4.7 Ledarskapet i Förändringsprocesser
Enligt Jönsson och Strannegård (2014) läggs väldigt stor press på ledarna i en förändrings-process och under strategiska förändringar. Det förväntas av en ledare att vara ansvars-tagande i både upp- och nedgångar och ofta beskylls ledarna när fatala misslyckande är faktum. Jönsson och Strannegård (2014, sida 128) beskriver en av ledarens uppgift i en organisation enligt följande:
”Färdriktningens ska styras av en vision grundad i företagets affärsidé och kärnvärden, och företagets strategi ska balansera styrkor och svagheter hos det egna företaget å ena sidan, och de möjligheter och hot som finns i omgivningen å den andra. En god ledare och strateg förväntas klara av att analysera denna omgivning och förutse hur den kommer att förändras för att på bästa sätt använda företagets styrkor och kärnvärden”
Vidare poängterar Jönsson och Strannegård att ledarskapet inte begränsas vid individnivå utan kan definieras på flera nivåer från en global och samhällsnivå till bransch-, företags-, och individnivå där varje nivå representerar olika aspekter i ledarskapet och implicit betonar komplexiteten.
Ledarskap i sig är ett väldigt brett område med många olika teorier och enligt Yukl (2012) finns det inte ett optimalt vis att leda på utan beror på flera aspekter som bland annat organisation, processer, individer och kultur. Komplexiteten visar sig även i det breda utbudet av ledarskaps böcker samt idéer, exempelvis ger Alvesson m.fl. (2012) 6 olika synvinklar på ledarksap som dem valt att kalla för metaforer. Vidare benämner Yukl (2012) minst 7 nya övergripande ledarksapsinriktningar.
En ledarskapsmetafor som Alvesson m.fl. (2012) beskriver är ”ledaren som kompis” och syftar till att ledaren tar en sådan roll som till stor del kan efterliknas kompisar. Ett av de huvudsakliga målen med detta ledarskap är att säkerställa att alla underställda mår bra och trivs i organisationen vilket kan göras på flera sätt, blandannat genom uppmuntran, deltagande, behjälplig och en skyddande faktor.
organisation bjuds in för att med sin erfarenhet vara med och påverka de beslut som i vanliga fall tas av chefen i organisationen. Genom att inkludera fler individer i besluten känner de sig ofta uppskattade och behövda vilket ökar tillfredsställelsen hos individen. På detta vis skapas en större acceptans för besluten som tas då de involverade redan fått ge sin synvinkel på förändringen vilket är en viktig aspekt för lyckade förändringsprocesser. Tyvärr finns det inte tillräckligt många konsekventa forskningsansatser inom ämnet som visat på en tydlig positiv effekt av deltagande ledarskap utan det har varierat från fall till fall, vilket i sin tur kan förklaras av komplexiteten i grupper och därmed även vilket ledarskap som behövs.
Nära besläktat med deltagande ledarskap är ledarskap i grupper. Enligt Yukl (2012) finns det flera fördelar med att förlägga arbetsinsatser på hela grupper i stället för på individer eftersom grupparbete tenderar att öka effektiviteten och produktiviteten men även mångfal-den av lösningarna då flera individer är med och bidrar med sina åsikter. Det finns bevis på att arbete i grupp bidrar positivt till individers tillfredsställelse samt engagemang då gruppens medlemmar hjälper, stöttar och tar ett gemensamt ansvar samt initiativ i ärenden. Arbete i grupp skapar även möjlighet att lära av andra samtidigt som samarbete och tolerans för mångfald utvecklas hos individen.
Yukl (2012) nämner ett par anledningar till varför människor tenderar att motsätta sig förändringar inom en organisation, däribland misstro, tvivel, rädsla och motvilja mot högre makter. Generellt består förändringsprocessen av tre stadier som kan benämnas som upptining, förändring och nedfrysning. Det är viktigt i ledarskapet att förstå att varje stadie tar en viss tid och det måste få ta tid, alternativet är att motsättningarna blir allt större om exempelvis upptiningen stressas igenom. För att underlätta processen och optimera möjligheten till en lyckosam förändringsprocess så finns det åtgärder som en ledare kan ta till. Yukl rekommenderar att på det politiska planet identifiera troliga supportrar och motståndare, sätta ihop refernsgrupper som hjälper till att styra och föra organisationens interna talan, genomföra mindre symboliska förändringar och ta lärdom av utfallet likt en pilotstudie. På det sociala planet rekommenderar Yukl (2012, 407) följande åtgärder:
4.7. Ledarskapet i Förändringsprocesser
• Formulera en tydlig vision för de troliga fördelarna • Förbereda människor för förändring
• Hjälpa människor hantera förändringen • Erbjuda möjligheter till tidiga framgångar • Hålla människor informerade
• Visa ett fortsatt engagemang genom förändringen
Analys
I följande kapitel kommer en analys av empirin presenteras med basis i den utvalda teorin som presenterats i Kapitel 3 och 4. Kapitlet kommer inte inkludera mina egna synpunkter utan kommer endast presentera en teoribaserad analys.
