisatoriska är lik den transformativa. Ahrenfelts syn på förändringsledarskap kan också kopplas till det transformativa ledarskapet genom flera likheter kring synsätt på deltagande och lärande. Här kan vi då tala om en mer humanistisk syn på ledarskap och motstånd, där lärande är i fokus och motstånd är neutralt. Medan det transaktionella ledarskapet samt den ekonomiska strategin och ledarstilen har en mer behavioristisk syn på ledarskap och motstånd eftersom bl.a. belöningssystem är i fokus och motstånd anses onaturligt. Eftersom vår studie fokuserar på organisationsförändringar och att leda dessa, kommer vi att använda oss av teorier om transformativt ledarskap och förändringsledarskap för att analysera vårt resultat. Och vi kommer ha nytta av både ett humanistiskt och behavioristisk perspektiv på ledarskap och motstånd i vår analys.

25

5. RESULTAT

För att inte avsiktligt avslöja vilka organisationer vi har studerat och som informanterna representerar, vilket således skulle röja den anonymitet vi har förhållit oss till, kommer vi först presentera vad som kännetecknar en offentlig respektive privat organisation. Vidare redogör vi för de förändringar som genomförs i de studerade organisationerna, utan att avtäcka vilket typ av verksamhet de ägnar sig åt. I avsnittet separeras den offentliga och privata organisationen, och resultatpresentationen utgår från tre kategorier som vi har hämtat från de huvudfrågor vi har baserat intervjuerna på. Vi gör en sammanfattning av intervjuerna löpande i texten samt styrker vissa utsagor genom citat. Intervjupersoner från den offentliga organisationen benämner vi som Informant 1, 2 och 3, och de från den privata organisationen som Informant A, B och C.

5.1. Den offentliga organisationen

Offentliga organisationer bygger på en demokratisk grund, vilar på speciallagar och har en folkvald ledning som representerar medborgarna. Offentliga verksamheter är lagreglerade eller utövar tillsyn av sådan verksamhet, där en förvaltning har invånarna och medborgarna som målgrupp och finansieras av skattemedel. Förvaltningen organiserar sin verksamhet utifrån demokratiskt formade beslut, regel- och lagföljande samt offentlighetskravet. Målen är mångdimensionella, kontinuerliga och det är svårt att entydigt fastställa dess effekter (Casula & Ivarsson, 2013). Den offentliga organisationen som vi har valt att studera är en statlig myndighet som i dagsläget genomför omfattande förändringsarbete i hela

organisationen nationellt. Vi har valt att studera de avdelningar som är förlagda i Malmö där tre informanter som intresserade sig för studien valde att delta i studien samt uppfyllde inkluderingskriteriet som tidigare redogjorts under metodavsnittet.

5.1.1. Förändringsarbetet

Den offentliga organisationen har tillämpat en planerad förändring och bakgrunden till organisationsförändringen grundar sig i att en ny ledning tillsattes som såg ett

förändringsbehov, vilket också visade sig vara efterlängtat i organisationen. Den tidigare ledningen hade haft en auktoritär stil vilket märktes genom hela organisationen och

framförallt hos mellancheferna som hade en stor press uppifrån. Informant 3 berättar att de under den gamla ledningen arbetade utifrån kortsiktiga perspektiv där problem alltid löstes genom s.k. brandkårsutryckningar istället för att ha ett långsiktigt perspektiv på hur man ska