Ledningsgruppens övergripande uppgifter
3.3 Placeringen av det aktiva ägarskapet för sociala investeringar
Det aktiva ägarskapet för sociala investeringar kan utövas internt inom en kommun eller externt av en annan aktör. Valet mellan en intern eller extern placering bör framför allt vara relaterat till synen på kommunen som organisation eller som geografiskt område. Är det förstnämnda i fokus (kommunen som organisation) är det naturligt att den kommunalpolitiska ledningen står för det övergripande aktiva ägarskapet. Men det i sig hindrar inte att kommunen låter andra aktörer utgöra en del av arbetet med sociala investeringar. Är kommunen som geografiskt område utgångspunkten är det inte nödvändigt att kommunen i sig utövar det aktiva ägarskapet, utan det kan exempelvis vara förlagt i en stiftelse där en rad olika aktörer, som kommunen, landstinget och privata företag är ”delägare”. Valet mellan en intern och extern placering av ägarskapet kan också relateras till utgångspunkten för de ekonomiska kalkyler som görs för de olika sociala investeringsprojekten. Ligger fokus primärt på kommunalekonomiska utfall är det mer lämpligt med ett internt placerat ägarskap då det handlar om kommunalekonomisk effektivitet. Är fokus däremot på samhällsekonomisk effektivitet kan ett externt placerat ägarskap vara ett naturligt val.
I Norrköpings kommun fanns alltså det övergripande aktiva ägarskapet internt hos kommun- fullmäktige och kommunstyrelsen, medan det aktiva driftsägarskapet fanns hos den central- iserade ledningsgruppen för sociala investeringar. Genom en sådan skapades förutsättningar för att beslut togs utifrån ett kommunalt helhetsperspektiv. Enligt ledande aktörer i Norrköpings ledningsgrupp underlättade den centraliserade placeringen genomförandet av så kallade samverkansprojekt, det vill säga där olika förvaltningar samverkade inom ett och samma projekt. I sådana projekt är det lätt hänt att respektive förvaltning ser till sitt eget bästa, men genom att förvaltningscheferna tillsammans utgör en stor del av ledningsgruppen kan en helhetssyn få företräde i förhållande till särintressen.
Den huvudsakliga nackdelen med ett centralt placerat driftägarskap är att helhetssynen kan komma att överskugga detaljer som vid en mer lokal placering hade uppmärksammats. En helhetssyn kan medföra att viktiga nyanser suddas ut.63 I en del kommuner har driftägarskapet
placerats hos socialförvaltningen, men en rad andra alternativ är också möjliga. Mycket av det vi resonerar om i rapporten totalt sätt är lika tillämpbart oavsett var driftsägarskapet placerats, men vår utgångspunkt generellt är en centraliserad placering. Primärt för att vi ser ett antal fördelar med en sådan, framför allt den legitimitet som arbetet skapar när personer med funktioner som ekonomi- respektive förvaltningschef tillsammans utgör stora delar av driftägarskapet. Den kommun som valt eller kommer välja en mer decentraliserad ansats bör därför läsa rapporten utifrån det perspektivet, och därmed kontextanpassa en del resonemang. När det istället gäller en extern placering av det aktiva driftsägarskapet har vi nämnt några situationer när en sådan kan vara aktuell. Ett ytterligare argument för en extern placering kan vara att försöka erhålla mer ekonomiska resurser att investera än vad som är möjligt vid en intern placering. Genom att skapa en egen juridisk person för sociala investeringar öppnas möjligheten att få tillgång till externt kapital, exempelvis från privata företag. Oavsett anledning till en extern placering är stiftelseformen ett tänkbart alternativ.
63 Jonsson och Jonsson (2011) 3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Kapit
Stiftelseformen har använts i många sammanhang för att frigöra resurser för olika ändamål. Mest känd i Sverige är kanske Knut och Alice Wallenbergs stiftelse. Stiftelseformen kan vara användbar för att skapa sociala investeringsförutsättningar samt för att ackumulera kapital för att arbeta långsiktigt kring barn och unga. […]
I mer direkt form drivs olika former av socialtjänst och sjukvård i ett tjugotal olika stiftelser i Järnaområdet utifrån en antroposofisk grund. Verksamheten omsluter mer än 500 miljoner kronor årligen. Stiftelseformen har gjort det möjligt att ackumulera kapital för att arbeta långsiktigt utifrån en helhetssyn på människan.