5.1 Syn på Strategiskt Arbete
Både Chalmers Studentkår och Maskinteknologsektionens styrelser arbetar i stor grad efter Lindkvist m.fl. (2014) definition av strategiskt arbete. Båda organisationerna har ett stort fokus på uppsatta mål och arbetar aktivt med att uppnå dessa mål. Det som skiljer de två organisationerna åt är hurvida de har ett fokus med en lång horisont där Maskinteknolog-sektionen inte har samma långsiktiga planer som Chalmers studentkår. Genom att jämföra organisationerna med Mintzberg (1987) uppdelning i fem olika strategidefinitioner kan man se att bägge organisationerna följer definitionerna för ”plan”. Inom Maskinteknolog-sektionen har man ofta problem med att störande, brådskande, moment avbryter det som dom själva definierar som strategiskt arbete. Det kan genom Mintzberg syn definieras som strategi som ett handlingsmönster. Styrelsen agerar regelbundet på nya förutsättningar där många handlingar bidrar till organisationens utveckling vilket enligt Lindkvist m.fl. (2014) är definitionen av strategiskt arbete. Organisationerna skiljer sig från normen hurvida strategiskt arbete genomförs i organisationer eftersom i många större företag finns det en styrelse och ledning som arbetar med endast strategiska frågor medans andra har till
5.2. Kontinuitet
uppgift att genomföra dessa, likt Figur 4.1. Organisationerna i den här uppsatsen både planerar och genomför allt arbete, även om det finns möjlighet att ta hjälp från andra organ.
Om de två organisationerna ska placeras ut i Whittingtons uppdelning av strategi, se Figur 4.2, så placerar de sig båda på den pluralistiska sidan då de inte har till syfte att vinstmaximera organisationerna utan har andra syften än rent resultat orienterade. Det går även väl ihop med strategi som perspektiv enligt Mintzberg (1987). På axeln för processer i Figur 4.2 vill båda organisationerna placera sig själva på den ”planerande” sidan. Maskinteknologsektionen bör dock definieras lite mer åt ”gradvist uppträdande” då de inte har samma rutiner kring långsiktiga mål och samtidigt har fler störande moment som formar den slutgiltiga strategin. Den här definitionen faller även väl med Lindkvist m.fl. (2014) definition av störande moment där man under arbetets gång måste ta hänsyn till oförutsägbara händelser som påverkar det strategiska arbetet, se Figur 4.3, vilket antyder att bara en liten del av den planerade strategin faktiskt genomförs i slutändan.
5.2 Kontinuitet
I teori kapitlet beskrivs det hur viktigt det är med en bra kontinuitet inom strategiskt arbete samtidigt som det poängteras att det tar tid att skapa kontinuitet och kräver rätt förutsätt-ningar. Inom Chalmers studentkår finns det en lång tradition samt ekonomiska medel att ha två generationers styrelser heltids arvoderade under en period i övergångsfasen vilket skapar en hög kunskapsnivå och kontinuitet mellan åren. På Maskinteknologsektionen finns dessvärre inte samma rutiner och det poängteras att i många fall är den bristfällig på grund av tidigare engagemang inom sektionen som måste avslutas innan arbetet i styrelsen kan ta vid och därmed tar upplärning och överföring av idéer och kunskap stryk.
Chalmers Studentkår har som en del i deras kontinuitetsarbete och överlämning att presen-tera ett utkast på verksamhetsplan för nästkommande verksamhetsår. Motiveringen till att avgående styrelse gör en plan är att de troligtvis har den högsta kunskapen i slutet av sitt verksamhets år och därmed kan fokusera på det kritiska och samtidigt har de fått erfarenhet kring vilka målsättningar som är realistiska. På så vis undviker Chalmers Studentkår delar av den ineffektivitet det innebär att byta ut styrelsen.
5.3 Kultur
Enligt Avsnitt 4.2 kan kultur vara en positiv så väl som negativ aspekt i avseende för strategiskt arbete. Båda organisationerna i den här uppsatsen har en lång historia och en djupt rotad kultur vilket kan bidra till att väga upp för en lite lägre kunskapsnivå inom styrelsen i början av mandatperioden. Detta är dock endast fallet då styrelserna väljer att genomföra arbete som är väl dokumenterade och håller sig till en relativt ”normal” verksamhetsplan. De tillfällen styrelsen väljer att genomföra strategiska arbeten som ter sig vara utanför ”boxen” så kan kulturen påverka negativt genom att motverka deras initiativ eftersom liknande arbete inte gjorts innan och är allmänt accepterat inom sektionen.
