Ledningsgruppen för sociala investeringar i Norrköpings kommun bestod hela tiden av kommunens ekonomichef (ledningsgruppens ordförande), berörda förvaltningschefer, en teamledare för sociala investeringar samt en folkhälsocontroller. Initialt utsåg kommun- styrelsen dessutom en referensgrupp beståendes av några politiker, bland annat ett par kommunalråd, som fick ett särskilt ansvar för att på avstånd hålla sig uppdaterade om arbetet med sociala investeringar och de ingående projekten. Efter en tid bjöds referensgruppen in till ett ledningsgruppsmöte för att ta del av diskussionerna. Mötet föll väl ut, vilket ledde till en stående inbjudan till referensgruppen. Det aktiva deltagandet från politikerna medförde
52 Brulin och Svensson (2011) 53 Fjertorp (2010)
3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Kapit
att det skedde en viktig politisk förankring gentemot den politiska ledningen gällande potentiella och pågående projekt. Samtidigt blev betydelsen av att kontinuerligt diskutera de inblandade aktörernas roller påtaglig, bland annat när det gäller beslutsfattande. Samtliga påverkade varandra, där diskussionen mellan politiker och anställda mycket väl kunde röra både vad- och hur-relaterade frågor, vilket i sin tur kunde bidra till att gränserna mellan de två ledningssystemen blev otydligare. Det i sig behöver inte vara ett problem, utan en ökad integration av de två systemen kan betraktas som en fördel då det innebär att de går i takt med varandra i riktning mot övergripande mål.54 Men oavsett är det av vikt att kontinuerligt avsätta
tid för att diskutera rollfördelningen för att säkerställa en utveckling i önskvärd riktning. Avseende just roller i ledningsgruppen har följande uppdagats utifrån vår studie av Norrköpings kommun:
• I samtal med representanter för Norrköpings kommun lyftes förvaltningschefernas roll fram som viktig för det aktiva ägarskapet. Dessa ansågs betydelsefulla för att fånga upp och lyfta fram potentiella sociala investeringsprojekt, inte minst via verksamhetsplanerna. De betraktades även som viktiga för att kunna hantera samverkan inom projekt och över förvaltningsgränser i arbetet med metodprövning, metodutveckling eller social innovation, och på lång sikt multiplikatoreffekter.
• Även ekonomichefens roll lyftes fram som viktig. Att det var kommunens ekonomichef som hade det övergripande ansvaret för driftägarskapat ansågs signalera att sociala investeringar var en viktig ekonomisk och social fråga i kommunen. Ansvaret gav arbetet viktig legitimitet, både internt i kommunen och externt gentemot exempelvis andra kommuner och SKL. • Under den period vi följde ledningsgruppens arbete blev det dessutom tydligt att teamledaren
och folkhälsocontrollern utgjorde viktiga delar i helheten. Dessa jobbade bland annat aktivt med de bakomliggande processerna i arbetet med sociala investeringar, exempelvis genom att dokumentera rutiner, agera bollplank åt personer som var i olika delar av ansökningsfasen, ta fram riktlinjer för processuppdateringar etcetera. Tillsammans utförde det uppgifter som i mångt och mycket handlade om att säkerställa att arbetet med sociala investeringar faktiskt fungerade.
Sammansättningen av ledningsgruppen täckte alltså in centrala funktioner; ledande personer inom både det politiska och administrativa ledningssystemet, samt ytterligare anställda vars roll var att hålla ihop arbetet och driva det framåt utifrån ett mer administrativt perspektiv. Vår tolkning är att den fördelningen var en bidragande faktor till den kontinuitet som fanns i arbetet, och att kommunen betraktas som ledande i Sverige när det gällde organisering och styrning av sociala investeringar.
När ledningsgruppens sammansättning beaktas är det dock inte bara funktionerna i sig som är viktiga att beakta, det vill säga vilka roller personerna har i kommunen. Två andra aspekter som vi lyfter fram här är dels gruppens gemensamma tolkningsram, dels gruppens sammansättning utifrån ett mångfaldsperspektiv.
54 Jannesson et al. (2014)
3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Kapit
Alla människor har en egen tolkningsram utifrån vilken beslut fattas.55 Tolkningsramen
innefattar bland annat grundläggande uppfattningar och övertygelser om vad som kan betraktas som mer eller mindre lämpligt i en given situation, samt tidigare erfarenheter och influenser utifrån vilka vi tolkar det vi ser och upplever. När en grupp bildas tar var och en av gruppmedlemmarna med sig sin tolkningsram in i gruppen, vilket gör att det på gruppnivå mycket väl kan finns harmonierande likväl som konflikterande tolkningsramar – gruppmedlemmarna tycker/tolkar saker någorlunda lika respektive olika utifrån en given situation.
En ledningsgrupp för sociala investeringar som har en gemensam övertygelse om vikten av att alla barn och ungdomar går i skolan och åtminstone får godkända betyg – det anses skapa goda förutsättningar för egenförsörjning och ett gott liv – kommer sannolikt utan motstånd ta till sig forskningsrapporter som stöder den utgångspunkten. De kommer å andra sidan sannolikt ha kraftiga invändningar mot och avfärda rapporter som argumenterar för att det inte går att bevisa att goda betyg leder till minskad risk för utanförskap. Det är därför nödvändigt för gruppen att avsätta tid för att medvetandegöra vad den sammantagna tolkningsramen utgörs av, då den tydliggör vad den faktiska anledningen till beslut är.56 Det skapar i sin tur viktiga
förutsättningar för konstruktiv kritik om dessa anledningar är relevanta utgångspunkter eller ej.
Vi menar alltså att det inte finns några objektiva beslut, utan alla beslut fattas med utgångspunkt i befintliga tolkningsramar. Valet av vilka person som ska vara en del av ledningsgruppen för sociala investeringar innebär därmed också ett val av vilka specifika tolkningsramar som ska vara utgångspunkten för beslut. Tolkningsramar utvecklas förvisso med tiden, bland annat utifrån erfarenheter, men de centrala utgångspunkterna är vanligen trögrörliga. Att då ha personer i ledningsgruppen som i mångt och mycket har harmonierande tolkningsramar ökar sannolikheten för att tendenser av så kallat grupptänkande (eng. group think) uppstår. Det innebär bland annat att graden av ifrågasättande är låg, och att vara överens i gruppen anses vara tillräckligt bevis för att ett antagande ska betraktas som korrekt.
Ett sätt att minska risken för grupptänkande är således att utgå ifrån ett tydligt mångfalds-
perspektiv när ledningsgruppen sätts samman. Det innebär att faktorer som kön, etnicitet,
ålder, yrkeserfarenhet och specialistkompetens beaktas, och att ledningsgruppens sätts samman utifrån ett bejakande av mångfald. I de fall det på förhand är bestämt att vissa specifika funktioner i kommunen ska inkluderas i ledningsgruppen för sociala investeringar behöver mångfaldsfrågan lyftas till en högre nivå för att säkerställa att rekryteringsarbetet långsiktigt utgår ifrån ett tydligt mångfaldsperspektiv.