Man skulle kunna tänka sig att kommuner som vill agera långsiktigt och förebyggande kring barn och unga skulle kunna skapa en social investeringsfond för detta ändamål och placera denna i en stiftelse av något slag. Detta är i sak inte konstigare än att en kommun skapar ett bolag för industrifastigheter, utbildningsändamål eller något annat som rör den fysiska infrastrukturen. Det handlar ytterst om att hitta en juridisk form som gör det möjligt att förvalta och utveckla medel ur ett långsiktigt perspektiv.64
Det finns ett flertal andra potentiella alternativ, likväl som helt andra finansierings- och samarbetsmöjligheter. För en genomgång av ett antal av dessa rekommenderar vi SKL-skriften ”Värdet av en god uppväxt – Sociala investeringar för framtidens tillväxt” från år 2012.65
3.4 Sammanfattning och checkfrågor
I kapitlet diskuteras vem som bör äga sociala investeringar och vad det aktiva ägarskapet består i. Kapitlet inleds med att kommuners dubbla ledningssystem – den politiska och administrativa ledningen – diskuteras, framför allt utifrån innebörden av de två delarna och relationen mellan dem. Därefter förs en diskussion om det aktiva ägarskapet för sociala investeringar, det vill säga att det finns aktörer med mandat att skapa goda förutsättningar för att verksamheten ska kunna bedrivas på ett framgångsrikt sätt. Det övergripande ägarskapet bör finnas hos den högsta politiska ledningen, medan det aktiva driftägarskapet, det vill säga att operativt säkerställa att arbetet fungerar på ett tillfredställande sätt, bör finnas hos en ledningsgrupp för sociala investeringar.
I de fall kommunen betraktas som en organisation finns det övergripande ägarskapet hos kommunfullmäktige och kommunstyrelsen, medan driftägarskapet bör finnas hos en lednings- grupp centralt placerad i det administrativa ledningssystemet. Betraktas kommunen i istället som ett geografiskt område är förmodligen både det övergripande ägarskapet och driftägarskapet placerat externt i förhållande till kommunen som organisation, exempelvis hos en region eller i en egen juridisk person. Det senare alternativet syftar primärt till att få tillgång till externt kapital som kan utnyttjas för bland annat kommunal verksamhetsutveckling.
64 SKL (2012a, sid. 32–33) 65 SKL (2012a)
3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Kapit
3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Kapit
Därefter diskuteras sammansättningen av ledningsgruppen för sociala investeringar med fokus på vilka roller som bör vara representerade. Det argumenteras för en kombination av höga chefer, andra anställda samt politiker. Uppgifterna i det aktiva driftägarskapet diskuteras också, det vill säga att (1) hantera nya förslag på sociala investeringsprojekt, (2) hantera pågående investeringsprojekt med fokus på att skapa förutsättningar för multiplikatoreffekter, (3) via stödjande processer tillse att skapade multiplikatoreffekter upprätthålls, samt (4) kommunicera innebörden och utfallet av arbetet med sociala investeringar.
Frågeställningen som behandlas i kapitlet har följande checkfrågor kopplad till sig:
3. Det aktiva kommunala ägarskapet för sociala investeringar
Har ni beaktat skillnaden mellan kommunen som organisation och som geografiskt område, samt kommit överens om vad som är er utgångspunkt?
Har ni beaktat hur synen på kommunen (som organisation eller som geografiskt område) påverkar arbetet med sociala investeringar?
Har ni beslutat var det övergripande ägarskapet och driftägarskapet för sociala investeringar ska vara placerat och varför?
Har ni beslutat vilka som ska ingå i ledningsgruppen för sociala investeringar och varför? Har ni beslutat vilka arbetsuppgifter ledningsgruppen för sociala investeringar ska ha? Har ni utarbetat strategier för hur ledningsgruppen för sociala investeringar ska arbeta
med beslutade arbetsuppgifter?
Har ni utarbetat strategier för hur ledningsgruppen för sociala investeringar ska vara relaterad till kommunens övergripande ledning, och framför allt den politiska ledningen, för att säkerställa goda förutsättningar för utveckling av multiplikatoreffekter?