5.4 Organisatorisk Analys
Båda organisationerna i uppsatsen genomför någon form av organisatoriskt analys, däremot skiljer deras tillvägagångssätt. Chalmers Studentkår tar hjälp av fullmäktige, som ska föra studenternas talan, för att analysera organisationen och sätta upp tydligt definierade mål för framtiden. De strategier, mål och visioner som fullmäktige beslutar om är sedan grunden till ett långsiktigt arbete som bryts ner i detaljplaner i deras verksamhetsplan. Den organisatoriska analys som genomförs har studenterna i fokus och är därav inte av samma karaktär som i ett vinstmaximerande företag. Maskinteknologsektionen gör också en analys av sektionen, dock med ett kortare perspektiv och utan att definiera tydliga visioner. Fokus på Maskinteknologsektionen är inom 5 år och innefattar inte en övergripande vision. En betydande skillnad är att Maskinteknologsektionens styrelse är dem som genomför analysen med intuitionen att göra det som är bäst för organisationen, medans Chalmers Studentkår tar hjälp av externa åsikter i form av studentrepresentanter.
5.5 Motivation
Adolfsson förklarar att, generellt sett, individerna i Chalmers Studentkår har haft en längre ideellt aktivt karriär inom Chalmers Tekniska Högskola och av den anledningen vet tydligare vad som förväntas av dem i Chalmers Studentkårs styrelse, till skillnad från Maskinteknologsektionens styrelse där det finns flera exempel på individer som inte engagerat sig aktivt på högskolan tidigare. Av samma anledning anser Adolfsson att det sker en naturlig sållning av aspiranter till Chalmers studentkårs styrelse där de som söker sig till
5.5. Motivation
den styrelsen har ett genuint intresse och en stor motivation att arbeta för gemene student vid Chalmers Tekniska Högskola. Samma sållning sker inte vid Maskinteknologsektionen och tillsammans med det faktum att det är färre aspiranter till de olika posterna resulterar i en grupp studenter som inte har samma motivation och intresse som de i Chalmers Studentkårs styrelse.
Karlsson beskriver hur engagemangsnivån kan sjunka drastiskt hos vissa individer när de inser vad som förväntas av dem i arbetsmängd i det ideella arbetet och dessa individer är ofta de personer som sökt sig till styrelsen utan att vara genuint intresserade av dess arbete likt det Adolfsson beskriver. Det här går att koppla till Herzberg (2017) tvåfaktorsteori kring motivation som består av hygienfaktorer, som är grundläggande aspekter för att kunna känna sig tillfredsställd med arbetet, och motivationfaktorer, som bidrar till ökad motivation. Det går att hitta ”själva arbetet” under motivationfaktorerna. I fallet som beskrivs av Adolfsson så finner inte individerna arbetet genuint intressant. Vidare finnes arbetsförhållanden som en hygienfaktor, och i relation till Karlssons berättelse så anser vissa individer att arbetsbelastningen inte är vad de förväntade sig. Dessa punkter bidrar till en markant lägre motivationsnivå.
Vidare beskriver Donaldson och Preston (1995); Skärvad och Olsson (2017) att alla indivi-der har egen intressen och ställer olika krav och önskemål för att bidra till organisationen, om det så handlar om pengar, tid eller engagemang. Ingen av organisationerna beskriver någon process som tyder på att de på ett systematiskt sätt analyserar de interna egenintres-sena. Tidigare i det här kapitlet går det att läsa hur organisationerna analyserar omvärlden och dess intressen för att kunna styra verksamheten och skapa visioner för framtiden, dock görs inte detta för de interna intressena. Enskilda ledamöter i styrelserna har dragit slutsatsen att alla har någon form av agenda med sitt engagemang vilket kan skilja sig stort från individ till individ.
Metle har personligen analyserat olika nivåer av personliga incitament och kommit fram till att de till viss del skiljer sig och till viss del är den samma för individer i Maskin-teknologsektionens styrelse som i Chalmers studentkårs styrelse. I relation till Maslow’s behovstrappa så uppfylls generellt sett de grundläggande behoven, så som fysiologiska,
trygghet och kärleksbehoven. Det innebär att dessa inte längre bidrar till en vidare motiva-tionsfaktor. Det som Metle beskriver som personliga incitament kan anses vara antingen självhävdelsebehov eller självförverkligande, i grunden handlar det om att åstadkomma något, antingen för interna, personliga, mål eller för att externa parter ska ge en bekräftelse av något slag, exempelvis fördelar vid arbetsansökningar. Individernas incitament kan relateras i än högre grad till Herzbergs motivationsfaktorer där Metle har identifierat flera faktorer som bidrar till en ökad motivation genom incitament. Dessa faktorer faller väl in med alla motivationsfaktorer nämnda i Tabell 4.1.